远东人力资源规划制度-整合版821.doc

真诚 梦想 突破机密远东集团安哥拉区域公司人力资源战略规划人力资源管理部二一五年八月十七日目 录第一章 总则1第二章 人力资源需求预测3第三章 人力资源供给预测23第四章 人力资源预算分析第五章 总体目标11第六章 总体规划 第七章 三年规划2第一章 总则1.1 目的和依据第一条 为了规范公司的人力资源规划工作，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才，从而保证公司战略发展目标的实现，根据股份公司的有关规章制度，制定本规划。1.2 适用范围第二条 本规划适用于安区域南通控股公司。1.3 基本原则第三条 人力资源规划应该遵循以下原则：1. 人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给；2. 与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势；3. 与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调；4. 系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能；5. 企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。11.4 工作责任第四条 集团人力资源部是公司人力资源规划的归口管理部门，总部各部门和各下属单位具体负责本部门的人力资源规划工作，具体工作分工如下：1. 人力资源部：(1) 负责公司人力资源规划的总体编制工作；(2) 负责公司人力资源规划的组织工作；(3) 负责制定公司人力资源规划的工作程序；(4) 负责确定公司人力资源规划的预测方法；(5) 负责公司人力资源规划所需数据的收集和确认；(6) 负责对公司下属各单位的人力资源规划提供帮助和指导。2. 总部各部门和各下属单位：(1) 在人力资源部的领导下负责本部门的人力资源规划编制工作；(2) 负责向人力资源部提供本部门初步的人力资源规划；(3) 向人力资源部提供进行人力资源规划所需的历史和预测数据。1.5 人力资源规划程序第五条 一个典型的人力资源规划包括以下程序： 企业外部环境和企业内部环境分析人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源预算分析总体目标总体规划三年规划第二章 人力资源需求预测2.1 管理人员需求分析 按照目前安哥拉区域发展形势，结合公司下达的下半年指标任务，2015年8月1日-12月31日，整个安哥拉区域需完成回款2564美元，具体分布为：新大陆房产公司888万美元，商务部1088万美元，远东房产公司588万美元；以此为基础，各单位管理人员需求为： 1、新大陆房产公司（一房）按照888万美元回款计算，其中3%为工资预算，约为26.64万美金，按照房产公司目前人均工资约2.17万美元（含安籍员工）计算，房产公司总共需要员工为30人，目前房产公司员工总数33人（中方员工19人，安籍员工14人），按此计算房产公司需裁员3人，重点考虑裁减中方管理人员； 2、建筑公司近期组织架构进行了较大的调整，管理人员编制暂定为21人； 3、远东房产公司（二房）按照588万美元回款计算，其中3%为工资预算，约为17.64万美金，按照房产公司目前人均工资约2.15万美元（含安籍员工）计算，远东房产公司总共需要员工为20人，目前房产公司员工总数14人（中方员工8人，安籍员工6人），按此计算房产公司需增员6人，重点考虑增加策划类人员和安籍业务员； 2.2 人员缺口预测（本部分需根据公司各部门提供详细资料）人才缺口预测公司/部门人才缺口预测备注公司高管房产副总经理2名, 建筑副总经理1名、商务副总经理2名肯尼亚区域公司储备，安区域公司培养工程中心经理、土建工程师经理统筹安区域公司房产和建筑工程领域所有工作商务部经理统筹安区域的所有商务工作（储备）人力资源部招聘培训主管替代周刚，周刚重点培养作为肯尼亚公司人事行政经理培养财务部总监全面统筹安区域公司财务管理和日常工作建筑公司项目经理2名肯尼亚公司储备（一名市政专业、一名房建专业）房产公司销售经理1名、策划经理2名安区域使用、肯区域公司储备2.3 生产及生产辅助需求分析（含安籍员工）1、目前公司中方建筑工人人均产值为13万美金，按照建筑公司总产值9500万美元计算，合计需要生产工人总人数为730人，其中一建385人，二建345人，安哥拉区域现有生产工人238，其中一建162人，二建76人，按照两年合同期到期计算，续签率为40%计算为238*50%*40%=48人，既现有工人保有量为167人，按照目前国内劳务招聘能力200人计算，2015年最高峰建筑工人总人数为167+200=367人；产值倒推为367*13万美元=4770万美元，按照1:2的比例使用安籍员工，安籍员工数量为700人；以工资成本计算，现在安籍员工每月为300美金，5个安籍员工工资水平与一名中方员工相同，姑且以每名安籍员工2.6万美金计算，全年总产值为700*2.6万美元=1820万，合计自营产值为4770+1820=6590万，需分包产值为9500万美元-6500万美元=3000万美元，再因人员补充不及时导致产值外包预计500万美元，合计分包3500万美元；按照生产辅助与生产人员1:10的比例，需生产辅助人员40人，合计工人数量为367+40人=407人；设备部门非管理人员按照产值1000万美元，以14%的产值作为工资总预算，合计为140万美元，按照人均2.33万美元计算，约为60人，其中一线生产人员54人，生产辅助人员6人，设备部现有非管理人员46人，合同到期续签人数为46*0.5*0.4=9人，2015年既有人数为32人，需招聘28人；各单位生产人员一览表序号单位现有工人数编制人数缺编人数既有辅助人数编制人数缺编人数1建筑公司11154-57262602设备3917-223303统计15071-7929290安籍员工人员一览表序号单位安籍员工编制人数现有人数缺编人数1建筑公司320267533设备101004物资4405总部2006统计730360370第三章 人力资源供给分析3.1区域分析：按照2015年年初招聘统计情况来看，劳务人员总人数招聘237人、管理人员65人左右。其中海门籍员工占比45%左右，其中劳务人员占比70%，公司呈现出籍贯多元化的趋势越来越明显；3.2招聘渠道分析：公司管理人员自主招聘比例为100%，劳务人员招聘自主招聘占比60%左右，2015年招聘从渠道上依然是自主招聘为主，合作招聘为辅的趋势，但外部合作招聘的趋势越来越明显，2015年猎头招聘、劳务合作招聘会呈现新态势；随着本土化要求的推进，报刊招聘也将会成为主导。另外员工推荐、网络招聘两种方式仍将是主要招聘方式；3.3学历分析：招聘高学历化态势明显，就今年招聘的管理人员看，大专以上学历占比95%；3.4招聘岗位：2015年招聘岗位集中于语言类、经营类、营销策划类、技术类岗位，体现公司向管理型、技术型岗位转型，施工类岗位比重下降；3.5安籍员工用工占比将成为主导，根据公司本土化战略的部署，我们下半年要大批招聘安籍工人和管理人员辅助，已经是关系到公司能否在安哥拉立足的重要工作，我们计划招聘安籍HR,重点推动本土化工作。3.6 年度招聘目标各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率80%；新聘人员试用通过率80%；人员配置到位率80%；具体如下表：部门职务人数（人）计划到岗日期备注房产公司房产副总经理22016年4月前一房、二房建筑公司建筑副总经理12015年12月前商务部经理22016年4月前1名肯区域公司储备工程中心经理12015年12月1日前工程中心土建工程师12015年12月1日前财务部总监12015年12月1日前财务部会计22016年5月1日前1名肯区域公司储备人力行政部招聘培训主管12016年6月1日前替代周刚，作为肯区域公司人力行政负责人储备人力行政部安籍HR主管12016年9月1日前配合进行本土化工作房产公司销售经理12016年5月1日前房产公司策划经理12015年12月1日前建筑公司项目经理22016年7月1日前主要为肯区域公司储备，1名市政、1名房建建筑公司安籍工人根据项目需求2015年10月30日前 第四章 人力预算分析4.1 各单位总人数及总工资预算序号单位管理编制人数管理人员工资预算非管理人员人数非管理人员工资预算安籍员工人数安籍员工工资预算总人数1总部（集团+安区）42人120万美元0063.5万美元482房产公司18人41万美元00183建筑公司21人50万美元80140万美元32075万美元4215设备部6人15万美元3985万美元103.5万美元556物资部8人15万美元22.6万美元435万美元147北京、海门、南通40人55万美元0000408合计135人296万美元121人227.6万美元340人85.5万美元596人4.2 招聘方面预算费用科目费用详细说明费用金额（元/年）招聘费用-招聘网站使用费前程无忧3000智联招聘3000建筑英才网2800猎头费用年薪的20%150000招聘费用-人才市场费用本地300元/场1200 外地500元/场2000 安区域报刊费1000元/次10000差旅费外地招聘1次/季，预2000元/次/两人10000 国内面试人员路费、安区域外省20000其他费用5000合计207000招聘费用预算说明：根据董事长关于公司国际化的战略部署，拟招聘白人和巴西人，以及副总级别的公司高管，为保证完成董事长的安排和要求，部分人员需要借助猎头资源完成招聘任务，本次费用考虑了猎头费用。 4.6 培训方面的预算4.6.1 目前公司的培训需求1、缺少团队合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每一个人才的作用；2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人、新人培训师；3、各层次职员缺少复合型人才；4、公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。4.6.2 年度培训重点1、高层管理者战略决策； 2、团队合作精神；3、企业文化塑造；4、管理与沟通技巧；5、营销、商务技术；6、葡语培训；7、各岗位对应的专业知识4.6.3 培训的形式1、外聘请讲师集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训效果；2、对内部讲师进行考核、定级、提供一定的培训津贴，以提高公司内部培训水平；3、将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。4.6.4 培训预算公司正步入逆势发展、安籍员工不断增多的阶段，在此期间，不但将面临大批新进人员的全方位培训、稀缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质提升、专业素质训练的问题，如仍单纯依靠原有的培训方式，将完全无法发挥培训应起的效果。因此需由公司提供一定的培训预算，由公司人力资源部根据各部门的情况进行统筹安排、考核，方可取得预期效果。费用科目费用详细说明费用金额（元/年）管理系列之高级领导力、决策力、影响力外请内训，进行2次，每次20000元/次40000管理系列之中级团队管理、业务管理外请内训，进行4次，每次10000元/次40000内部讲师津贴（内训）2课时/周，80元/课时，100课时/年8000 职工教育经费-培训资料费用书本、光盘等5000合计93000第4章 人力行政部工作总体目标根据集团总体战略经营目标，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。一、目标解读积蓄人力资本：以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和工程管理队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队；构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的文化和习惯力量。但是这种文化与陆董倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。如何将“真诚、梦想、突破”的核心价值观，“以奋斗者文本、艰苦奋斗、不计较、加班”等精神传播出去将是2016年的一项重要工作，并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各分公司之间理顺关系打下基础。规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、利润分配等在内的员工激励机制。同时建立全员绩效考核体系，KPI开始推广使用；二、实施方案1、建立公司职位体系由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，有些公司尚不能完全进行管控，急需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。2、划分职等职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系，一个职位可涵盖数个职等。3、规范录用流程招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个集团（含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司）的进口关统一归在集团人力人事行政部，即人员的招聘信息和应聘资料需由人力行政部统一归口。4、建立完善的薪酬体系应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。建立起固定工资+绩效工资的模式，在全集团推广；5、建立灵活多变的绩效考核体系2015年绩效考核体系推动并落实了下去，建议总经理目标责任状、部门经理目标分解体系，员工KPI关键指标考核体系，建立可行且能推动公司业绩发展的考核指标，必将进一步推动公司的发展。6、激励机制业务提成体系要体现激励性，需与指标相结合；同时与利润相结合，一切围绕目标利润；利润分配体系要体现分配增长利润；适当的股权或期权激励。7、培训发展规划管培生计划的实施，继续招聘应届大学生，按照公司模式进行培养。中层管部技能、管理培训要进一步推动，建立内部讲师、外部讲师培训机制；高管领导力，可利用回国休假或委派到外地进行集中培训；将培训发展为一种员工福利，以提高全员素质。8、行政工作进一步放权到分公司，同时建立督查体系和成本核算体系，将行政费用考核到项目；9、签证工作放到战略高度，尝试签证外包的准备。 第五部分：人力行政部总体规划人力行政部将由现在的两级管控体系逐步向三级管理体系过渡，即由区域总部+分公司的体系向集团总部+区域总部+分公司的模式过渡。集团2015年总体组织架构如下： （安哥拉区域公司暂代理行使总部职能）安哥拉区域总部人员编制计划 （2015年-2016年）单位岗位编制数在编数缺编数备注商务部12人经理101缺编，考虑李辉成本主管110覃文正安装预算员110刑晓华商务（建筑、房产）550驻地翻译440工程中心8人经理101菊亚军不确定，缺编成本主管110郭巍土建预算员110刘欢欢土建工程师101缺编安装工程师110张兴祥结构工程师110丁杨设计师110罗玉虎安全主管110龚卫华人力行政部12人人力资源副经理110刘修飞招聘培训主管101周刚薪酬主管110刘修飞兼员工关系主管110张兴军行政副经理110薛志超行政主管110沈海峰车队长110秦永安驾驶员550财务部10人财务总监101缺编财务经理110张忠总账会计110陈献丰会计422缺编2人，正在办签中银行出纳110周鹤兵现金出纳110陆忠伟内审员101贾兴灿离职，缺编秘书处秘书220王羽珊、魏碧霞 第六部分：集团人力行政部五年规划1、2016年-2017年：夯实基础、制定标准、三级管控架构初步成型完成公司职位体系的梳理与安排；进行企业培训体系的整理和规划，建立集团的经理人能力素质模型，形成集团的培训体系；根据能力素质模型和培训体系，大力开展针对一线员工和中层经理的各类培训；培训12名企业内部培训讲师；根据2015年度各种总结的数据，进行统计和计算，形成有效的薪酬和绩效考核体系，建立考核标准；完成公司人力资源现状分析与年内人力资源需求测算；启动启明星管培生计划；制定科学的激励体系。明确分公司与总部权限设置等；分公司规模在12个左右，区域有三个区域（安哥拉+中国+肯尼亚）；OA系统争取明年在集团内使用；企业逐步向管理型公司转变；要逐步建