高效招商的10大要领(10)：管理经销商.doc

高效招商的10大要领（10）：管理经销商本系列文章的最后一篇，我们来讨论如何管理（新加盟的）经销商管理刚刚开始合作的经销商与管理合作了很久时间的经销商是有着很大区别的。我们先来看两个案例。案例之一：2002年春节刚过，格力空调湖北销售公司和江西销售公司先后被格力电器“砍掉”了。它们都是与格力有着多年合作关系的核心经销商。之所以被格力“砍掉”，是因为他们在过去的合作中赚了很多钱，钱赚多了以后，他们便开始不满足于仅仅臣服格力一个“老板”他们要自己为自己做主于是他们便公开地销售与格力形成竞争的品牌产品。由于格力绝对不允许它的一级经销商销售竞争品牌的产品，他们便很自然地遭到了格力的“残酷封杀”。他们原以为格力不会/不敢这么做的，因为他们在格力的11家核心销售商中间功劳卓著，有相当的影响力。但是，格力还是坚决地把他们给“砍掉”了。另一个案例：今年春节刚过，我和我的一家浙江的家具客户前往成都市做调研。在成都八亿家具市场我们认识了一家既自己做生产也经销他人生产的转椅配件的经销商。该经销商做转椅配件已经有八年时间了，他的销售网络遍布四川、重庆、云南、贵州、西藏和青海六个省市，与他合作的下线经销商共有400多家。他的发家史是这样的：2002年至2006年期间，他仅仅在八亿市场经销浙江安吉的一家转椅配件厂家的产品。2007年开始，他除了继续与安吉的这家工厂保持合作之外，又开始经销广东开平的一家办公椅配件厂家的产品。2009年，他开始不满足于只是做他人的经销商，于是在成都郊区设立了自己的转椅配件工厂，同时继续经销商其他厂家的办公椅配件。由以上两个案例可以看出，管理老的经销商的一个重要方面是如何应对老的经销商赚了足够的钱之后“心生异志”，其他方面的管理则是次要的。显然管理新加盟的经销商就不会直接涉及类似的问题。那么，对于新加盟的经销商，厂家要管理他们什么，以及如何管理他们呢？这便是我在本文要与读者探讨的问题了。管理什么一般说来，对于新加盟的经销商要从以下五个方面同时入手进行管理：（1）管理订单和库存。新加盟的经销商（尤其是此前没有行业产品经销经验的经销商）在合作开始阶段，订哪些系列和品种的货品，一次订多少货，多长时间订一次货，往往会存在问题。通常，新的经销商可能存在两种倾向。一是比较谨慎：只订那些自己认为好销的货品，每次订货数量较少、金额较小。二是比较豪爽：一次订货较多，且每一个系列和品种都订一些，打算试销以后视情况再做调整。无论属于哪一种情况，都将存在一系列问题。对于在订货时比较谨慎的经销商来说，销售过程中可能会出现断货，其终端排面也可能由于陈列的品种少而不能吸引消费者。对于在订货时比较豪爽的经销商来说，一次订货较多，每一个品种都来一点，故然企业和销售人员比较高兴，但进货之后，很可能部分货物动销慢或不动销，因而造成积压或要求退货，甚至于出现过期废弃损失，最终会影响经销商的赢利和信心。换言之，管理经销商的订货和库存，就是要帮助经销商确定科学合理的订货周期和货品结构安排。只有管理好经销商的订货和库存，才能保证经销商的利益，最终维持其合作信心。（2）管理货款双方在合作开始之前已经把经销商应在何时以何种方式向厂家支付货款写进了合同里。但这绝对不是说就可以高枕无忧了。不仅如此，货款管理永远应该作为营销管理的核心工作。企业的支付政策一般分为两大性质类型：一类是先款后货、款到发货或货到付款；另一类是给予经销商一定的帐期或采取一定条件的赊销政策。采取第一种支付政策的企业也可能会面临问题。主要问题是，在执行政策不坚定时，可能导致货款风险或管理被动。当部分经销商提出延缓支付货款时，特别是“关系”比较好的经销商提出这样的要求时，企业很可能“网开一面”，销售人员也可能站在经销商的立场上为其说话。这个“口子”一旦打开，企业在管理上就会出现一系列问题。对于后一种情况，我要多说几句。首先，对于像向沃尔玛、家乐福这样的零售大鳄来说，不仅供应商不得不接受其规定的“帐期”，而且总体上讲跟它们做生意货款是安全的。因-全球品牌网-此，对于采取零售终端模式的企业，如果利润还算不错，企业的流动资金也不成问题，完全可以采取“定期结算”的政策。另一种情况下，也可以适当地“授信”，即经过长期合作，对一部分信用的确很好的经销商，可以适当地授予一定额度和期限的信用/政策。但是，对于刚刚合作的一般经销商，最好不要使用赊销政策。本人从事营销管理和咨询服务二十余年，见到过太多的因赊销而陷入营销困境的企业。可以这样说，很少见到有靠采取赊销政策而取得了巨大成功的生产商。赊销有四大直接危害：第一，可能出现呆死帐。企业赚钱不容易，出现一笔呆死帐，全公司几个月甚至一年的利润就“泡了汤”；第二，销售渠道占用太多的资金，会影响企业的正常营运。销售量越大、回款周期越长、淡旺季界限越明显，因赊销而出现流动资金紧张的可能性越大。第三，会使销售队伍变得萎缩。把货赊销给经销商，意味着把交易的主动权也假手给了经销商，销售人员每月要向经销商催收货款，不是所有的经销商都会顺顺当当地按时付款。如此时间已久，销售人员便会因为经常性要扮演“孙子”催收货款而变成萎缩的人。销售人员一旦变得萎萎缩缩，就别指望他们能够创造好的销售业绩。第四，销售管理难度增大。由于会不可避免地出现销售人员流动，他们的流动会导致货款回收安全隐患和延长货款回收周期，特别是对于那些销售管理体系不健全的公司来说，这一点风险最大。总之，生意可以不做，没有绝对的把握，不能采取赊销政策；只有把交易的主动权牢牢地抓在自己手里，销售工作才可能顺利进行；将交易的主动权假手给经销商，销售工作必定一波三折。3）管理出货价许多小企业并不管理经销商的出货价格经销商把货品买回去以后，任由他们自行确定出货价格因为他们认识不到这种“自由放任”的价格政策的危害性后果。当你的企业采取的是一个区域多家经销商并存的渠道策略，或者当你的企业试图采取密集分销的策略，或者当你的企业采取的是大比例的梯级返利政策，如果你不对经销商的出货价进行管理就可能会导致一系列的问题。管理经销商出货价包括两层意思：一是防止经销商高价出货，一是防止经销商低价出货。经销商高价出货会导致两个问题：一是下线客户因为嫌价高而不愿意进货，二是最终消费者会因价高而不愿意购买。两种情况都会抑制销售。在经销商高价出货的情况下，看起来经销商的单位销售毛利是可观的，但由于销量上不去，相对成本是比较高的。经销商低价出货的危害是大家所熟知的先是同一品牌的经销商竞相用低价争取客户/消费者，继而是区域内的大多数经销商因无利可图而丧失或降低继续经销这一品牌产品的信心。管理经销商的出货价的通常做法是限制经销商的最高和最低出货价，并辅以相应的监督和处罚措施。（4）管理下线客户管理下线客户主要包括三项任务：一是采取适当的措施促使经销商（主要指代理商）快速地发展优质下线客户，从而保证对区域市场或渠道市场的覆盖和销售增长。这通常要求经销商配备专门的销售人员负责下线经销商开发，并出台正确的配套政策。优质的下线客户开发难度必然高于普通的下线客户，因而经销商开发下线客户时可能会避难就易。如果“避难就易”是一种精心安排的策略，那是无可非议的，但如果是一种无奈的选择就会成为问题，因为：通常先与优质客户合作，而后与普通客户合作，可以较快地打开市场局面；如果先与普通客户合作，而后再与优质客户合作，全面打开市场的难度就会倍增。第二项任务是，管理经销商的下线客户的销售行为，包括产品陈列、价格行为、促销活动等等。经销商的下线客户的行为越是满足企业的要求，对销售、市场和品牌的发展越是有利。反之，对销售、市场和品牌的发展会造成不利。第三项任务是，与经销商的下线客户建立和保持一种良好的关系，目的是为了逐步地掌控经销商的网络。但是又不能做得太过分，否则会引起经销商的反感。（5）管理促销活动。正如我在本系列文章的上一篇指出的那样：“企业应该鼓励新加盟的经销商做促销活动，通过促销活动打开销售局面。比如提供终端卖场堆头支持、限期打折促销、提供特价品种、提供促销奖品、支付促销人员工资等等”。我同时也指出：“如何管理促销活动，使得相应的政策能够真正用于促销，而不是装进了经销商的腰包，是许多中小企业在使用这一扶持政策时面临的重要问题。”因而，这里所说的“管理促销活动”就是指，要保证企业的促销政策能够真正地落到实处并产生最大化效率。如何管理 管理即控制，管理经销商就是要控制经销商的行为。那么怎么才能做到呢？我对这一问题的回答是：要根据企业自身的能力和面对的具体情况而制定具体的对策。因而，在此我仅提出两点原则性和方向性的建议： （1）要有健全的经销商管理体系。这个体系至少应包括五项管理标准：经销商订货与库存管理标准、经销商货款管理标准、经销商价格管理标准、经销商渠道覆盖与管理标准、经销商促销管理标准。看得出，这五项标准是与前述管理经销商的五个方面完全对应的。为什么要有标准呢？道理很简单，只有有了标准，你才有管理经销商的依据，否则就是随心所欲的管理，而随心所欲的管理必然不会出现理想的效果。还需要指出，上述五项标准中，每一项除了要写明应该怎么做之外，还要写明相应的和具体的奖罚措施。奖，是为了鼓励经销商按规定去做；罚，是为了使经销商不发生违反规定的行为。（2）要有执行标准的人员。有了标准需要有人来执行。这又涉及到两个方面的方面：一是你需要有一支素质较高的销