物业客服系统访谈报告(9.19).doc

物业公司客服业务系统工作运行情况调研报告一、调研目的（一）掌握物业公司各管理处工作情况，为物业公司管理体系标准化建设及物业服务品质升级提供参考和决策依据；（二）以物业客服系统为试点，结合内部管理现状及现行管理服务体系存在的优劣势，借力外部管理咨询机构筹划制订与公司实际相契合的管理模式；（三）了解乐天物业管理系统运行情况，为公司是否全面推行该系统提供参考依据。二、调研概况（一）调研范围：本次共调研首府、郡府（东区、西区）、皇家壹里、明月洲四个管理处的客服系统；（二）调研对象：各管理处项目经理及客服主管；（三）调研方式：一对一访谈及现场资料查验；（四）客服系统主要工作内容及流程：1、主要工作内容：新业主入户及装修手续办理、业主咨询接访、楼层及公共区域巡检、报修派单、服务品质回访、业主满意度调查、物业费收缴、部门内务管理以及协调各业务部门工作。2、工作流程：每日主管召开晨会交代重点工作事项；前台客服员负责接待业主来访做好来访纪录，办理相关业务手续；前台根据业主投诉或反映问题向相关部门发送派工单，问题落实后致电业主进行回访；楼长负责对所辖区域进行巡检，发现问题告知前台派单整改；各岗位撰写工作日志，跟进重点问题；定期开展业主满意度调查。三、各管理处客服业务系统运作情况（一）首府物业管理处：1、小区概述：该管理处管理面积共计12万平米，8栋楼，合计入住业主749户。2、客服部人员配置及分工：（1）共计配置3人。主管1人，客服员2人；（2）分工：主管负责日常业务（前台接访、巡楼）和管理工作，一名客服员以前台接待为主，兼职负责费用收缴与物业公司财务部对接；另一名客服员与主管交替负责前台接访及巡楼，基本每日巡查一次。（3）主要工作模式及特点：该小区为成熟小区管理面积较小但遗留问题相对较多。客服工作内容比较固定，主要涉及楼层及公共区域巡检、业主咨询接访、报修派单、服务品质回访、物业费收缴以及平行业务部门协作工作。该管理处客服工作日志填写较不规范，“完成情况”栏大多没有记录；业主满意度调查没有持续开展，管理模式相对保守。（二）皇家壹里物业管理处：1、小区概述：该管理处管理面积共计35万平米，分A、B、C三个区，26栋楼，合计入住业主2500余户。2、客服部人员配置及分工：（1）共计配置7人。主管1人，客服员6人；（2）分工：主管负责日常管理工作；客服员每2人一组分别负责三个区域的巡检，每天前台固定4人接待业主咨询、来访及业务手续办理，剩余2人负责所辖区域巡检，以此类推轮流负责前台及巡检工作。（3）主要工作模式及特点：该小区客服管理模式与其他小区不同，主管不负责具体业务工作，全部精力投入到对部门整体人员分工和管理以及重点问题的跟进和部门内部建设，客服员工作角色从前台到楼长交替转变，工作面拓展，工作效率提高，岗位安排相对机动灵活，人均工作量均匀合理，部门内部人员之间联系紧密，前台服务力量得以加强。该管理处客服设有工作日志，每人每天将重要事项予以记录并跟进，记录相对完整规范，来访记录完善，同时开发出客户投诉/建议/意见记录表对重要事项进行重点跟进回访。业主满意度调查采用调查问卷的形式定期开展，但不足在于没有对调查结果进行统计整理分析，工作效果未全部发挥利用。（三）郡府物业管理处：1、小区概述：该管理处管理面积共计70万平米，分东、西、南三个区，28栋楼（其中东、西区各12栋，南区4栋），合计入住业主4772户（其中东、南区共计入住2680户，西区入住2092户）。2、客服部人员配置及分工：（1）该小区管理面积较大，该管理处客服系统分为西区和东区（同时兼管南区4栋楼）2个客服部。东区客服部共计配置6人，一级主管1人，二级主管1人，客服员4人（其中1个前台，3个楼长，同时一级主管兼任1个楼长岗位）；西区客服部共计配置7人，一级主管1人，二级主管1人，客服员5人（其中1个前台，4个楼长）。（2）分工：一级主管负责日常业务（前台接访、巡楼）和管理工作；二级主管主要负责部门内部管理（出具通知、制表、撰写文字材料等）；1名前台固定负责业主接访、业务手续办理等工作，楼长不巡楼期间在前台协助接访。东区楼长每周巡楼2-3次，西区楼长每月全面巡楼1次。（3）主要工作模式及特点：该管理处客服人员配置与物业公司其他小区均不同，两个客服部分别增设负责部门内务管理的二级主管1名，现物业公司人事行政部计划根据统一人员配置标准对该岗位进行调整。东区二级主管计划调岗位楼长，分解一级主管兼任的楼长职务；西区二级主管计划调至大厦负责客服工作。东区客服部人员在整个物业公司客服系统内年龄结构偏大，办公软件使用能力很弱，二级主管内务管理作用凸显；两区客服部均无工作日志，业主来访记录相对规范，业主满意度调查未开展。（四）明月洲物业管理处：1、小区概述：该管理处管理面积共计52万平米（建成后管理面积），分东、西两个区，32栋楼（东、西区各16栋），现已交房24-32号共9栋楼，在管面积17万，合计入住业主户1200户。2、客服部人员配置及分工：（1）共计配置6人。主管1人，客服员5人，其中前台2人，管家3人，管家每人负责3栋楼，固定每天上午、下午分别巡检1次。（2）分工：主管负责业务及管理工作；前台负责接待业主来访，入住及装修手续办理，派单等；管家负责楼宇及公共区域巡查。（3）主要工作模式及特点：该小区根据合作单位长城物业建议，采取“管家+前台”的管理模式（大体与首府、郡府管理模式相同），因该小区新近交房，涉及入户及装修手续办理工作量较大，前台工作繁重。该管理处业主来访记录与其他管理处不同，采用分楼号独立登记方式记录。交房期过度后计划开展业主满意度调查。四、乐天物业管理软件运行情况该软件系统为2014年9月正式使用，费用为4万元，一套系统能够支持10台电脑终端。该系统主要针对明月洲物业管理，在该管理处项目经理处及实地参观了解到，目前该系统仍在使用，主要在用功能为财务信息录入，业主信息登记，业主装修信息管理三个功能模块，其他功能尚未使用。该系统类似于一个局域网管理系统，不能与其他系统或小区同系统联网联动，且业务管理功能有限。该管理处表示此系统利用价值有限，建议使用OA管理系统。五、调研中发现的问题（一）各管理处客服管理模式、服务标准及内部管理不统一，工作日志、业主来访纪录、派工单样式或填写规范均有不同；（二）各管理处客服主管业务及管理水平参差不齐。例如明月洲物业管理处客服主管通过内部竞聘产生，该员工原在公司销售系统任职，无客服工作经验，任客服主管后业务能力和管理水平未得到上下级充分认可；（三）客服管理整体运行较为有序，但个别工作目的不明确。例如业主满意度调查，个别小区没有开展，已开展的小区没有形成固定周期，且有流于形式的倾向，主要表现在仅通过电话回访方式进行满意度调查，或调查问卷设计简略，不能反映业主真实想法，后续没有对调查数据和结果进行分析，反映出大部分客服人员不清楚业主满意度调查的目的和作用，影响后续服务品质提升和工作结果对比提供客观详实的依据；（四）内部业务培训和团队建设开展没有形成常态化，导致各管理处服务水品和标准均有差异。六、调研建议（一）模式维持现状，流程做到规范统一。各管理处客服管理模式基本分为“前台+管家”和前台管家一体化两种模式，此两种模式各有优劣，前者分工更加明细，后者人员利用率以及人员综合业务水平更高效。但现阶段，各管理处运行尚算顺畅，建议先维持原有模式，待有专人编制规范化模式运作流程和作业指导书后再改制或者推行复制至新交付小区。但是，每个管理处内部流程应做到统一，例如来电来访记录，回访记录，派工记录，工作日志，业主满意度调查都应按时、按质按量记录完整。（二）各管理处客服主管间加强相互沟通，同商共赢。公司客服系统四个管理处的五个客服主管之间个人资历与业务水平各有千秋，应定期召开沟通学习会，协商阶段性工作重点难点，分享实践中管理经验与心得体会，同步提升，使个人与企业达到双赢的成效。（三）人才引入与内部培养相结合，形成人才梯队。物业客服工作串联着其他业务系统的工作，就像人体的大脑一样发挥指导作用，因此人员素质与专业水平决定着物业服务质量，这就是人才的重要性。人才的来源，一靠外招，二靠内培，从长远来看还是要以内部培养为主。但是人才不是靠年龄熬出来的，而是要挑选有潜力，上进心强的员工有针对性的进行专业培养，形成人才梯队，为人员流失和公司承接其他小区提供后备力量。现阶段，明月洲项目正在与长城物业公司合作，我们应借此机会，请其对各主管进行更加系统的培训，通过主管的实践将知识传授给员工，达到全员共同提升的目的。（四）增强创新意识，为业主提供特色