中国城市营销策略.doc

论城市商业银行市场营销策略管鹏（中国海洋大学管理学院，山东青岛 ）摘要：在当今全球化和新经济浪潮的席卷下，商业银行作为企业本身，在追求利润最大化的目标指引下，越来越注重市场营销及其相关战略战术。而城市商业银行的市场化经营历程较短，在营销过程中还存在着诸多的不足，因此各家城商行应该在明确当前的市场营销战略重点的基础上，制定实施符合自身情况的营销战略工程。关键词：城市商业银行；市场营销；战略重点中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1008- 4428（2010）02 03金融观察在外资银行加速进入中国市场、四大国有商业银行加快进行结构调整与转型、股份制商业银行迅速崛起的形势下，城市商业银行的发展感受到了前所未有的压力。城市商业银行能不能加快发展，实现一种新的格局，关键就在于市场营销战略的有效实施。一、银行营销的基本特点和重要性（一）银行营销的基本特点1、银行营销是一种服务营销。商业银行通过向投资、融资客户提供系列服务来获取差额利润及服务费用。货币或金融产品只是银行提供服务的一种载体，货币在银行服务过程中并没有发生所有权的转移，只是使用权的暂时转移。因此，银行营销是一种服务营销，而不是属于普通的消费品、工业品营销的范畴。2、银行营销属于两极营销。消费品、工业品营销流程从供应商到企业，从企业再到顾客。顾客是企业的营销重点，企业则是供应商的顾客，企业不需要对供应商加以营销。所以它是一极营销模式。而银行的营销流程是从投资顾客到银行，再从银行到融资顾客，投资与融资顾客都是商业银行营销的重点。因此商业银行的营销模式属于两极市场营销。（二）银行营销的重要性市场营销已成为银行间开展竞争的一个非常重要的手段。科学的银行营销在争夺优质客户、拓展银行美誉度、提高银行信用度方面发挥着不可估量的作用，而这些方面又直接或间接地降低了银行的流动性与经营性等各种风险，对提高银行利润率水平发挥着重要作用。例如，当银行通过营销手段吸引到优质客户时，优质客户的高信用度可以较大程度地保证银行按时收回贷款。按时回收贷款提高了银行利润水平、丰富了银行资金充裕度，从而降低了银行经营性风险，提高了资金流动性水平。又比如，银行通过开展营销拓展了银行美誉度、提高了银行信用度后，银行又能吸引到更多的客户(尤其是优质客户)，同时银行建立起的美誉和信用度又能增强客户的忠诚度，在发生金融危机或突发事件时，银行挤兑风险、流动性风险将大大降低。二、城商行的比较优势及市场定位（一）城商行的比较优势1、城商行的区位优势。近年来，由于国家对企业发展强调“抓大放小”、“扶优限劣”，国有商业银行提出了培育“双大”(大企业、大客户)、“双龙”(龙头企业、龙头项目)等客户战略，导致国有商业银行纷纷撤销县支行和无效网点，把总部和分支机构设在城市中，以接近它们的目标客户大公司，这导致在大客户稀少的中小城镇，国有商业银行服务网点稀少；即使设置了基层行，在资金使用上也是存多贷少，严格的授权、授信制度又进一步制约了基层行的信贷行为，以致于相当部分中小企业集中的中小城市，成为国有商业银行信贷的“真空”。而城商行作为中小商业银行的主力军，在上述地区有众多的分支机构，较容易满足当地中小企业的融资需要，避开与大银行的直接竞争，形成对区域性市场的有效占领。2、城商行的信息与成本优势。在我国，由于企业不受强制性信息披露制度的制约，中小企业与银行之间信息不对称的问题特别突出。这种信息不对称使得中小企业在借贷过程中经常发生逆向选择和道德风险，从而导致信贷交易中处于信息劣势的银行蒙受经济损失。为了防止这种情况的出现，银行必须要做大量的信息搜集工作来避免或减轻道德风险。但由于中小企业数量众多，信息搜集相当困难，且单个企业所需资金额度不大，交易成本较高，因而对于国有商业银行来讲，往往趋向于收缩对中小企业的信贷。而城商行作为地方性银行，熟悉所经营地区中小企业的经营状况与市场前景，了解企业所属类型及借贷历史等相关信息，与客户存在“关系型”融资联系，具有信息优势，可以以较低的成本解决与中小企业之间的信息不对称问题。同时，城商行实行一级法人制度，委托代理层次少，决策迅速，对中小企业贷款的实际操作成本远远低于大型商业银行。3、城商行的体制机制优势。首先，国有商业银行是我国银行业的主体，受产权的制约，在进行贷款业务时必然要考虑政府和社会的需要，经营与决策受到限制。而且，随着我国金融体制改革的逐步深化，国有商业银行对于规模效益相对较差的中小企业融资动力不足。此外，国有商业银行的呆坏账核销以所有制来划分，政府可以对国有大企业承担“无限责任”，“补贴”国企出现的亏损或破产，而中小企业的呆坏账却不在核销范围之内，由此加大了国有商业银行开展中小企业信贷业务的后顾之忧和“惧贷”心理。而城市商业银行大都采用股份制，建立了较为合理的法人治理结构。在这种组织形式下，银行的经营者以“三性”为经营目标，为最大限度地实现资本的价值增值，必然会不遗余力地开拓包括中小企业在内的借贷市场。其次，城商行所承担的公共“义务”的“包袱”相对较小，因此对中小企业放贷的主动性、积极性更高。此外，与大银行相比，城商行的决策效率更高，能够更好地针对中小企业的不同需要设计出不同的金融产品，提供个性化服务，满足中小企业的融资需要。4、城商行的业务创新优势。中小企业的构成及经营状况非常复杂，需要采取更多的策略和手段，在有效满足其资金需要的同时，保证贷款安全，这就必然要求商业银行不断进行业务创新。而开展业务创新，作为中小商业银行的中坚力量城商行比大银行有着更大的优势和潜力。首先在人力资源方面，国有商业银行目前虽然已开始实行股份制改造，但高级管理层基本上还是由国家任命，行政色彩依然较浓，人力资源的配置和利用受到较大的制约。而城商行由于长期实行股份制，通过灵活的用人机制和科学公平的管理方式吸引了较多的人才，员工结构优于国有大型银行，使得城商行在对中小企业贷款的技术研发能力方面处于相对优势。其次在资金资源方面，城商行资产规模、金融市场份额虽小，但资本收益率、资产收益率、人均利润率等盈利性指标都好于国有商业银行，具有更强的盈利能力，因而可为针对中小企业的业务创新提供更有利的资金保障。(二)城商行的市场定位城市商业银行能否充分发挥自身的比较优势，从而实现良好发展，关键要看能否根据市场差异来进行合理的市场定位，明确自己的目标客户，避免与大银行在同一市场恶性竞争。在我国，不仅有大型企业，还有数量众多的中小企业，这种差异化的市场需要多层次、不同规模的金融机构为其服务。而我国的大银行更愿意以较低的成本对大客户提供标准化的服务，近年来其业务重点逐渐向重点行业、重点地区、重点项目、重点企业集中，二级行和县级行信贷业务日渐收缩。这种经营策略，给城商行的发展留下了广阔的空间。因此城商行应根据市场状况进行合理的市场定位，以优质的中小企业作为自己的目标客户，通过向中小企业提供差别化产品和个性化服务，有效占领中小企业市场。这种准确的市场定位，不仅有利于解决中小企业融资难的问题，也使中小银行获得可观收益，从而实现自身的健康发展，在与大银行的竞争中占有一席之地。三、城商行的市场营销战略、在国内、国际经济环境更加复杂、竞争日趋激烈的新背景下，城市商业银行应在“发现优势，放大优势，明确定位、锁定目标”的经营原则下制定符合自身实际的市场营销战略：（一）构建客户导向策略市场竞争打破了金融业的垄断地位，目前银行业务的发展，其最根本的源泉来自客户，所以要将“以产品为导向”的营销模式更新为“以客户为导向”，把“以客户为中心”作为核心战略，并要将这一新的理念灌输到银行每个员工身上，加强对员工营销理念的培训力度，并使得营销经理、产品主管、营销人员以及其他和客户直接打交道的人在不断拓展新的目标客户群体过程中得到锻炼。只有当“以客户为中心”的营销理念转化为全体员工的共识，孕育出以客户服务为中心的文化，城商行才有可能保持观念和意识领先，发挥出超越竞争对手的能力，奠定长期发展的基础。（二）实施3R 营销策略3R 营销策略是银行营销的重点与关键，包括客户维持、多重销售和客户介绍三个方面。1、客户维持。优秀的客户维持可以维持到稳定的客户群体，节省银行成本，提高利润率。这主要表现在两个方面:稳定客户群的建立，一方面可以省却银行重新争夺新客户的费用；另一方面也省却了重新调查审核客户信用的成本。银行应通过各种策略，努力把客户尤其是优质客户留下来，并培养成忠诚客户群。2、多重销售。即向同一客户销售多种商品。研究表明，同一客户使用的产品数量与客户维持存在密切关系。多重销售可以为客户提供更多的选择机会，促进客户多重购买，并增强顾客的忠诚度，减少顾客流失。3、客户介绍。即通过现有客户的推介扩大客户数量。银行是建立在信用基础上的特殊的服务行业，顾客的口碑很重要。因此提高原有顾客对银行的满意度并鼓励客户对银行的口碑宣传，可以帮助银行扩大新顾客群体、争夺优质客户。（三）制定产品创新策略大量有竞争力的金融产品的不断创新可以为客户提供充裕的选择余地，吸引客户来银行办理各项业务，提高银行利润率。在发达国家，银行一直都在坚持不懈地进行着金融产品的创新，由于大量金融产品的出现，很多银行又被称作“金融服务百货公司”或“金融超市”，这样就给客户以极大的选择和吸引空间。从某种意义上来讲，银行产品创新是银行抢占市场的法宝。所以城商行应加快铺设产品创新平台，根据市场和客户的需求在第一时间内做出反应，包装、改良、研发、推介、创新产品，以不断推陈出新的魅力产品加上个性化、差别化的服务，从而实现“人无我有、人有我新、人新我优”。（四）运作品牌营销策略随着经济全球化和银行业买方市场的形成，银行间的竞争日益加剧，品牌正在成为比企业产品更重要和更长久的无形资产与核心竞争力。根植在客户心中的品牌形象和对企业的高度认同感在一定程度上会提高顾客的忠诚度。品牌忠诚度高的顾客会给企业带来更高的经济效益，因为在营销过程中，保持住一个老客户和获得一个新客户在经济效益上是截然不同的，所以银行为忠诚顾客提供的服务是低成本的。因此城商行一定要注重品牌营销，建立以顾客为导向的长期市场营销观念，维持品牌形象的同一性和稳定性，维持和提高顾客的忠诚度。在品牌营销上，要注意综合应用广告、新闻宣传、营业推广、公共关系和人员促销等多种手段，善于创新，出奇制胜。合理搭配、使用促销渠道，善于选择恰当的时间，使促销工具得以最大限度的发挥能量。（五）差异化的市场定位清晰的市场定位有利于建立城商行及其金融服务的市场特色，使顾客了解相互竞争的各个商业银行之间的差异，便于挑选对他们最为适合的银行；同时，准确的市场定位也是银行制定市场营销组合策略的基础；再者金融产品的高度可模仿性使各银行产品同质化现象大范围存在，这些都需要进行差异化的市场营销策略，定位目标市场。一是要对市场进行细分，根据客户对金融服务需求的差异性把整个市场划分为若干个子市场；二是按照市场与银行资源一致的基本原则选择那些有足够容量而且有盈利可能的子市场作为自己的目标市场。三是银行要为自身以及产品在目标市场进行定位。进行市场定位的方式方法很多，包括:产品定位、品牌定位、区位定位、业域定位、位次定位、特色定位、重新定位等。尤其特别要注重以下两个层次的定位: 一是立足于核心能力进行的发展定位，二是在产品定位上要从功能性定位尽快转向感性象征定位，赋予银行产品更多的心理、情感、文化、社会地位等方面的象征特点。（六）开展服务营销策略商业银行是属于服务类的第三企业，因此服务营销是银行营销非常重要的一个方面。城商行要做好服务营销，首先要在观念上树立服务质量是产品质量的有效延伸的思想，针对客户的需要，不断地推出新的适应客户当前和今后需要的金融产品和服务项目。其次，应重视客户对银行服务营销的评价，并以此作为银行服务绩效评估的参考和提高服务质量的依据。同时，还需建立和实施面向市场的客户经理制，培养一支出类拔萃的客户经理队伍，简捷而准确地为客户提供全方位、高质量的金融服务。综上所述，今后城商行的市场营销战略，就是应以建设精细化营销为主线，调整营销资源结构，提升营销功能和科技含量，强化营销队伍建设，培育营销文化，加强营销合作，放大自身的比较优势，锁定目标市场，不断提高与区域经济发展的吻合度，实现城市商业银行的跨越式发展。作者简介：管鹏，男，山东聊城人，中国海洋大学管理学院工商管理硕士，研究方向：战略管理。城市商业银行的细分营销2007年09月25日08:46 北京联合信息网中国信贷风险信息库今年以来，南京银行、宁波银行、北京银行作为城市商业银行的领头羊在沪深两大证交所挂牌以来，引发了全国各大城市商业银行间的新一轮角逐，意欲掀起新一轮上市风潮；更多二、三级城市的银行加强联合，凭借联盟之后的力量参与到竞争中。现有杭州市商业银行、重庆市商业银行、上海银行等都已进入实质性操作阶段，西安、南充、济南和天津等城商行也在积极准备当中。在群雄逐鹿的大形势下，城市商业银行是通过上市来扩大自身在更大范围内的知名度？还是走区域性联合道路，利用地缘优势，在小范围内成为行业标杆？抑或结成联盟之后再上市，以创造更为广泛的市场效应？银联信分析：截至2006年末，中国共有城市商业银行100多家，占境内金融机构资产总额的5.9%，平均资产规模200亿元左右。与全国性相比，城市商业银行的业务一般集中于本城市，在本地区的市场份额排名一般在国有四大银行之后。为了克服规模上的劣势，国内的城商行大多将中小企业贷款确定为核心业务，明确的业务定位给城商行赢得了激烈竞争市场上的生存空间，并伴随着当地民营经济的成长而快速发展起来。中小企业融资不仅成长快，受到的来自资本市场的脱媒威胁也较小，这就使银行相对于企业在贷款谈判中的风险溢价能力更强，贷款利率一般在国家规定的基准利率之上再上浮一定比例，而对本地经济的了解使城商行能够将不良贷款率控制在较低水平，从而尽享高利差的好处。此外，对公业务的集中发展提高了银行的人均利润率，降低了成本收入比。1、螺旋式成长优质城商行，每每是当地商业银行中的“地头蛇”。它们更了解当地市场、当地企业，有着与生俱来的本地化优势。而目前，这些快速成长的城商行面临的最大挑战是：如何成功复制本地经验，实现由城市商业银行向区域性银行的转型。挑战的难度在于，作为地区性商业银行，城商行过于集中的贷款结构为成长埋下了隐忧，而相对简单的业务结构又限制了跨区域发展过程中协同效应的发挥。实际上，商业银行的各项业务有不同的规模化门槛：中小企业融资的门槛最低，住房抵押贷款和 理财服务居中，而信用卡、汽车信贷、投资银行等业务则需要足够庞大的客户群才能分散风险、分摊研发和营销成本。因此，过快的业务拓展、跨越中间阶段而过早地进入汽车贷款、信用卡等市场，将导致城商行过早地与全国性银行开始正面竞争，结果是成本的上升与新业务的夭折；另一方面，一味拓展地域，一旦业务创新无法跟上，其结果必然是简单的网点相加和1+12的并购效应。城市商业银行完全可以通过地域规模与业务范围交替扩张的螺旋式成长来实现成功转型。这种螺旋式成长的路径为：在以并购手段进行地域市场扩张的同时，引入适合自己规模的新业务，然后将此类新业务与新并购的银行网点结合，使新网点的业务范围从原来简单的存贷款，拓展到住宅抵押贷款、理财等业务上，从而提升单一网点的效率，激活新资产的增值潜力。在这一过程中，新业务的研发成本、营销成本在新的市场范围内被有效摊销。最终，城商行在向区域商业银行的转型过程中将找到适合自己的市场定位。目前国内的城商行主要从事中小企业融资，凭借的是对本地企业的风险定价能力，而这种本地色彩较强的知识资本在跨区域扩张中能否成功复制存在较大的不确定性；此外，城市商业银行相对单一的业务结构在地域扩张中也不太容易形成协同效应。国内的城商行应借助并购手段、有选择的业务拓展与地域扩张，是城商行健康成长的首选路径。在并购过程中，地域扩张与业务拓展的交替、有序进行是保证扩张战略成功的前提。2、市场定位而无论选择怎样的发展路径，都必须为客户提供更优质的“服务”，城市商业银行服务品牌的优劣，成为它们能否夺取市场的关键。在这一点上，城市商业银行作为本地银行、市民银行既有其优势也有其劣势：由于这些银行是在城市信用社基础上发展起来的，这就决定了它们熟悉本地市场，因此它们所提供的服务能更好地满足当地市民的需求；但也正是由于它们是市民银行，受到地方政府支持的力度较大，长期养尊处优，缺少向外看的眼光，因此导致其业务单一、品种较少，更谈不上在服务方面的创新与突破。如今城市商业银行面临改革求变的大潮，如果不注重服务质量的提升，而是一味地融资、联合，前景同样难以预测。针对城市商业银行的区域性扩张行为，我们还认为绝大多数的城市商业银行应做好自己的市场定位，中国不缺全国性的大银行和跨区域性设分支机构的银行，缺的是踏踏实实为当地经济服务的中小银行。城市商业银行的定位应在于：一、服务地方政府；二、服务当地的广大市民；三、服务当地的中小企业。而对于四大国有银行而言，它们更多地是服务大客户。首先，城市商业银行战略中相当重要的一部分，就是依托当地龙头产业的产业链来推动业务的发展；其次，应不仅加强了对传统存贷款业务的巩固与完善，更是在市民服务、公共事业方面花费心思，特别应注重为地方经济服务；最后，城市商业银行应继续注重服务于中小型客户，中小企业是主要方向。3、提升核心 竞争力城市商业银行应通过与客户的直接接触，为他们构造灵活多样的金融解决方案，也可以发起或参与大型企业的银团贷款。目标应该是通过定制化的服务来满足特殊行业客户的特殊而复杂的金融需求，从而帮助企业实现成长与增值。及时、灵活的融资方案虽然能够帮助银行吸引更多中小企业客户，但也通常意味着更高的风险效率与安全的权衡要求企业更多核心竞争能力的积累。城市商业银行应将这一核心竞争力定义为“行业经验”和“交易结构细化的能力”，努力发展具有城市特色的金融业务。首先，银行的服务质量越来越重要，城市商业银行怎样解决服务问题，是一个关键。建议它们直接向国外优秀银行学习，高起点、高收获；其次，城市商业银行在品牌建设方面一定要有自己的特点，做好这一块，让市民和企业真正认可，发展才会更顺利，品牌价值也会随之水涨船高。中小商业银行营销策略分析 2009-11-26清华领导力培训毛莹国内经济生活中尚未树立完整的营销理念是商业银行在业务经营中可以主动解决的问题，商业银行可以从国孙同业引进先进的营销技术与理念，形成适合自身的银行营销策略。 1.中小商业银行营销存在的问题 (1)营销网点设置的盲目跟风，单网点效益差。目前中小商业银行极少考虑整体经济效率问题，通常只是仅仅考察绝对市场占有率、资产规模、网点分布多寡等较为直观的数量指标，没有足够注重自己的运作成本效益比的提升。而且通常的考核也只是依据总量考核，所以中小商业银行尤其全国性股份制商业银行纷纷扩建自己的网点，盲目跟风建设，实行粗放式的扩张，在诸多银行已经进入的城市竟相设置网点。 (2)管理架构设置传统，机构运行效率低下。中小商业银行在机构设置上要么依据国有商业银行的机构设置方法进行设置，要么根据临时需要设置机构尔后重叠运作，由于不能很好的解决机构设置中的内部沟通问题，致使经营管理效率低下。 (3)人才引进和运用方面存在较多问题。例如不顾市场需求片面增加一些“国外专家”的引进，忽视对本土文化精通人才的引进等，这都将严重影响经营管理效率和经济效益的提高。(4)产品创新动力不足并与市场需求及发展趋势有些脱离。 2.存在问题的原因分析 (1)中小商业银行尚未达到真正的商业化，只经历了不长的市场竞争风险期，其内部经营机制尚未完全理顺，所有权人对经营管理人员的约束与激励机制还很不完善，致使商业银行的经营活动普遍存长远目标与责任不明确，经营行为短期化。因而，不关心市场营销和经营业绩也就自然了。目前中小商业银行业务量占的比例不大，其营销意识的缓慢发展大大影响了其他商业银行体系营销观念的树立与策略的实施。 (2)西方营销管理观念和策略在国内经济生活中尚未得到广泛地重视和运用。工商业市场营销观念和策略主要还只是在东南沿海发达地区受到一定重视，广大中西部地区市场基本处于卖方市场，市场营销观念淡薄，即使有，也只是浅层次的广告、公关、削价等策略。历史上，服务业在应用营销管理方面要落后于工商业，因而，在国内经济生活中尚未树立完整的营销理念时，银行业营销观念自然受，到限制。但是，这一点又是商业银行在业务经营中可以主动解决的问题，商业银行可以从国孙同业引进先进的营销技术与理念，形成适合自身的银行营销策略。 (3)我国商业银行尚未形成规范的市场竞争，抑制了营销观念的应用。这主要因为，国家对银行业务活动的行政管理仍然比较严格，金融活动的市场机制尚未真正形成，金融业、银行业的竞争规则和秩序也未形成完整的体系，致使银行和其它金融机构的业务竞争多以不规范、不正当的形式进行，业务的正常创新和银行营销策略的应用自然受到抑制。 (4)在经济政策开放条件下中小商业银行的市场营销应该是特色化经营，中小商业银行必须根据其内部条件和外部因素慎重选择市场营销战略。根据中国经济改革与发展的进程和国有商业银行、外资商业银行的现状，中小商业银行应在市场细分的基础上实施特色营销战略 3.中小商业银行应该采取的一般性银行营销策略 3.1针对不同客户群体实施不同的策略 (1)稳定的国有大中型企业或集团客户或上市公司。这类客户规模大，其对金融业务的需求具有批发的特点。同时较一般企业而言，其除了有传统的存、贷、汇银行业务需求外，还伴随有资本运作、对外融资、商人银行、财务顾问等综合金融服务需求。因此，办理这类客户的金融业务既可获得规模效益，又可获取中间业务收入，取得综合收益。但与此同时，这类客户的上、下游企业分布广、时空跨度大，产品生产周期较长、资金需求量大，而且要求银行提供的服务必须更加贴身、灵活。这就要求各中小商业银行必须尽快落实以客户需求为中心的运作机制，如客户经理制等；提高业务人员的综合素质，要求他们既要具备前台业务操作技能，又要具有后台管理能力，既要精通金融行业，又要熟悉产业状况，既要知晓银行业务流程，又要了解生产工序环节，既要熟悉资金市场的基本原理，又要通晓资本市场的基本运作，对跨学科的知识都要有一定的了解。在具体客户的选择上要按“有所为有所不为”的原则在全国范围内进行筛选，量不在多而在精。然后加大各银行总行直接经营力度，集中有限的资金，对拟重点扶持的客户进行合理的投入，确保用好每笔资金。再辅以科技手段，以网络结合网点给企业提供从上游到下游，从外部到内部，全流域、多方位的贴身个性化服务。在条件许可的情况下，甚至可以与企业相互参股，以最大限度地密切银企关系，发展培育自身稳固健康的客户群体。 (2)私人银行业务客户。由于改革开放，我国经济快速增长，国民收入水平逐年提高，个人金融资产在全国总金融资产中的比重逐年上升，而且凭着服务与技术的不断进步，该市场潜力巨大的很。此外个人对金融服务需求日趋多样化，个人消费观念与结构的改变都要求商业银行必须提供种类齐全的、定制性的金融服务。如开展各种个人代收费项目，提供理财工具和最佳的个人投资组合，获取较理想的个人融资等等。可以说，市场需求非常旺盛。目前，我国的私人银行业务还处于起步阶段，虽然近两年取得了引人瞩目的发展，但其规模、品种、功能还十分有限，是一个新兴的领域，市场空白比较多；尤其是私人银行业务的竞争环境较好，不像对公业务，有许多政策保护着国有银行的利益和指定给国有银行的大客户。私人银行业务是以其服务的优势、技术手段的先进、方便、快速、安全而进行市场的分配。可以说在这个市场面前，国内所有的银行基本是站在同一起跑线上。这对规模较小的中小商业银行，无疑是一个业务发展的突破口和难得的市场争夺战机。 3.2相关产品的策略 一般的银行业产品主要有各种存款、贷款或开立信用证等，中小商业银行要在激烈的金融市场竞争中占有一席之地，必须在做好这些产品整合的同时，紧跟市场需求，向国际先进同业学习，以客户为中心，以科技手段为先导，为客户提供贴身化、个性化的产品，做好市场创新、产品创新、政策创新、工具创新。可以采取货币融资产品与资本融资产品的连结，短期融资产品与长期融资产品的连结，权益性投资与资本性投资的连结，金融同业间产品的连结，金融产品同产业产品的连结等方式，不断推出创新业务品种，将中间业务、国际结算业务、商人银行业务、表外业务、对私银行业务作为自身的业务特色，建立起自己的核心竞争力和比较竞争优势。 3.3制定价格策略 虽然目前我国仍然实行固定价格或允许在固定价格上下浮动一定比例的金融产品定价模式，如：贷款利率、存款利率等。但人民币利率自由化是长期趋势，因此适当的根据自身的特点调整某些项目的价格，上下浮动一定比例来利于本银行的业务。 3.4有利的促销策略 中小商业银行，由于市场影响力较小，极大地束缚了市场拓展工作，因此进行必要的促销策略是很有效果的拓展方式。如在节假日里或国家的某项政策出台时立刻进行有效的促销宣传活动，主要在新闻媒体广告或室外视觉广告上陪合一定的商业活动。各中小商业银行应进一步提高对促销工作重要性的认识，实际上促销过程也是企业无形资产的积累过程，与银行现实的资产、负债业务具有同等的重要性，从可持续发展的角度看前者的意义还甚于后者。因此，此项工作务必要做到高水准、高起点、立意新、创意好。 4.中小商业银行的新性银行营销策略 (1)加强本银行的企业文化。一个前进的民族，必然有一种生机勃勃、昂扬向上的精神；一个改革的时代，必然有一种积极健康、开拓奋进的推动力；一个发展的企业，必然有一种团结拼搏、不断创新的文化。企业文化主要是通过精神和文化的力量，从管理的深层规范企业的行为，为实现企业的目标服务。银行企业文化建设只有贯穿到银行企业发展战略、经营管理等的全过程，才能更有效地促进银行企业整体素质和经济效益、社会效益的提高。从这种意义上来说，银行企业文化建设是实施企业文化管理的基本途径与基本手段。每个企业都有属于自身的企业文化，国有商业银行和外资银行的强大压力下生存的中小商业银行要想企业的发展好，员工们能上下一心的去工作，文化是不得不提到的东西。商业银行要根据自身的地域优势或是政策优势来挖掘文化的潜质服务于自身，这样文化的作用才能够显现出来。 (2)重点支持具有良好成长性的民营企业为突破口，打造自己的市场份额。例如广东发展银行营销策略和定位就十分的准确，在武汉它向20余家民营企业授信6亿元。当其在武汉的分行成立时，又与湖北田野集团、武汉东湖软件公司、武汉猫人服饰等多家家民营企业，签订了超过3亿元的贷款合同。其中，授信额最大的达到了4000多万元。作为服务中小企业和民营企业的重要举措，新成立的武汉分行将全面推出广发行“民营100”的金融服务方案，针对其“创业、成长、扩张”的不同阶段，为民营企业“量身定做”金融产品，提供高效、便捷的理财方案据介绍，广东发展银行各地分行在创新为民营企业服务的产品、化解民营企业贷款担保难题等方面已经积累了一定的经验。广发行“民营100”金融服务方案就是打造一个为民营企业提供百分之百全过程、全方位服务的平台，派出100个客户经理，为民营企业量身定做金融产品，每年选择100家民营企业，重点为其服务。其他的中小商业银行应该以广东发展银行为模型，再根据自身的资产和地区影响力制定出一套支持民营企业的具体可实施性方案。 (3)社区理财服务为老百姓带来家门口的金融服务实惠。因为社区是最大规模的经济适用房住宅小区，消费群体庞大，中小商业银行可在在社区推广一些特色服务，例如发行集存取款、缴费、消费等多种功能于一体的卡业务，社区业主可通过卡实现个人外汇交易、银行卡转账、代缴物业管理费、市话、手机费等一系列银行自助服务。中小商业银行市场营销模式转型【摘要】中小商业银行是各国金融体系中一支重要的力量。在金融业全面开放的大环境下,我国中小商业银行不仅面临着内外夹击的严酷竞争,亦存在着客户差别管理相对薄弱、银行整体优势未能充分发挥、银行营销效率低下等现行营销模式缺陷。因此,积极探索、适时转换营销模式,通过发现评价市场机会进行科学的市场定位,设计组合营销策略发挥最佳的整体功效,加强人才培养和金融创新提高市场营销效率,完善客户经理制度提升团队营销的作用,从而扬长避短增强市场竞争力,成为中小商业银行营销工作的当务之急。【关键词】中小商业银行;市场营销模式;转型一、我国中小商业银行市场营销模式转型的动因 (一)市场竞争的激烈促使中小商业银行营销模式创新伴随着中国金融体制改革的进一步深化,我国金融业开放程度的不断提升,开放进程的不断加速,中小商业银行正遭受着国内外竞争的双重夹击。1. 国内金融业竞争日益激烈。首先,四大国有商业银行仍占据垄断地位。正在进行和已经完成股份制改造的原四大国有银行依然拥有强大的经济基础、公众信任、基础设施、整体创新等方面的优势,其在资产规模、机构网点、人员队伍、科技设备、业务总量、服务覆盖面等,继续保持着无可动摇的绝对优势和主导地位。外资银行迅猛抢滩中国市场。随着中国金融业的开放,外资银行进驻并迅速抢占中国市场。在中国加入WTO的过渡期,外资银行发展速度惊人。截至2006年9月末,外资银行在华营业机构已达283家,资产总额为1051亿美元,占中国银行业金融机构总资产的1.9%。尽管就总量看,外资银行资产在我国银行业中所占的比重还很小,但其增速显著,2002年2005年总资产增长了120.5%,贷款增长了144.3%。目前外资银行在我国上海、北京、深圳和广州等经济金融发达地区的银行业中已占有重要地位。随着过渡期的结束,外资银行在我国的营业网点继续扩张呈加速之势。特别是2006年中国金融业全面对外开放后,外资银行获得与国内银行同等的国民待遇,凭借多方优势直接与中资银行展开全方位竞争。根据亚洲开发银行驻中国首席代表布鲁斯莫利的预计,外资银行在入世后“未来10年左右,将可能占据中国金融市场约30%的份额”。这意味着中国银行业面临的竞争愈加激烈,外资银行直接威胁着我国中小商业银行的生存发展。 (二)现行营销模式的缺陷迫使中小商业银行营销模式转型与国内外大银行相比,我国中小商业银行成立时间较晚,其营销基本处于起步阶段,市场营销模式存在诸多缺陷,主要表现在以下几个方面:1. 缺乏有效的市场细分和定位,客户差别管理相对薄弱。有效的市场细分和定位是营销的前提和基础。我国商业银行普遍不够重视对客户需求、市场潜力和竞争对手行为的分析,因而难以对客户进行有效的细分和定位,客户差别管理薄弱,无法充分满足市场需求。2. 产品服务粗放,关联整合性差,银行整体优势未能充分发挥。目前,我国国内商业银行产品和服务的设计过多地考虑了自身的风险防范和业务流程,而忽视了顾客的需要和方便,使银行整体优势未能充分发挥出来,中小商业银行尤其如此。3. 缺乏有效的管理和激励约束机制,银行营销效率低下。我国银行营销刚刚起步,商业银行中间管理层相对庞大,直接从事市场营销的人员配备不足,特别是中小商业银行营销人才十分短缺,缺少专职营销队伍,而且营销人员素质参差不齐,难以完全胜任向客户推介银行产品的工作。而且受传统国有商业银行模式影响,我国中小商业银行目前的收入分配和选拔任用制度还带有明显的与行政级别体系挂钩的影子,不利于对营销人员的奖惩激励。二、我国中小商业银行营销模式转型对策 (一)发现和评价市场机会,进行科学市场定位在各国实践中,资金实力雄厚的大银行通常选择大中型企业为主体客户群,而中小银行则更适合为中小企业服务。Berger等人通过大量的实证研究提出的“小银行优势”假说结论,也证实了小银行在中小企业融资中具有不可替代的作用。在我国现阶段,私营、民营企业及广泛分布于城乡的小商品生产者显示了极强的生命力,具有良好的发展前景,但由于种种原因,国内外各大银行对这些客户未予足够关注,这无疑为中小银行拓展业务留下一块不小的空间。与大银行相比,中小商业银行具有明显的信息优势和组织优势,中小客户群应该成为其擅长并有所作为的领域。事实也证明,针对以中小民营企业为主的中小客户群的专注并非真的成本远远高过收益。建议中小商业银行充分把握这一有利的市场机会,结合自身实际,对客户进行市场细分,在有效控制风险的前提下,按照经济效益标准选择合适的中小企业为服务对象,以中小企业和零售客户作为自己的主体客户群,提供针对中小企业的金融产品,树立中小企业融资服务的典范,从而在整个银行业中找准自己的市场位置。 (二)设计组合营销策略,发挥最佳整体功效1. 产品策略。银行向市场提供的产品实际上是一种服务,中小商业银行应在办好传统存贷款及结算业务的前提下,适应并满足中小顾客的需求,整合现有金融产品,使其系列化、品牌化;同时改革和完善对中小企业服务的操作流程,进一步提高服务效率,深化服务层次、提升服务质量,增强客户忠诚度。2. 价格策略。中小商业银行可根据情况采用灵活的金融产品价格制定策略:一是成本导向定价法,即对安全性、流动性强且操作方便的金融产品采取低价策略,薄利多销,提高竞争力,反之则采取高价策略,以补偿高风险造成的潜在损失;二是竞争导向定价法,即根据同行业同种产品的价格定价,以期与同行业和平共处并在一定程度上减少经营风险。3. 促销策略。近年来,人员推销因其灵活、亲切、容易沟通而倍受国外银行青睐,其“个人银行家”“、关系经理”“、理财顾问”等新型人员推销方式尤其值得我国中小商业银行借鉴。此外,中小商业银行还应当利用其地缘优势,加强与地方社会各界的交往,密切情感交流,拓展营销空间,营造发展环境。4. 分销策略。中小商业银行既要在网点设置、高科技运用、内部工作效率等环节完善直接分销渠道,也要积极、稳妥地开发间接分销渠道,如开办邮寄业务、居家服务、网上银行等,利用后发优势满足客户需求,留住和吸引更多客户。 (三)加强人才培养和金融创新,提高市场营销效率创新是中小商业银行的生命线,唯有通过创新才能在激烈的市场竞争中赢得生存和发展。当前我国中小商业银行的金融创新要注意以下三个方面。1. 建立人才培养机制。“金融业的竞争归根到底是人才的竞争”。金融创新必须依靠人来进行。经验表明,加强员工培训和知识更新,不仅成本相对低廉,而且有助于提高员工素质、增强企业凝聚力。中小商业银行尤其应重视人才的培养,加强员工对新业务、新知识的学习,提高其业务创新的意识和素质,造就一批懂业务、会公关的营销人才,为形成一个高效的市场营销运行机制创造条件。2. 建立创新保障体系。首先,建立部门内人员岗位职责制度,明确并细分其产品创新开发、研制、管理等方面的要求,清楚界定员工的职能范围,达到有效分工协作、促进各部门高速协调运转的目的。其次,建立创新后勤保障制度,在人财物等资源配置上予以相应的倾斜,确保创新部门必要的资源供给和正常运转,使其始终拥有较强的创新能力和自身发展动力。最后,建立内部创新激励机制,充分发挥员工的聪明才智,为创新工作做出最大贡献。3. 加大表外业务创新。就我国银行业市场的发展态势看,表外业务最具发展潜力,有着极大的发展和上升空间,是未来我国商业银行尤其是中小商业银行最有业务开拓前景和盈利希望的领域,它对商业银行的服务功能、竞争能力以及市场占有能力具有巨大的推进作用。中小商业银行要因地制宜,以完善的表外业务服务体系,实现收益的多元化和服务的多样化。 (四)完善客户经理制度,提升团队营销作用客户经理制是国外银行在长期的营销实践中形成的以“客户为中心”的运作机制,它以市场为导向,立足重点客户,强化营销意识,改善金融服务,对提升营销水平、提高经营效益发挥着重要作用。建议我国中小商业银行根据国情并结合自身实际尽快借鉴这一成功做法,加强客户经理队伍的建设,组建优质客户经理小组,为客户提供高质高效的金融服务。中小商业银行可以培养或引进一定数量的精通银行传统业务和中间业务产品、有着丰富经营管理经验、能为客户提供多层次及全方位的金融配套服务、同时又具备较高综合素质的专门人才担任银行客户经理,并组成客户经理小组,专职负责优质客户的营销。客户经理小组要通过经常性地上门主动拜访客户,了解客户的生产经营和资金等实际情况,介绍推销银行的业务品种和服务项目,及时为客户量身定制全套服务方案,在当好客户的理财顾问的同时,协调银行内部各个业务部门,形成整体合力,减少中间环节,提高效率,共同为客户提供全方位高质量的金融服务。在长期的银企合作过程中,优质客户经理小组通过优质的服务,可提高优质客户对银行的依赖程度,稳定客户与银行的业务关系,实现优质客户营销工作的持续发展。为充分发挥客户经理的营销作用,中小商业银行还要特别重视为客户经理提供强有力的内部支持系统,加强各产品线的管理,设专职产品经理和行业分析人员,分析风险、开发新产品,以提供充分的产品支撑。三、结语我国金融业全面开放后,内外交织、日益激烈的市场竞争环境对中小商业银行而言,注定是机遇与挑战并存。立足市场,扬长避短,通过准确的市场定位、科学的营销策略设计、积极的人才培养和金融创新以及客户经理制的推行和完善,实现银行营销模式的适时转换,我国中小商业银行定能在竞争中赢得生存空间并获得长足发展。【参考文献】 1叶望春.商业银行市场营销:案例与实践M.北京:中国财政经济出版社,2004. 2贺强.市场营销与产品创新是商业银行发展的关键J.中国金融,2004,(5). 3刘桂平.论客户经理制度在商业银行再造中的地位与作用J.深圳金融,2003,(9中西市场营销的比较与西方商业银行相比，我国银行的市场营销活动尚处在起步阶段，积极而理性地探讨城市商业银行所面对的市场需求，借鉴国际先进经验，完善营销策略和措施等，具有十分重要的现实意义。一、西方商业银行市场营销的特点西方商业银行市场营销的发展从20世纪50年代末到今日，历经50余载，总体来说具有以下几大特点。、1.客户满意为主导。20世纪80年代后期，一种新的管理理论CS战略已经问世，并被西方商业银行广泛接受。CS战略即客户满意战略，核心内容是站在顾客立场考虑问题，把顾客需要放在首位。2.明确市场定位。西方商业银行很注重通过明确市场定位、实施CI战略、品牌战略和市场细分策略，树立风格和展示实力，制造一种“市场定势”占领公众心理。例如花旗银行市场目标是“金融潮流的创造者”，定位是“富有进取心的银行、向您提供高效便捷的服务”。在众多银行的定位中不难发现一个规律，即“不求最大，但求最佳”。因为，在一个国家银行业中实力最强的只能有一家，大多数银行选择“不求最大，但求最佳”作为生存之道是理智的。这样，中小银行可以避开大银行的锋芒，将精力集中在自己有优势的领域。3.不断开发新产品。西方银行注重为客户提供各具特色的金融商品和相关服务，它以市场为导向，根据经济发展、公众观念和需求变化情况，不断开发新产品，形成“金融超市”。在此基础上，通过扩展外延提高产品附加功能。+4.积极发展网络营销。2000年西方国家网上银行业务量占传统银行业务量超过20%，美国网上银行业务量占银行总业务量的比重接近50%。网上银行和网络营销使银行无须拥有庞大的机构网点和员工队伍便可争得较大的市场份额。5.重视员工素质和团体精神。注重人力资源开发，把员工视为“内部客户、第一位客户、最宝贵的财富、最重要的资源”。因此，银行花大量精力进行员工培训，员工把参加培训看作是一种荣耀，在这种氛围熏陶下，一批具有全面银行业务知识和能力的员工脱颖而出。同时，由于市场营销涉及行政、公关、计划、信息等，是一项系统性工作，因此银行十分重视员工的团队合作精神，注重上下级、部门、员工之间的支持和互补。通过分析可以得到一些启示，商业银行在营销过程中需要遵守以下共同准则：以客户市场为中心实现利润最大化；打造商业银行市场品牌和培育有吸引力的银行文化；完善激励机制和培育相对宽松的人文环境等。我国城市商业银行的营销现状分析SWOT分析法是一种综合考虑银行内部条件和外部环境的各种因素以选择最佳战略的方法，在此用这一方法，从内部优势（Strengths）、内部劣势（Weaknesses）、潜在外部机会（Opportunities）和潜在外部威胁（Threats）四方面，对城市商业银行面临的营销环境进行分析。1外部优势: 商行熟悉地方风俗，能够很好地融入当地文化；与客户关系贴近，从成立之初起就立足于“市政、市民、市企”；内部组织体系分级少，便于沟通、管理。- D# Z& 4 2 x. O% n! o; W 2.内部劣势V由于基础和发展环境等原因，从整体看城商行资本实力相对较弱；部分城商行风险抵御能力较差；业务范围相对狭窄。/3.潜在外部机会 经济的持续发展为业务开展提供了良好的基础，尤其是城镇居民人均可支配收入提高；城镇居民消费观念改变，消费信贷规模不断扩大；客户需求多样化为金融创新提供了动力，尤其是对理财、网络银行等的需求越来越强烈，这促使城商行不断创新产品及相应的营销策略；激烈的竞争推动着城商行不断根据发展的需要调整经营机制4.潜在外部威胁 银行业内的竞争将更加激烈；非银行金融机构致使储蓄分流；由于外资银行的进入以及各类金融机构的增多，使人才流动日益频繁；客户的自主选择性加大，对服务的要求也更高。三、我国城市商业银行市场营销策略选择在借鉴西方商业银行成功经验的基础上，城市商业银行应根据自身特点和经营状况，采取适当的营销策略1.通过市场细分和目标市场选择来确定自己的重点服务对象。目标市场的选择要求有充足的客源，并要求与商业银行所具有的资源实力相一致。在城市商业银行这个群体中，各行的目标市场选择也要根据各自的特点有所区别，应强调多元化策略。作为区域性的银行，城商行应充分发挥自身的“地缘”、“人缘”和“文化认同”优势，以城市为中心，以支持地方经济发展为己任，将市场目标准确定位于“立足地方、面向全国、突出重点、服务四市”，即立足服务于市企、市政、市民和市场。)2.以明确的品牌形象为基础选择产品及定价策略。在明确理念的基础上，产品策略是银行市场营销活动的基础，也是在激烈的竞争中求得生存与发展的首要条件。在产品同质化趋势相对明显的银行业，找准市场定位，在此基础上进行创新，注重产品的个性化，是诸多创新中的关键环节。金融产品创造出来以后，定价是否恰当，直接关系着银行市场营销的成败，进一步加强定价能力至关重要