如何对员工进行在职培训 下.doc

职业培训 造就下属 在岗培训的关键 1.善于利用关键事件 作为一个懂得培训的直线经理人，要善于利用关键事件。也就是前面讲的关键的成功和关键的失败。关键的成功就是有员工做得很好的方式方法。关键的失败是一个经理人培训员工的最好的实践或案例。员工工作做得很漂亮，立即当面表扬他，而且利用这个机会请其他员工到场，讲述为什么这名员工做这个事做得那么漂亮，他做得漂亮的道理何在，下次希望其他的员工也能够按他的这个方法去完成同样的事情。 2.举一反三与触类旁通 对于同一个场景，让下属说出不同的解决方法，并比较不同的方法间的优劣。同时也可以对场景进行局部的改变，让下属能够触类旁通。 3.取法上上之道 在现实管理中，可能因为部门管辖的范围比较宽，不可能每一个下属都是直线经理人亲自来培训的，就可能要指派一些人，指派一些你认为不错的、有经验的员工，来培训那些新人。 那到底指派谁来培训这些新人呢？这就是取法上上之道所要讲的。 【案例】 很多人都喜欢中国的书法，大家都知道有一个人叫王羲之，是有名的大书法家，被尊称为书圣。他学书法有一个观点，一定要取乎上上之道。什么意思呢？王羲之说学书法存在一个规律：“取乎上上，得乎其上，取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下，取乎其下，那就得乎下下。”什么意思呢？也就是说如果学书法，就要去找一个超一流的高手来学，即便他倾囊相授你也拼命地学，在相当长的时间内你最多成个一流高手；如果学习的是一个一流高手，他无论怎么教你，你无论怎么学，你的书法也大不了就是一个中等水平；如果跟一个书法中等水平的人学习，你的书法也就是下等的水平；如果教书法的人是下等水平，那最后你所学的书法也就是下下等的水平。 所以说直线经理人在指派老员工的时候，首先，这个老员工要有心态，愿意教。其次，一定是找一个非常有经验的老员工，不要随便指派一个人，尤其是培训新员工的时候。 4.身教重于言教 培训的时候，更多的要现身说法，以身示范，员工才能学得快，培训效果才能好。而不是站在一边看着，时不时的说上一句。也就是身教重于言教。 5.随时随地的培训 培训无处不在，要随时随地的培训。 6.检讨习惯性错误 在职培训要注意，大家要尽可能避免一些习惯性的错误。 作为经理人，一定是做某个专业有着丰富的经验，但是你永远不要认为只有你那一套工作方法才是唯一正确的，否则你就有可能犯习惯性的错误。 图6-1 在岗培训的关键 试用期员工的管理 新员工的入职培训是非常重要的，主要有四点： 1. 聚其心 “聚其心”，即一个新员工来到公司，一定要使其对这个企业的文化价值有一个客观的认识。只有认同了企业的文化，才能做到目标一致，和企业共同发展。 2.归其行 “归其行”就是规范员工行为。俗话说“没规矩无以成方圆”，任何一个企业都有规章制度，这样才能规范员工行为，便于管理。 现在很多企业都有员工手册，当新员工进来的时候，应该每人发一本。但是千万不要认为，每人发了一本就可以万事大吉了。更重要的是一条一条地讲解给新员工听，每一条都规范什么，如果出了错误，会得到什么惩罚等等。在这些工作上尽量做到深入细致。 3.提其能 “提其能”，主要是技能（skill），还有综合的素质（ability）。提其能，不但让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响。提高员工自身技能的工作做得越好，企业越能更快更好地不断发展。 4.明其智 “明其智”，也就是说要让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间。也就是我们常说的事业留人。 建立良性培训机制： 企业应使培训成为企业成长的驱动力； 培训不应该只是HR部门的专责； 培训也不应该只局限于企业主管； 培训可以成为员工成长的阶梯。 【案例】 日本松下电子公司，要求每一个人如果要提升，除了业绩以外还要有一个培训时间数。一般一个员工提升到主管，全年至少要做五个小时对所有员工的培训，一个经理往上提升每一年至少要做15个小时的培训。怎么做？自己报课题，尽量是跟工作有关的主题，然后跟人力资源部培训部门申请排教室，欢迎每一位员工来听，而且每一次听课后必须要做评价表。 为了得到提升的机会，公司的员工都积极参与，这样就形成良性循环，整个企业学习氛围非常的浓厚，不仅仅是上司培训下属，也可以是下级培训上司，人人可为师。 绩效管理概述 一个员工进入企业以后，需要对他进行必要的培训，更重要的是让他来完成企业既定的任务和目标。如何有效地“推拉”员工，使他们能够按时定量地完成部门和企业的目标任务，这就是本讲的主要内容。 （一）推拉策略 如何有效调动员工完成既定的任务和目标，有两种策略。 1.推策略 推的策略就是通过监督、督促、命令、考核，让员工完成既定的目标。 2.拉策略 拉的策略，是通过激发、鼓励、激励，让员工自发地把内在的潜能释放出来。 （二）绩效管理 作为一个直线经理人，要让下属很积极主动地完成他的工作，存在着推拉并举的策略问题，不可以偏废一方，只用一个方法。推拉并举完成业绩，在人力资源管理中叫业绩管理或者绩效管理。 绩效管理大致分四个步骤： 1.设定 目标的设定就是制定企业或者部门最终需要完成的任务和标准。 2.跟进 过程的跟进，主要体现了现代企业的绩效管理区别于传统绩效考核的本质。现代绩效管理非常注重过程性，或者叫参与性。 3.评估 定期的评估，就是绩效评估，评估了之后要划分等次，分出优劣。 4.沟通 需要做绩效沟通，让员工认同这个结果，指出他的优点和缺点，使得他下一步做得更好，也就是绩效还要改进。最好是综合应用评估结果。 图6-2绩效管理的关键流程 （三）绩效模式 怎样让员工完成企业既定的目标，从总的企业目标分解到部门目标，再到个人岗位的目标，涉及到一个公司怎样推进任务和目标的模式问题。 在一个部门里岗位职责很多，但是作为一个领导者要确定哪些职能职责是最关键的。把这些职能职责关键性的指标提出来考核员工，就能抓住企业和部门的要害。绩效目标推行的模式，是比较技术性、细节性的方法。 1954年，德鲁克首次在管理实践当中提出目标管理MBA，从而奠定了整个企业界绩效管理的一个基础。事实上现在讲的所有的绩效管理、目标管理的精髓仍然是目标管理MBA。所谓目标管理就是依据目标来管理，即先设定一个目标，再确定关键绩效指标。 战略性绩效管理模式 （一）计分卡 现在经常讲到的是战略性的目标绩效管理模式，即平衡计分卡的模式。 判定一个绩效管理的系统好还是不好，或者说判定一个经理给下属推进目标任务做得好还是不好有两个标准： 对员工工作目标最后的评价区分度高还是低，区分度的高低是实施奖惩的关键； 根据得分实施的奖惩能不能有效的起到强化的作用。 （二）平衡计分卡的基本要点 平衡计分卡这个模式是基于战略，而又使得战略落地的最好的工具，是哈佛大学卡伯兰博士和另一个知名的资讯人共同研发出的一个工具。 1.内容 平衡计分卡主要是说绩效考核要从四个方面着手： 财务的表现； 客户的维度，包括市场的表现、客户的满意； 内部流程的优化和改善； 员工个人乃至于整个企业组织的学习与成长。 2.平衡计分卡的优势 过去的考核方式更多的是看财务的表现或者部分客户的表现、市场的表现。平衡计分卡之所以被称之为战略性的方法，主要是四个方面的平衡。我们不能简单地把它作为一个分解指标的工具，这远远背离了方法设计人的初衷。 第一个平衡，是财务与非财务的平衡； 第二个平衡，是内部与外部之间的平衡。客户与市场代表外部，财务管控与内部流程代表内部。 第三个平衡，是当期与远期的平衡。当期包含当期的财务表现、客户的满意度、市场的份额等等，远期主要是考虑企业将来的可持续发展，所以需要注意到学习与成长。这是平衡计分卡最核心的精髓。 第