工作绩效考核办法.doc

工作绩效考核办法第一章 总则第一条 目的为进一步适应公司发展需要，完善公司考核体系，根据公司管理制度、薪酬管理制度和计划与控制管理办法，针对工作绩效考核，特制定本办法。第二条 适用范围本办法适用于我公司除执行总裁和副总裁以外的所有在岗员工的月度工作绩效考核管理。第二章 绩效考核的具体办法第三条 根据公司薪酬管理制度，除执行总裁和副总裁以外的所有在岗员工绩效考核与绩效工资挂勾。行政序列类绩效工资占岗位工资的30%，设计序列类绩效工资占岗位工作的35%，经营序列类绩效工资由销售提成组成，绩效工资根据员工每月绩效评价结果发放。发放公式为：绩效工资应发金额=绩效工资*绩效系数其它（其它：包括违规违纪及未完成工作计划的单项处罚和公司给予的特批奖罚）。第四条 绩效系数的确定每月计划办公会后二个工作日内，由行政计审向各领导及相关部门收取月度工作考核表（中层管理人员及部门）（详见附件一），该表由公司领导及相关部门根据月度工作绩效考核标准（详见附件二）全面、客观、公正的填写，真实客观地反映各部门当月的工作状况。行政部对收集到的月度工作考核表按对应的权重系数（详见附件三）汇总计算各部门的单项得分，单项得分在85分以上的为合格，在85分到70分之间的为待改进，70分以下的为不合格。绩效等级合格（85分以上）待改进（85-75分）不合格（75分以下）绩效系数0.9-10.6-0.90-0.6第五条各部门员工的绩效考核系数参照上述表,各部门员工的考核分数由经理根据各部门的实际情况,以当月工作计划完成为重点,制定具体细则进行考核评分,经总监审阅报主管副总裁以上批准.各部门员工的平均分数不得高于部门考核分数第四条 绩效考核应发工资的计算绩效工资应发金额=绩效工资*绩效系数其它。第七条 各部门员工对考核结果有异议时，可提请公司绩效薪酬管理委员会仲裁。第三章 附则第九条 公司行政部为本办法的归口管理部门，负责对本办法进行跟踪、修订和解释等事宜。第十条 本办法自2009年7月1日起试行。 二九年六月十六日 附件一：月度工作考核表 月度工作绩效考核表 2009年 月被评价部门及负责人评价等级具体意见建议非常满意（100-90分）较满意（90-80分）一般（80-70分）不满意（70分以下）总监（财务邱建）策划部(李乐)销售一部(张雷)销售二部(张璐)销售三部(陈建)技术部(张扬夫)工程部(王晓春)工程部(周林辉)工程部(田红川)采购部(张赞鹏)预算部(何燕)预算部(李雪林)外联、客户中心(王中华)行政部(李胜)备注:1、各部门绩效考核为公司执行总裁，副总总裁、总监、行政部和相关部门。2、绩效考核依据附件二绩效考核标准全面、客观、公正的反映考核部门的工作。3、各部门及负责人综合得分按附件三对应的权重系数计算。编制：审核:附件二：月度工作绩效考核标准考核指标权重100-9090-8080-7070-50非常满意较满意一般不满意工作计划完成绩效（60%）工作计划的编制考核25%全面了解本部工作职能和流程，工作计划的编制有预见性和针对性,编制的计划科学合理,重点突出,安排合理，计划无错漏,工作中业绩突出全面了解本部工作职能和流程,编制的计划科学合理,重点突出,安排合理，计划无错漏了解本部工作职能和流程,编制的计划合理,重点突出，计划无错漏编制的计划欠合理,重点不突出，计划错漏严重工作计划的完成绩效考核35%全面完成工作计划中的事项，完美解决工作中临时出现的一切事宜全面完成工作计划中的事项 基本完成工作计划中的事项重要计划未能按时完成业绩管理绩效（10%）管理绩效/业务指导4%对下属绝大多数问题都能提供比较满意的指导。对工作上的问题能够与下属进行有效讨论。对部分问题能够提供一定指导和讨论。基本上不能对下属提供业务指导。管理绩效/下属培养3%善于指导下属制定工作目标和工作计划，并针对存在的问题提供相应的培训和指导，为下属的发展提供很好的建议和意见，并尽量的为下属的发展提供和创造条件。能够指导下属制定工作目标和工作计划，对存在的问题能提供相应的指导和培训以及提供很好的建议和意见，能尽量为下属发展创造条件。下属培养的方式、方法较少，但对于下属主动提出的问题还是尽量的帮助解决和提供条件。不太关心下属的发展，放任自流。管理绩效/团队建设3%团队工作气氛良好，团队成员工作积极，合作意识强，没有遇事相互推诿的现象。团队中能选拔出优秀的后备人才。团队中有合作意识，工作配合中不会出现相互推诿的现象。团队中能选拔出合格的后备人才。团队中工作气氛中有时有不和谐的因素出现，工作配合中有时存在相互推诿的现象，但在领导的干预下能基本完成工作任务。团队中工作气氛不太和谐，工作中时常出现相互推诿的现象，影响了工作的正常进行。态度（15%）积极性3%长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担额外任务；工作中能够提出新的思路和建议。基本能够主动学习业务知识；主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议。基本不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议。责任性5%工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强协作性2%主动协助同事出色的完成工作。能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作。根据同事的请求能够提供一般协助。不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差。纪律性5%能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性。能够遵守工作的规定和标准,有较强的自觉性和纪律性。基本遵守工作的规定和标准,有一定的自觉性和纪律性。不能够遵守工作的规定和标准。能力（15%）战略决策能力4%具备很强的思考能力，能迅速理解并把握复杂的事物，提出解决问题的方法，善于确定决策时机，对所做决策有良好的权衡和判断评估，对复杂困难的事情处理果断得当。具备较强的战略意识和思考能力，能运用战略眼光分析和解决问题，能独立确定决策时机，大多数问题处理的果断得当。有战略意识，思考问题的能力一般，发生问题后，能够运用战略意识寻找方法，但偶尔抓不住关键，对事物的判断缺乏方法和手段，能够确定决策时机，但很少提出行动方案，常求助于幕僚。战略意识缺乏，很少去思考与公司有关的问题，遇到问题时，有时束手无策，对日常工作判断有时失误，遇事优柔寡断，缺乏主见。计划监控能力5%有极强的制定计划的能力，能够按照计划严格执行，把时间和资源的利用达到最佳工作效率高，完成任务速度快、质量高、效益好。能制定相应的计划并按照计划执行，能够分清主次，同时能有效监控分管领域内工作执行情况，工作效率较高。制定计划有困难，能大致按计划执行，就其分管领域偶有监控，但不够及时全面，偶有差错发生，工作效率一般，偶尔需要别人帮助才能完成。做事无计划，比较随意，有时出差错，监控不太到位，工作效率较低，完不成任务。领导能力3%善于分配工作与权利，确保各种资源的优化合理配备，充分运用丰富的管理手段和灵活的管理技巧，带动并激励团队的工作热情。能够顺利分配工作与权利，调配合适的资源，能运用有效的管理手段来完成工作。有一定的分配工作能力，领导手段比较单一，任务进行偶有困难，不太能充分调动职员的积极性。不善于分配工作，调配资源不合理，缺乏有效的管理手段，内部时有不服怨言。沟通能力3%容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系，善于与他人合作共事，建立良好的团队工作氛围，对他人关心，体谅他人，善于领会他人的意图，并付之于适当的言行。能够与他人建立可信赖的长期关系，能够与他人共事合作，保证团队任务的完成，能够关心他人，体谅他人，帮助想办法解决问题。基本能与他人建立长期关系，有一定的团队合作精神，能体会他人的苦衷。不易与他人相处，不能与他人很好的合作，独断专行，不关心他人，对他人的需求毫无感觉。附件三：月度工作绩效考核权重系数表 评价单位 被评价单位执行总裁分管副总裁分管总监计审部门合计总监（财务）50/10050/100/100/100策划部(李乐)80/100/20/100100/100销售一部(张雷)80/100/20/100100/100销售二部(张璐)80/100/20/100100/100销售三部(陈建)80/100/20/100100/100技术部(张扬夫)40/10040/10010/100(技术/工程总监)10/100100/100工程部(王晓春)20/10050/10020/100(工程总监张赞鹏)10/100100/100工程部(周林辉)20/10050/10020/100(工程总监)10/100100/100工程部(田红川)20/10050/10020/100(工程总监)10/100100/100采购部(张赞鹏)40/10050/100/10/100100/100预算部(何燕