绩效管理21.doc

绩效考核是管理的甜蜜负担吗？字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2011-10-08 11:34 作者: 贾长松 来源: 价值中国 查看: 94次 一提到绩效考核，现在绝大部分中小企业里，无论是企业管理者还是企业员工都会莫名的产生一种抵触情绪！ 企业管理者担心绩效考核无法真实反映出员工的业绩、品行及能力，甚至于担心员工只在绩效考核的基础上去做事情，绩效考核之外的事情统统不管；而对于企业员工来讲，他们担心绩效考核之后工资会变少，感觉绩效考核是企业变相克扣工资的一种手段，进而导致员工对企业的责任感降低，跳槽事件频频发生！难道绩效考核在企业管理中真的是鸡肋吗？答案当然是否定的！绩效考核作为公平、公正地对员工实施奖惩及推动企业经营目标达成的一个有力工具，对企业及员工的发展有着不可估量的作用！而绩效考核之所以会在大多数中小企业当中面临前文提到的这种“困境”，归根结底还是企业管理出了问题。他们没能在企业管理过程中找到一种行之有效的系统工具帮助企业管理者完成绩效考核工作！问题又来了，什么样的系统工具能够解决绩效考核过程中出现的所有问题呢？三千多家企业选择的某某组织系统工具包（鉴于保持本文公正性及消除人们的广告疑虑，故以某某代替关键字）就是上面问题的答案！为什么选择它而不是其他系统呢？我的原因其实很简单：“实战出真知！”这么多的企业选择它，并且效果显着；我有什么理由不选它呢？绩效考核不应成为企业管理者与企业员工的甜蜜负担。相反，它更应该是两者之间沟通的桥梁纽带！当一家企业的管理者与员工的关系因绩效考核而变得更加紧密时，这家企业便成功了一半。“西式中化”绩效管理模式助推中国企业发展字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2011-10-08 11:26 作者: 陈琳翰 来源: 价值中国网 查看: 43次 绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业十多年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效管理有了质疑声。那么中国企业究竟该不该用绩效管理这个完美的管理工具呢？ 根据我们欧英明德咨询顾问对所服务客户管理现状和标杆企业的研究，我们认为答案是肯定的，因为它确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须在西方绩效管理优秀理论和实践的基础上，探索出适应中国企业实际的简单适用的欧英明德式“西式中化”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是无效和怨声载道。根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。从这样的定义出发，就注定很难在中国企业实施完美的绩效管理，主要的企业管理能力短板表现在：战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，也没有规划，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想的精髓改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。中庸之道的思维习惯。中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，即使在有些企业特别是民营企业能够硬性的推行下去，但最终的结果是优秀的得到大部分的敌视，考核结果差的要么继续“怠工”，要么“走人”，很难达到绩效改善的目的。内敛的传统风格。决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，“静坐常思己过，闲谈莫议是非”，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。以上这些因素注定了目前的中国企业确实很难照搬实施西方完整的绩效管理体系，因此我们有必要探索一种适应中国企业现状的绩效管理模式。根据欧英明德咨询顾问多年的管理咨询实践，提出“西式中化”的绩效管理模式。企业要不要设置绩效经理岗位？字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2011-9-28 11:34 作者: 王相玉 来源: 总裁网 查看: 612次 绩效管理在企业中的应用越来越广泛，越来越多的企业也都构建了自己的绩效管理体系，那么由谁来负责和推进绩效管理体系的工作呢？很多企业有着这样的困惑，是让企业人力资源经理、财务经理、企管部经理还是单独设置一个绩效经理的岗位呢？应该说这几种做法都有其适用的情景，但是一般来说，企业人力资源管理在企业的分工越来越细，运营也越来越精细化，除了传统的人力资源经理外，很多企业还分别设立了薪酬、招聘、培训和开发、企业文化等专职经理或专员，以此来强化人力资源管理的各个职能，使其发挥充分的作用，绩效管理也不例外。同时，随着绩效管理理念的发展，绩效管理有突破传统人力资源管理的界限，进一步跟战略、业务运营、信息系统、财务等紧密结合，所有的这些都需要一个专职的力量来进行操盘。 绩效经理的工作到底应该包括哪些呢？实际上我们说绩效经理仅仅是一个泛指，应该是包括绩效总监、绩效经理、绩效专员、绩效助理等四大层面的绩效管理专职从业者，这四大层面的绩效经理分别从不同高度、深度、广度运转和支持着绩效管理体系和具体事务。一般来说，一个绩效经理应该负责以下工作：1.基于企业战略、文化特点、运营基础、人力资源基础等选择、架构和优化自己企业的绩效管理哲学、绩效管理战略、绩效管理体系；2.负责绩效管理体系的构建和其中各种要素（制度、流程等）、工具的优化；3.负责绩效管理理念、制度、绩效管理/改进工具和技巧在企业中的宣导、培训和督导；4.具体绩效管理事务（如考核、数据处理、KPI体系维护等）的处理；5.协助、辅导和监督业务部门对绩效管理制度、流程的执行，及时改善绩效管理体系中需要完善的地方；考核结果的应用；同样，绩效经理的价值往往通过其实际从事的工作内容来体现，而不是看薪水，我们说绩效经理分四个层面，我们理想的就是责权利能四位一体；真正具有独立的绩效管理和开发理念、作为企业战略和运营的合作伙伴，能起到五大典型价值：1.整合企业层面的绩效管理工作，明确绩效管理工作的归口管理；2.做专业的绩效管理专家，构建和完善企业绩效管理体系，使企业绩效管理往专业化、系统化、精细化的方向发展；3.便于绩效管理理念更大范围的在企业中落地生根；做绩效理念的传道士；4.绩效管理专家，为企业绩效管理和改善运营支持和督导；5.主导公司绩效管理工作，协调部门、流程之间的绩效管理事宜；基于绩效经理的价值，毫无疑问，决心通过绩效管理的实施来提升企业运营水平和竞争力提升的企业都应该建立专门的力量来贯行和支持企业的绩效管理运转。据统计超过75%的企业亟需绩效经理人才；但是人才市场上合格的绩效经理非常匮乏，据业内人士说，一个合格绩效经理人的成长往往需要6年以上的时间，并需要过硬的理论基础、专业技术，职业素养、行业知识等等。所以很多企业的老总都慨叹市场上绩效经理貌似很多，实则合格的人才严重不足；那么如何来获得和培养自己的绩效经理呢？有的企业采取传统方式，从人才市场招聘，也有的采取从自己企业中选取人才然后加于专业化培养；有的求助于猎头公司推荐，也有采用向咨询公司定向培养或雇佣兼职的绩效经理/顾问等新兴方式；这几种方式都是非常有效的方式，可以结合起来使用。西式中化”克服绩效管理的基础短板字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2011-9-27 11:01 作者: 陈琳翰 来源: 价值中国 查看: 294次 绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业十多年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效管理有了质疑声。那么中国企业究竟该不该用绩效管理这个完美的管理工具呢？ 根据我们欧英明德咨询顾问对所服务客户管理现状和标杆企业的研究，我们认为答案是肯定的，因为它确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须在西方绩效管理优秀理论和实践的基础上，探索出适应中国企业实际的简单适用的欧英明德式“西式中化”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是无效和怨声载道。根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。从这样的定义出发，就注定很难在中国企业实施完美的绩效管理，主要的企业管理能力短板表现在：战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，也没有规划，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想的精髓改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。中庸之道的思维习惯。中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，即使在有些企业特别是民营企业能够硬性的推行下去，但最终的结果是优秀的得到大部