集团管控体系构建研究.docx

莫道书生空议论，头颅至处血斑斑目录一、集团管控基础2（一）集团管控的定义2（二）集团管控的功能3二、集团管控模式4（一）“三分法”管控模式4（二）“四分法”管控模式6三、集团管控分析框架7（一）集团业务组合分析及管控模式选择81、业务组合分析82、管控模式选择9（1）选择主要维度9（2）管控导向的确定10（二）集团组织结构（含治理结构）设计101、治理结构设计10（1）治理结构常见模式及特点10（2）治理结构设计要点112、组织结构设计12（1）组织结构基础12（2）组织结构设计方法12（三）集团责权体系与流程设计131、集团流程设计132、责权体系设计13（四）集团全面预算体系及业绩管理体系设计141、全面预算体系设计14（1）全面预算的组织14（2）全面预算的制定14（3）全面预算管理的实施与控制142、业绩管理体系设计1516集团管控体系构建咨询师 张伟 Email: MSN:zw_笔者一直从事人力资源管理咨询工作，在企业咨询不断深入的过程中，发现咨询内容已经不能简简单单地采取“脚痛医脚，头痛医头”的方式解决，因为那只缓解了疼痛，而没有祛除病根，这对企业是不负责任的。再者，人力资源管理是企业管理的一部分，不能割裂它与企业运营的联系，所以，本人秉持人力资源咨询上与企业战略承接，下与企业业务匹配的思路去系统考虑问题，希望能够提供给客户更有价值的解决方案。“集团管控”的很多内容笔者认为很多都已经纳入人力资源管理咨询的范畴，比如组织架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。但是细化进去就会发现有人力资源职能的管控、营销管理职能的管控、生产运营职能的管控等等，需要咨询人员具备较深的管理理论功底、企业管理经验并对客户企业相当熟悉才能够制定较为适用的管控制度。笔者也是“心血来潮”，试图驾驭一下“管控”这个领域，伴随着自己咨询和学习，我的理解肯定和现在会有出入。一、集团管控基础（一）集团管控的定义集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。集团管控的形式主要有以下几种：1、母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控； 2、母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如保险公司总分管理模式； 3、母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。（二）集团管控的功能企业的内部管理就是一张纵横交织的网，而集团管控就是在总部和各下属单位之间更大的网，当然集团可以根据下属单位的战略地位、资源系统性和发展阶段考虑是不是要把它纳入网的中心。集团管控要体现出集团四方面的力量，即战略力、组织力、执行力和控制力。唯有这样，集团才有存在的价值，不然自身费用的消耗和下属单位价值的滥用，使自身沦为下属单位的笑柄，造成“集而不团”的窘境。不论集团总部是强势的还是弱势的，集团管控都要有清晰的发展战略，要有协调各下属子公司/分公司/事业部的能力，并能保证各种指令得到施行，保证资源用到该用的地方，并能够通过绩效考核达到检查监督的目的。笔者在阅读国内外出版作品的基础上认为集团管控包含以下几项功能，即战略、组织、经营、投资与控制（SOMIC）五个方面：1、战略（Strategy）。集团要制定总体的企业战略，其中涵盖了企业的战略愿景和使命，并说明具体的业务战略和职能战略在母子公司间是如何开展的。2、组织（Organize）。集团管控要说明企业是通过一种什么样的内部关系联系在一起的，即要说明组织架构是如何构成，企业文化是否真的发挥作用，母子文化是否和谐匹配，内部协同是否具备良好的责权体系和管理流程。3、经营（Manage）。经营层面要解决的是集团和下属单位在业务流程、技术研发、信息管理以及业绩管理方面的关系。4、投资（Invest）。投资管理是集团对于下属单位上缴利润的资本支出，作为集团总部必须保证股东利益最大化。另一方面下属单位的自行投资也要进行管理，避免不必要的风险，总部具体参与相应的项目可行性研究、项目审批等事项。5、控制（Control）。集团对于整体目标在下属单位的实施过程需要及时监控，以便出现误差时可以及时调控。在这里，最主要的措施是全面的预算管理体系，这属于事前与事中控制，预算包括了固定预算、弹性预算、滚动预算及概率预算，其本质是对于企业资源的二次分配过程，因为资源毕竟是有限的，要用在刀刃上。当然，集团对于下属单位整体业绩的考察属于事后控制了，不控制好预算，往往就会失控，绩效多数都不会好。二、集团管控模式（一）“三分法”管控模式集团管控模式三分法为大家所熟悉，遭到的批判也非常多，但是它为我们提供了一个思考的角度，还是很有借鉴意义的，当然现在还有四分法，其实本质上还是对三分法的进一步细分。三种管控模式集团都必须在财务管理和投资管理方面加大控制，保证公司稳定的现金流，谨防财务风险；而在战略型管控中，集团加大了对下属公司在整体人才培养、营销管理、危机公关等方面的一致性；操作型管控更是自上而下，一管到底，包含了公司的方方面面，事无巨细，具体如下图所示。1、财务管控型。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。一个新的发展趋势是，成熟的财务型管控模式往往不再是单一的坐等分红的消极运作，而倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动，GE公司就是采用这种“主动”财务型管控模式的典范。 2、战略管控型。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3、操作管控型。总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。总而言之，以上三种管控模式其特点会根据衡量指标存在差异，总结如下表。衡量指标财务管控型战略管控型操作管控型业务特点-多个非相关独立业务-两个、三个甚至更多个相关联业务-单一或基本单一业务单元定位-价值追求着-战略规划者-生产经营者战略管理-以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应制订集团战略远景和方向以指导下属单位运作具体战略制订和实施业务介入基本不介入，强调财务绩效的实现管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现具体经营决策和经营活动资源及共享服务-监控关键的财务指标-注重协同效应或经济效益-集团提供几乎所有服务案例-和记黄埔-英国石油-壳牌石油-飞利浦-西门子-宝洁（二）“四分法”管控模式 由于“三分法”过于简单的割裂了集团的管控行为，往往集团不可能采取单一的管控模式，而是混合式的，而且有的管控行为不能简单地划归到某一个模式。由此，四分法对于集团管控进行了更为细致的解读，以迎合这种管理模式。“四分法”当然也存在着一定的片面性，但是相比于“三分法”会对集团行为有更精确地解读。1、 孵化财务型。集团通过购并、整合、拆分和内部培养等方式成立新的公司，类似与财务型管控，集团只重视下属公司的财务状况、资产情况等，只要下属单位完成财务指标即可。集团只负责孵化新的企业（战略支撑点或者利润增长点），剥离瘦狗。2、 战略指导型。集团下属单位的业务相关性不是太强，集团的管控更多地是从战略指引、财务监督、风险规避等方面实施。具体的业务运营则需要下属单位自行决策实施，可以对集团进行审批、备案等。3、 战略协同型。集团下属单位的业务相关性较强，集团为了发挥“1+12”的协同效应，充分利用各下属单位的资源优势和经营优势，产生互补，提高整个集团的核心竞争力。战略协同型要求集团的职能管理和协作水平相当高，并且是权威的专家管理。4、 运营操作型。类似于操作管控型，运营操作型使集团几乎对下属单位各方面都要进行管理，这就要求集团的智能管理要精耕细作，一统到底，除了集团营销、危机公关、人才培养等方面，还要加强下属公司的销售管理、渠道管理、运营管理以及人力资源管理方方面面。三、集团管控分析框架笔者站在集团组织能力与员工能力提升的角度，认为集团管控应该做好以下十个方面的工作，即战略管理、组织结构设计、业务流程管理、责权体系设计、计划任务下达、制度管理体系、风险防范体系、服务支撑体系、全面预算管理体系、业绩管理体系。这十个方面分为三个层次，分别为决策层、实施层与监督层，具体如下图所示： 当然，这十个层面的工作每一项都是比较复杂的，笔者只讨论其中最重要的六个方面，即业务组合分析、组织结构设计、集团责权体系、流程设计、全面预算管理体系与业绩管理体系。其中集团责权体系是核心，只有集团上下的责权的边界梳理清楚，减少了矛盾，集团才能高效地运作，不然扯皮拖沓事件会层出不穷，早晚搞垮了整个集团。（一）集团业务组合分析及管控模式选择任何与企业有关的管理其核心都离不开业务层面，不熟悉业务不了解行业发展的宏观状况，企业怎么能进行决策？而作为咨询人员，对业务层面的了解笔者认为也要抓关键。一般对业务组合的分析常常用到的工具是GE矩阵或者波士顿矩阵。1、业务组合分析GE矩阵从业务竞争力与市场吸引力两个方面描述集团现有业务板块的实力。对于双高地带（竞争力高，市场吸引力强），一般集团发家的业务板块基本上都属于竞争力强市场吸引力较好的，也是集团的现金牛，属于核心业务，需要对其进行运营操作型的管控，以使集团的资源发挥最好，并延迟其进入衰落期，通过技术研发、市场开拓，人员技能提升可以进入又一轮成长期。由于此业务板块抗风险能力、技术发展水平、业务模式都相对成熟，所以可以采用事业部的组织形式，以便减少交易成本，重复纳税的情况。当然也可以采取成立全资子公司的形式，采取操作型的管控方式。对于中间地带（竞争力适中，市场吸引力适中）的业务板块，需要另外考虑其与主业的资源相关性、战略地位、发展阶段要素。如果该项业务的发展阶段是在初期的话，为了规避风险，集团都可以采取运营操作型管控的方式，待到企业步入成长期、成熟期，集团可以考虑其战略地位是否在集团的战略地图上位于重要地位，如果战略地位较低，则可以考虑转变为孵化财务型，把集团资源用在更为重要的板块上，如果战略地位并不高，但是资源相关性较高，则可以转为战略协同型管控，当然这是在集团下属单位较多，业务较多的情况。如果集团业务并不多，则可以考虑战略指导型管控。对于双底地带（竞争力差，市场吸引力弱），集团可以考虑对其进行拆分、剥离等，减少无谓的资源投入。对于其他地带（竞争力差，市场吸引力强或者竞争力强，市场吸引力差），集团首先可以考虑运营操作型管控，一是利用集团整体的人才资源、一是利用集团的营销资源，提高下属业务的竞争力、市场吸引力；之后集团可以根据其战略地位，是否是未来集团的支柱核心产业，如果是，可以考虑战略指导型、战略协同型管控；如果不是，可以考虑孵化财务型管控。2、管控模式选择（1）选择主要维度A、战略地位。该维度从需不需要的角度确定集团总部和业务单元的集分权关系。战略地位越高，越倾向于采用集权的管理方式。战略地位按照重要性依次可分为战略核心、战略重点和战略从属三个类型。B、资源相关性。该维度从能不能够的角度确定集团总部和下属单位的集分权关系。资源相关性越高，越倾向于集权的管理方式。资源包括如政府资源、技术资源、市场资源、财务资源、人力资源等。C、发展阶段。该维度从应不应该确定集团与下属业务单元的集分权关系。下属单元越处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越差，越倾向于采用集权的管理方式。发展阶段可以分为起步阶段、成长阶段和成熟阶段。在确定哪一种管控模式时，首先要对战略地位进行分析，该业务板块对于整体集团的影响，包括它对于集团的收益贡献水平、抗风险能力、未来发展潜力、竞争能力等进行评估，可采取打分的方式进行确定。当确定了是哪一种战略地位时，再在以上的二维表（发展阶段与相关性）中进行具体判断具体的管控模式，从而形成集团与从属单位的战略地位与管控类型的结论。往往集团都是混合的管控模式，一方面是不同板块的管控模式不尽相同，一方面是同一业务也可能会采取介于两种类型的混合管控模式。（2）管控导向的确定当管控模式确定之后，接下来面临的就是管控的导向确定，从而为集团对二级单位的管理重点能够明确。一般而言，财务型管控的管控导向就是财务指标、效益监控，对二级单位的重点是密切监控盈利状况及现金流，必要的时候，通过资产重组实现价值提升，尽可能避免对集团技能和资源的消耗；而对于运营型管控，集团对下属单位采取业务培育、业绩管理的管控导向，集团确定二级单位的战略、生产计划、市场开发、人力资源等工作事项；对于战略型管控，集团对下属单位采取发展与协同、业绩管理的管控导向，集团对二级单位主要采取审定企业战略、整合外部资源、提供各项服务以及对业绩目标的监控。（二）集团组织结构（含治理结构）设计 咨询人员在为企业进行组织结构设计时，也应该把治理结构考虑进去，因为良好的治理结构是实现企业良性发展、规避代理风险、实现有效决策的关键。1、 治理结构设计（1）治理结构常见模式及特点治理结构的差异往往会牵扯到国家的经济发展、历史习惯、企业文化等等因素，比较常见的治理结构模式主要有三种：A、 英美模式。治理结构包括股东大会、董事会和管理层，董事会被赋予监督和重大决策权。由于英美的市场化较为彻底，每个上市公司股票流通较为便利，股东分散，容易造成投机分子炒作公司股票，往往会带来公司高层的震荡（流通带来的股东更迭，控制权的转移）。B、 德国模式。德国模式主要是采用股东大会、监事会、董事会的模式，逐级负责，监事会负责监督管理层管理并负责提名、委任管理董事会，拥有较大的权利。但是由于历史的原因，德国的很多企业大股东和债权人基本上都是银行，非常容易造成大股东的绝对控制权，使小股东利益受损。C、 中国模式。中国采取的是股东大会、监事会、董事会模式，监事会、董事会分立，互相监督，共同对股东大会负责，但是就实际情况而言，中国多数监事会形同虚设，转而采取董事会中聘任外部董事进行管理和监督，外部董事及非执行董事主要包括灰色董事（有关联关系）和独立董事（无任何关系），但是仍然没有解决有效地监督问题，这些非执行董事更像是“花瓶董事”或者“人际董事”。（2）治理结构设计要点 尽管中国模式的治理结构在实施中存在某些适应性问题，但是这种设计在结构上还是有其合理性的，咨询人员在进行治理机构设计的时候要着重注意以下几点：A、合理增加外部董事数量。集团内部如果多数都是执行懂事的话，那势必会在外部信息获取、专业性、监督性方面存在不足，所以要适当增加外部懂事的数量，特别是独立董事的数量。在国外，独立董事是不能够活的薪酬的，但是可以增加其声望和名誉，因为只有权威人士和专业人士才会受聘做独立董事，但是在中国，由于文化和历史的原因，还是要给予一定的支付的，目前国有企业的独立董事都是由国资委给予支付，从而斩断企业与独立董事的利益链条，使他们能够独立判断，肩负起检查监督的职责。B、充分发挥各委员会的作用。各决策委员会的作用不言而喻，针对各项工作的重大事项进行民主决策，一般委员会会有战略投资委员会、薪酬和绩效委员会、财务管理委员会、提名委员会、审计委员会等。一般应本着董事会和各委员人员不重复的原则，可以减少重复决策，提高决策质量。C、加强股东会、董事会、监事会的运行机制建设。治理结构是死的，运行机制是活的，如何充分的发挥各部分的活力，使之制衡协调发展，议事规则发挥重要作用，必须让每一名高管人员明白自己的权利义务、自己的责任、各种会议如何开，怎样形成决议，每名高管的任职条件等等，让所有的人都调动起来，明白自己的角色，充分发挥能动性。2、组织结构设计（1）组织结构基础谈到组织结构设计，首先需要了解到底有哪些组织结构类型，并且其特点是怎么样的。A、直线型结构。此种结构最为常见，适合公司规模不大，业务不多的情况。部门专业化发展，精耕细作，但是已经不能适应客户导向，及时响应，横向协作配合的要求。B、职能型结构。强调职能化管理，其实纯粹的职能型结构是不存在的，职能部门作为服务支撑部门，很多企业还没有达到真正主导业务板块的水平。C、事业部结构。为了更好地发挥下属单位的主动性和对市场的快速反应能力，集团适当的进行了权利的下方，把事业部作为一个利润中心。其实事业部内部又是一个小天地，可能是直线型或是职能型。事业部结构便于培养领导管理人才，常见的划分方式有三种：一是按照产品划分，一是按照区域划分，一是按照市场划分。D、矩阵式结构。矩阵式结构的出现是为了应对目前以客户为中心，响应迅速的要求，加强了部门横向的联系，也是学习型组织的内在要求。像宝洁公司各类产品都设有品牌经理，其主要职责就是协调各职能部门、生产部门和销售部门的工作，保证产品顺利交付客户。当然，组织结构还有其他的类型，都是以上类型的混合体，比如组织架构中混杂着事业部结构、直线型结构等等。（2）组织结构设计方法A、行业标杆法。由于组织架构设计不是抛开现实去谈的，而是根据企业的业务状况、发展阶段去分析的。所以，从行业里选取有代表性的企业作为研究对象，是非常有必要的。研究内容主要是其组织架构设计是如何发挥作用的，部门之间如何协作配合的，哪些可以作为借鉴。B、问题剖析法。问题剖析法主要是从内部角度，企业现在的组织架构上存在哪些问题，需要去调整，但是往往会陷入就问题谈问题，丧失系统的风险。当然，在大的层次方面，要充分考虑业务板块的战略地位、发展阶段、相关性这三个因素，并对独立法人带来的重复纳税、权利下方等带来的不利因素作为调整大的层次的参考。（三）集团责权体系与流程设计 1、集团流程设计当组织架构设计完成之后，自然要对部门、岗位的使命、职责进行阐述，职责中又分为对外职责与对内职责，对外职责一般是本岗位与其他部门的岗位之间的具体事项安排，所以就涉及到了以客户为导向的流程。流程依据设计面的广与窄，重要程度等，可以分为三个级别，一级是战略决策相关的流程，可以包含经营目标确定的流程、战略目标制定的流程等等；二级是部门间最为重要的流程，比如人力资源规划管理流程、技术研发管理流程；三级是部门内其他细化的流程，比如培训管理流程、招聘管理流程等等。就集团的流程体系很多还会涉及到下属单位的参与过程，比如集团预算制定的流程，需要“两上两下”的分析研究过程才能确定。但是不论流程设计的对象是谁，必须保证流程的输入、输出都能产生价值，否则是无效的过程，此流程中的节点（责任人）就是多余的，必须删除。 2、责权体系设计其实，流程能够顺利完成，就必须明确责权，否则就会不畅，来回扯皮。责权主要包括四类：决策权、审批权、建议权、知情权。流程过程中的每个节点既包括了输出的结果，也包括了行使的责权，所以，一个比较完备的流程体系应当体现以上两个方面。（四）集团全面预算体系及业绩管理体系设计1、全面预算体系设计全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，其实质就是对企业资源的二次优化配置。（1）全面预算的组织全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理实施小组、预算责任执行主体三个层次。A、预算管理委员会是预算管理决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。B、预算管理实施小组是预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门C、预算责任执行主体是预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。（2）全面预算的制定全面预算的制定是