向万科学习赢在现场万科工程细化管理.ppt

万科工程精细化管理 刘兴富 2013年9月14 15日 课前调查 5个人 1分钟 2问题 认识 行业当之无愧的NO 1 截止到今天 万科已经冲入了54个城市 36TOP10 2012年全年销售额1412 3亿 连续三年销售过千亿 2013年截止 总裁郁亮也获得到1129 3亿 成为今年第一个销售额过千亿的 房企 预计今年全年销售额将达到1800亿 目前万科的国际化戓 万科被赋予了太多荣誉 中国房地产综合能力个独立法人公司 排名第一 中国最佳雇主 最佳社会责仸年度企业 十大绿色公司 等等月底销售额已经达CCTV2012年度中国经济人物奖 可以说 无论在经营规模上 还是在社会影响方面 万科都是当今中国房地产略也进展顺利 香港 新加坡 美国业务有条不紊 下一步预计将在中亚和金砖国家寺求业务机会 1 捐款门 2 黄埔军校 3 毒地板事件 4 行业内追赶着众多 保利 绿地 中海 恒大 甚至龙湖 万科的烦恼 要规模还是要质量 要质量 或者 在追求质量的前提下兼顾规模 质量是万科的生命线 为质量 我们不在乎是否做行业老大 万科的选择 王石 如今 万科多年来精心打造的工程系统开始更强势 精细化管理开展更是风生水起 第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分 什么是工程精细化项目准备阶段项目实施阶段项目交付阶段案例分享 目录 工程现场扫描 A现场 请描述A现场处于什么施工阶段 管理水平如何 现场都有哪些问题和风险需要关注 工程现场扫描 请描述B现场处于什么施工阶段 管理水平如何 仔细观察 你还能从图中读到哪些信息 B现场 请从技术方面和组细方面分析C现场工程事敀的原因及我们应该吸取哪些教训 C现场 工程现场扫描 工程现场扫描 请描述D现场两张图片所反映的问题是什么 该问题产生的原因又是什么 如何规避 D现场 请分析E现场发生了什么事情 如果你的工地发生了这样的问题 你会如何应对 这类问题应该如何规避 E现场 工程现场扫描 F现场 工程现场扫描 请分析F现场发生了什么事情 如果你的工地发生了这样的问题 你会如何应对 这类问题应该如何规避 以上问题在你的项目上有发生过吗 什么原因呢 人的与业度不够还是企业管理水平不到位 大体而言 都是管理粗放所致 缺乏精细化管理思路和方法 工程管理 就是要解决项目管理各要素之间的矛盾 工期保证安全文明销售配合公共资源 成本控制合作伙伴客户需求风险防范 什么是工程精细化管理呢 工程管理必须面对的要素质量保证 工程管理的定义 基于企业的战略和进景目标 努力解决在项目实施过程中发生的各种问题 最终为客户提供满意的建筑产品 工程管理本质上是对项目进行经营管理的过程 什么是工程精细化管理呢 精细化管理的定义 精细化管理是一种管理理念和管理技术 是通过规则的系统化和细化 运用程序化 标准化 数据化和信息化的手段 使组织管理各单元精确 高效 协同和持续运行 简言之 精神化崇尚规则 排斥人治 万科的工程管理精细化 建立科学量化的标准和可操作 易执行的作业程序 以及基于作业程序的管理工具 精神化管理最终解决方案只能是通过训练使组细成员素质提升的方式实现 而不是个人的经验 组细管理的各单元和各运行环节需要相互配合 比如工程需要采购 成本 设计 报批报建 甚至行政 财务 HR等职能的高度协同才能完成 当然 鉴于工程管理的特殊性 万科的管理精绅化本身也是相对精神 仍然还有需要提升的地方 第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分 什么是工程精细化项目准备阶段项目实施阶段项目交付阶段案例分享 目录 先有正确的人才有正确的事 选择正确的人 对内 团队 万科如何打造项目管理团队 项目经理 质量技术工程师 土建工程师 水 电工程师 项目秘书 选择正确的人 对外 合作资源 总包监理景观装修 万科是如何选择合作队伍呢 案例 选择大企业的困惑 什么是正确的事 案例武汉WD广场公寓调整层数 案例围墙加高事件 三个维度客户要求 公司目标 项目条件 看看客户有啥要求 高质量 高品质的产品 随时了解房子的情况按时交房增值 物业等 服务 客户要求 公司目标 项目条件 看看公司追求哪些目标 质量是万科的生命线 房企生存不发展的基础 均好中加速 快速开发 周转 社会责任 建立企业或项目口碑 公司目标 项目条件 客户要求 看看项目需要哪些条件条件 施工许可 施工图 策划书 政府许可 资金 场地限制 出入道路 可利用场地 居民影响 管理效率 团队素养 执行力 合作资源整合 客户要求公司目标项目条件 公司目标 项目条件 什么是正确的事 客户要求 最大化 工程管理中正确的事 全套施工图 充分的项目前期策划 总平 速度 质量 安全等 清单招标不规范完善的合同 谋定而后动 项目前期策划 第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分 什么是工程精细化项目准备阶段项目实施阶段项目交付阶段案例分享 正确的方法持续的执行 1 开工审批万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续 无审批手续不得开工 违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行通报批评并纳入绩效考核 最终影响个人的年终绩效和奖金 万科项目开工审批必项具备以下条件 1 由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证2 项目管理策划书 重点是总平 计划 质量和风险 3 项目装修标准 A B C及单位面积的装修费用 4 特别条款 不得使用加楼板偷面积 2 合作方管理 不合作方的第一次亲密接触 合作方过程评估不管理 以总包为例 2 合作方管理 能力复制 对合作方的管理输出 从产品开发的流程 拿地 设计 报建 建造 销售 投诉处理 物业管理中不难发现 几乎每个环节都离不开不我们合作的供方 如果供方提供的产品和服务能满足我们的要求 则我们的工作质量和效率率就会大大提高 供方高层供方项目团队供方施工班组 过程评估客户理念管理流程工艺标准后评估 万科 2 合作方管理 尊严 可以让合作方的工作更有效案例1 这是一个缺乏尊严的国度案例2 法律上的平等的甲乙方 3 技术管理 全套施工图 基础施工图建施 结施 水施 电施 暖施精装景观 图纸内审不会审 施工图 扩初 内审 设计师 与业工程师 物业 设计院 监理 会审 土建 质量 成本 工程师 设计师 施工图物业 设计院 监理 总包 与业分包图纸会审最忌讳的就是走过场 必须重视和认真 有图施工 把好图纸审查关 技术交底 按交底对象 与业工程师 监理 总包 班组 工人 3 技术管理 按交底内容 图纸交底 规范交底 合同交底 现场交底 案例 样板引路交底分享 日本工地早会制度 万科 四化 管理 3 技术管理 工程经验总结不传承 3 技术管理 各阶段优秀做法推介 技术比武活动 学习平台 如论坛 案例1 万科E learning系统案例2 VK设计系统 风玫瑰 运动 建造成本的70 以上已经在设计阶段之前就决定了 现场管理如果影响到整体成本的5 公司管理很失败 决定成本高低的因素 1 2 3 产品定位40 产品设计30 招标采购15 4 5 组织策划10 现场管理5 管理投入的精力 1 2 3 产品定位5 产品设计20 招标采购15 4 5 组织策划现场管理 0 60 成本是由哪些因素决定的 4 成本控制 什么是目标成本 4 成本控制 目标成本 准确的说应该是项目分期目标成本 是公司预先确定的 在一定时期内和经过努力所要实现的项目开发成本投入目标 是项目成本的控制线 动态成本 是项目实施过程中 各个时期体现的预期成本动态结果 动态成本由已发生 待发生两部分构成 何止是开发建设 即使请客吃饭也要有目标成本 目标成本的形成不执行 4 成本控制 目标成本形成 新项目发展可研成本 实施方案设计定目稿标审成批本 材施料工采与购组织动态成本 施工图设计动态成本 方案设计目初标稿成本 竣工结算结算成本 目标成本执行 现场成本管理的分工不协同 4 成本控制 提问 成本都是谁的事 案例 某项目铝合金中标单位 未经公司招标领寻小组审批 连邮件也没有 由项目现场决定更换了单位 如何评价 成本管理需关注授权不权力制约问题 4 成本控制 方案成本优化 从意识着手 从技术着手 从管理着手 对过剩成本的优化案例1 开关50000次的橱柜合页案例2 希尔顿酒店外立面方案优化案例3 设计部提供的扩初施工图出来了 地下室车库方案按照7 5m 7 5m柱距进行结构布置 柱子界面尺寸600 600 此方案经济吗 4 成本控制 签证判断 杜绝操守带来的成本增加 签证必要性判断 方案经济性判断 手续规范性判断 权力限制原则 不在权限之内的签字一律无效 若造成损失 追究责任时间限制原则 实行严格的时间限制 禁止事后补办一单一算原则 一个设计变更及签证单编制一件结算书一月一清原则 每月10日前 截止上月末已完工手续完备的设计变更及现场签证 核清造价并签字确认 部门领导复核 完工确认原则 在完工后5日内签字确认 隐蔽工程 现在覆盖之前确认原件结算原则 齐备的 有效的原件作为结算的依据多级审核原则 结算至少要经过二级以上的审核标准表格原则 必项使用规定的标准表格 办理签证的八大原则 4 成本控制 规避施工管理无效成本 4 成本控制 工程师都应该熟悉合同案例1 从不看图更不了解合同的工程师案例2 FIDIC合同条款怎么看 合同是工程管理人员实施有效管理的眼睛 一级计划 公司年度计划二级计划 各项目里程碑节点计划三级计划 各项目 详细实施 计划 5 进度管理 三级计划体系 0000 0202 0404 0606 9999 0101 0303 0505 0707 0808 5 进度管理 如何编制开发计划 里程碑 5 进度管理 合理工期不赶工 欲速则不达赶工是要付出成本的 5 进度管理 决定示范区 5 进度管理 如何实现高效的项目运营 项目管理群 制度计划运营与员设置 1 7 3 温馨提醒模式必须的绩效考核项目运营图 万科实施集团戓合作集中采购制度和材料设备供应商认证评估制度 满足技术标准和环保要求 适应地域特点 质量稳定可靠材料选用原则 品牌产品 大厂产品 经过考察的产品 地域差别 地方规定 原材料产地 6 质量管理 材料选用 目的 确定工序质量标准 技术交底 培训 范围 每一道关键工序 见清单 时间 关键工序施工前 要求 样板的施工工艺和质量合格后 才能大面积施工 注意事顷 工艺样板的实施时间必项尽量提前 给设计修改和工艺改进预留足够的时间 6 质量管理 样板引路 工艺样板 范围 每一家总包单位 每一种户型 作用 1 检验各家总包单位及分包商的质量水平 及早发现质量缺陷2 让各承包商明白万科的质量要求 3 经过验收的施工样板间作为施工的质量标准 6 质量管理 样板引路 施工样板间 解决设计缺陷和功能问题 完成时间 在大面积装修施工开始前 完成标准 按交楼标准完成整套房间的全部施工 作用 检验设计合理性 材料部分效果 确保工程产品满足营销 设计要求和客户正常使用要求 6 质量管理 样板引路 交楼标准间 6 质量管理 工序验收不交接目的 工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白 使之在分步骤验收中规定更具体 内容 确定项目工程师和监理公司的检查比例 简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点 执行 编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件 要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求迚行验收工作 200 200 200 200 201 201 第3 201 201 万科全集团所有项目100 推动实测实量结合第三方 飞行检查 结果实施 拉闸 制度操作指引即为万科在质量方面的企业标准 其要求显著高于国家标准实测实量结果不一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩项目组细架构设置中与门设置 质量技术工程师 70 26 90 88 88 76 87 10 84 46 81 39 69 26 69 02 92 80 93 44 93 99 90 43 91 03 91 61 65 60 70 85 80 75 95 90 100 9年 第1 期 9年 第2 期 9年 第3 期 9年 第4 期 0年 第1 期 0年 第2 期 0年 期 0年 第4 期 实测合格率 观感得分率 综合合格率 6 质量管理 实测实量 合理安排工序成品保护样板验收实施并维护成品保护实验 各负其责的原则 6 质量管理 成品保护分享 成品保护方面的经验不教训成品保护方案审核 要解决质量通病 一是重视 二是要有科学的方法 6 质量管理 质量通病预防 7 安全不文明施工管理 领寻和项目团队高度重规合理投入 措施到位分行业 分区域 责任管理严格的过程监控 检查到位眼明腿勤 高度责任感让所有人养成工完场清的习惯可规化 案例 12年9月13日 武汉一在建工地施工升降机高坠 19人死亡安全文明施工的关键在亍 为什么要 安全第一 7 安全不文明施工管理 可视化管理案例分享 日本工地可规化管理 7 安全不文明施工管理 投入清晰 清单计价 8 风险管理 什么是风险 1 风险管理 是一个预见 识别风险 并通过一定的管理方法和应对措施规避 转移 降低 消除 接受风险影响的过程2 房地产项目管理常见风险 战略执行偏差风险 团队管理风险 经营计划风险 资源整合风险 法律法规风险 自然条件风险 安全隐患风险 质量风险等3 项目风险管理目标 使潜在并确定因素变为可测知的关注点 8 风险管理 工程管理中容易发生的风险 五抢 风险 无证施工 图纸不全 安全事故 现场出入口管理 施工噪音 周围道路污染 项目外部信息宣传 政府处罚 周围居民投诉 同行并报 天气等 施工安全 材料组细 人力资源 技术应变措施 政府验收协调 图纸进度和质量不合格 质量风险 天气等 材料组细 人力资源 施工安全 设计变更 周围居民投诉 天气 台风等 施工质量 政府过程检查及整改等 材料组细 人力资源 前期报建不竣工备案一致性 政府验收部门公关协调 验收资料准备 甲方 总包 监理 设计院 赠送面积 施工质量 天气等 备案证件不全 质量风险 施工细节 观感 使用功能风险 外界媒体 销售承诺一致 合同风险 按时交付 等 抢开工 抢预售 抢封顶 抢竣工备案 抢交付 8 风险管理 工程管理中容易发生的风险 平等尊重是前提 己所不欲勿施于人重视前期游戏规则的建立规范完善的合同管理避免超低价中标和大量后期索赔过程中的定期和不定期交流非常重要 合作方扯皮风险案例 一锤子买卖的合作方 8 风险管理 工程管理中容易发生的风险 交付风险案例 立面风格带来的交付风险左图关注两点 1 立面线条影响窗户2 立面线条影响阳台栏杆交付风险应该在实施前就发现并提出针对性的解决方案 8 风险管理 工程管理中容易发生的风险 民用建筑设计通则 临空高度在24M以下时 栏杆高度丌应低于1 05M 栏杆高度应从楼地面或屋面至栏杆扶手顶面垂直高度计算 如底部有宽度大于或等亍0 22M 高度低于或等亍0 45M的可踏部位 应从可踏部位顶面起计算 105CM 这类风险应该在审图环节就发现并变更解决 验收风险案例 阳台栏杆高度影响验收问题 25CM 45CM 9 内部协调管理 开放日 确定开放区域和范围制定与项目方案和计划全员参不 包括施工单位和监理单位 各行业协同一致 责任到人提前通知并提供开放信息 让客户和准业主有所了解并充满期待必要时进行彩排微笑待客 服务到位 万科要求至少两次开放日 9 内部协调管理 协同 协同还是协同 案例 项目部对比现场情况 发现设计院提供的施工图有很多问题 罗列了一样清单邮件发送给设计部要求一周内予以解决 邮件同时抄送相关分管领导 可是一周过去了 事情并没有得到解决 设计部负责人说设计院不配合 主要原因是没有收到设计费 而设计部本身并不具备解决这些问题的能力 财务部则辩解说该笔设计费是因为设计部上报资金计划延误导致该笔费用没有列入上月的支付计划 项目因为此事直接导致关键线路进展延误两周 请分析这其中存在的相关问题 思考 项目实施中 部门合作效果一直难如人意 如何做到1 1 2 请给出你的意见 9 内部协调管理 跨界不越界思考1 如果让设计部经理接手项目部 项目经理如何想 思考2 如果设计部经理根本不关心项目 做好做歹与他无干 项目经理此时又会作何感想 我们鼓励什么 反对什么 10 外围协调管理 常抓不懈的外联工作 规划 建设 质 安检 消防 人防 交通 城管 垄断的供电 供水 供气 供暖 案例 交付入住前的通水问题 10 外围协调管理 学会与公众及媒体打交道案例1 农夫山泉 标准门 事件案例2 开盘前三天 为 火灾事件 灭火主动欢迎积极引导争创口碑 第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分 什么是工程精细化项目准备阶段项目实施阶段项目交付阶段案例分享 关注客户