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深度营销战法：第一章困则思变：第一节我们的营销困境：第一部分看不懂的营销：（一）一、我们的营销困境 我们面临的是一个充满激情和躁动的市场，谋势成局，商战攻防，处处都扣人心弦，但也充满了冲突与不安；是一个充满变化的市场，每时每刻都有财富在诞生、暗流与危机来袭。也许，我们对狄更斯的双城记开篇稍作修改，就可以恰当地诠释现在的营销形势：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代；这是一个孕育财富的时代，更是一个困惑、失衡的时代！国内企业营销几乎都面临着这样或那样的困扰，大致可分为以下三个方面： 对于营销工作本身来说，营销像朦胧诗，越来越看不懂，消费者需求总在变化，口味还越来越刁；渠道终端若即若离，胃口还越来越大；营销环境一年一个样，竞争还越来越激烈。反映到营销战场上，营销就是各方势力的混战、暗战，你促销我也促销，你赠一我就赠十，做得好的大打出手，做得差的处处挨打，最后一算账，大家都哀叹。对于营销人来说更是觉得有些郁闷，业务经理“从鸡叫忙到鬼叫”，却想不起一天究竟做了几件有价值、有意义的工作，区域经理“从鬼叫睡到鸡叫”，满脑子想的仍然是销量、销量！ 只有对现象进行聚焦，才能洞察背后蕴含的本质。让我们先来看看大家所做的营销究竟是什么样的营销： 1. 看不懂的营销 营销不是单纯的销售，不仅仅要卖出产品，更要将品牌也推销出去。现在的问题是，在结果导向下，广大营销人以销量为天职，年年岁岁重复着同样的工作。但专注销量是否就能收获成功呢？不见得！随着市场成熟度的逐步提高，营销已经越来越难以把握了，以前行之有效的营销策略和技巧，现在已难以奏效了! 我们面临的看不懂的营销，归结起来，其实是看不懂五个方面：难以琢磨的消费者、囚徒困境中的竞争对手、贪婪强势的终端、“剪不断，理还乱”的渠道和变幻莫测的外部环境。 * 难以琢磨的消费者 由于中国消费者的差异性过于悬殊，导致企业对消费者需求难以琢磨，表现为以下四个方面： A.整体较为理性，个体不理性。改革开放二十多年，消费者在媒体一次次对消费欺诈的曝光中，消费理性有所提升。例如这些年，消费者在一次次的上当受骗中，认识到了琳琅满目的保健品并不那么可靠，所以现在消费者在购买保健品时越来越谨慎和小心。 B.城乡消费者理性程度和消费水平不同，城市消费者较为理性，乡镇消费者较为感性。城市居民消费能力较高，已经从关注物质充裕转到提高生活质量上；与此同时，中西部欠发达地区的广大消费者仍然不得不“为五斗米而折腰”。 C.在消费品类上，消费者对奢侈品较为冲动，对必需品较为理性。这种“理性分裂症”尤其表现在节假日消费中，在卖场营造的折扣、甩卖、降价、买赠等热烈氛围下，以前对消费者而言较为奢侈的消费品被冠以“七折”优惠或“物超所值”，这时消费者脆弱的理性往往容易被击溃，就会表现得比较冲动。 D.从趋势来看存在阶段性的不理性。当前国内消费情况受消费者收入水平、文化背景、个人偏好、公众舆论及社会发展水平等诸多因素的影响，还需要长期的教育和引导。 以上种种现象，给营销带来了困难。同样购买一件商品，在某人看来属于理性消费，在另一人也许就是非理性的；有些消费目前看来是不理性的，一段时间后也许就变得理性了。长此以往，企业就会莫衷一是，对消费者迎合不行，引导也不行，陷入营销困境。 * 囚徒困境中的竞争对手 难以看懂的营销，还在于竞争对手的非理性。由于行业竞争环境鱼龙混杂、泥沙俱下，竞争对手的层次、差别比较悬殊，现实中很多歪招、损招层出不穷，这种集体的非理性状态也就是博弈学里所说的“囚徒困境”。表现如下： 第一，盲目跟随，东施效颦。你搞促销，我也搞促销，你祭起价格战的法宝，我也端起低价竞争的利器。 第二，比拼资源。“针尖对麦芒”的促销战、广告战、终端战和价格战，往往是“伤敌一千，自损八百”，使许多企业陷入“不促销等死、促销找死”、“不降价速死、降价慢死”的囚徒困境中。 第三，相互诋毁,甚至殴斗。2004年8月中国移动和中国联通在山东、2005年7月青岛啤酒与漓泉啤酒在广西桂林都上演了全武行，仿佛一夜之间，竞争市场退回到了“青红帮”时代。 第四，制假贩假。这一竞争手段直到现在仍然是众多企业心中“永远的痛”，像“1998年1?26假酒案”，一时让“牧童遥指杏花村”的千年汾酒“欲断魂”；2003年的阜阳劣质奶粉事件，直接引爆了中国奶粉行业的危机 * 贪婪强势的终端 竞争对手之间的不正当竞争可以说是“事出有因”，却还未“后院起火”。而近几年来，在国内流通业的变革中，迅速崛起的各类连锁卖场，利用其越来越强势的竞争地位，变本加厉地向企业收取和摊派名目繁多的进店费和促销费，企业的生存环境变得更加恶劣了。 各连锁卖场之间竞争越激烈，企业被盘剥得就越厉害。原来，连锁卖场的经营模式基本上都是“要市场不计成本，要销售不要利润”的粗放发展模式，说白了就是用企业的资源，先低价格“绑架”消费者，再反过来要挟企业，将自己的经营风险转给企业。如在家电行业中，表面上是国美和苏宁等零售巨头们在疯狂搏杀，流的却都是家电厂家的“血”。 在连锁卖场的强力示范下，传统终端利用各自的优势，也学着向企业不断提出苛刻要求，如现在各酒店对酒水饮料收取的高额进店费、药店向药厂收柜台费等。一时间，昔日主导产业的企业如今成了各零售终端眼中的“唐僧肉”。 深度营销战法：第一章困则思变：第一节我们的营销困境：第一部分看不懂的营销：（二）【案例】1-1 ? 家电卖场的流氓条款“十宗罪” ? 一宗罪：竞相降价，取悦消费者，盘剥厂商。低价是取悦消费者的法宝，也是所有家电卖场自豪的资本，同时也是所有供货厂商的梦魇。在许多供货商的合同中，都有一条被供货商称为“流氓条款”的内容：“甲方应确保给乙方的供价为当地最低供价，此最低供价至少应低于（或等于）给其他经销商或代销商供货价的百分之几或者多少元每台。” 二宗罪：渠道经销商的利益必须得到保证。家店连锁业热衷于价格战，是因为自己的利润已经通过一些条款得到了确保，降价所带来的损失都由生产厂家来负担。在厂商和渠道经销商签订的大多数合同中可以看到这样的内容：“厂家应保证商家在当地市场具有优势的情况下，商家的毛利率不低于百分之几账面毛利率（实际零售价供货价）实际零售价。如果因为降价导致商家没有达到规定毛利率，厂家必须负责补偿。” 三宗罪：控制小品牌，胁迫大品牌降价。一些实力雄厚的商家为了掌控市场价格，甚至直接控制了某些小型杂牌企业。先让该杂牌产品率先降价，然后迫使其他品牌跟着降价，以调控自己的产品价格体系。 四宗罪：霸道的包销。包销是家电连锁卖场的营销制度创新之一。“根据双方签订的合同，包销机型是指性能、外观与其他有明显区别的，性能价格比有明显优势的，由某商家独家经营的产品。”一位供货商向记者说:“但这只是字面意思，这样条款的实质内容就是说，某一款畅销的机型你只能给我一家企业销售，不能给我的竞争对手供货。不仅如此，包销也不是说商家一次性把货款全部结清，而是根据实际销售的产品数量进行结算。” 五宗罪：既是裁判员也是教练员。大型家电连锁企业不仅有制定规则和解释规则的权利，也有执行规则的权利。对于不听话的供货商，家电连锁企业一般有两种处理方式：程度较轻的给予“翻牌”处理，也就是将售价牌翻过来，向消费者表示停止销售，一个星期后视供货商的表现作进一步处理；而对胆敢冒犯的供货商则直接扫地出门。 六宗罪：贪婪。毫无疑问，家电连锁企业制胜的法宝是企业规模，或者更直接一点就是企业门店数。家电连锁企业新开门店的好处不仅在于通过企业规模的扩张可以向供货商压低进货价，开店本身也是一条增加盈利之路。根据惯例，家电连锁企业新开门店要向生产厂家收取新店开业费，现实中每个品牌须缴纳的新店开业费平均为6000元左右。按照一家大型连锁门店有200个品牌，仅新开1家门店，家电连锁企业便有120万进账。 七宗罪：延期结算货款。至于门店开张以后，企业的运营就更不在话下了。在一份连锁企业与供货商签订的销售合同中有这样的条款：“当期货款的结算以商家实际销售厂家产品的供货金额，扣除采用账扣方式收取及厂家逾期未付的利润补偿款、商业折扣款以及其他承诺支付的款项后的余额为准。”也就是说家电连锁企业的货款是在产品销售以后再支付的。如果仅此而已，多数厂家还可以接受，但事实上厂家还无法在销售完成后的短时间内拿到货款。一般来说，一批商品在进入连锁门店后，大约需要7、8个月，厂家才能最终拿到销售货款。至于这期间销售货款的利息，当然归连锁企业所有。 八宗罪：由臭名昭著的进店费到营业场所支持费。在众多费用中，进场费为外界最为熟悉。所谓进场费是指任何商品在进入家电连锁卖场时，必须缴纳的费用。如某著名家电连锁企业在合同中规定，该费用按专柜数目进行计算，每个专柜每月收取150元，每六个月为一期收取一次，协议签署之后10日内收取首期营业场所支持费，此后每期期满前10天收取下一期的费用。 九宗罪：广告费低开高走向厂商要差价。在某省会城市，家电连锁企业在决定打广告的一瞬间，他们已经开始盈利了。这一点足以令许多为巨额广告费头疼不已的企业汗颜。说穿了也并不稀奇，无非是家电连锁企业通过低折扣从媒体拿到大量的版面，再迫使生产商以较高价格分走。 十宗罪：节日促销费。节庆日收费大致可以分为两类，一类为国家法定节假日，一类为企业自己设立的节假日，统称为节假日市场推广费用。前者主要有元旦节、五一节、中秋节、国庆节、春节等，各企业根据自己的实际情况收取每节每店1000元左右不等。厂家自己的节日则更是五花八门：地区新公司开业彩排有开业彩排费；开业纪念庆典要收取店庆费；地区公司开业纪念庆典要收取司庆费；正式开业有新公司开业费；现有地区公司新店开业有新店开业费；开业后门店要定期重张，有门店重张开业费。这些费用要比法定节假日费用高得多，一般都会在6000元左右甚至更多。（引自新京报）深度营销战法：第一章困则思变：第一节我们的营销困境：第一部分看不懂的营传统的强势终端都在效仿连锁终端，那么，街边的小店如夫妻档总不会让企业、让营销人犯难了吧？诚然，这些街店的进店成本很低，但维护成本并不低，由于抗风险能力较弱，对价格的敏感度又很高，往往维护起来让营销人腿跑断、口说干，也起不到很好的效果，真是几多无奈几多愁。 * “剪不断，理还乱”的渠道 在营销渠道的剧烈变革、分化中，企业会发现越来越难以把握渠道结构和渠道模式了。如果营销重心过于下沉，会造成渠道为争夺利益而互相比拼资源；如果渠道重心上移，会发现难以掌控市场；如果靠新兴渠道铺货，犹如羊入狼口，利润会源源不断流逝；如果依靠传统渠道的话，又怕是“扶不起的阿斗”。左右难以逢源，进退难以自如，真是剪不断，理还乱，“才下眉头，却上心头”。 渠道冲突主要体现在两个方面： 一是水平冲突。比如传统渠道与新兴渠道之间的冲突：连锁卖场快速向次级市场渗透，骄横跋扈、步步进逼；而已在区域市场占据优势的传统渠道也拥兵自重、毫不相让。企业一手难以托两家，越来越难以平衡这个杠杆。独家经销，难以保证市场份额；多家分销，又窜货烂价，噩梦不断！ 二是垂直冲突。这主要表现为厂商之间、批发商和分销商之间的冲突。从事实来看，许多企业在渠道管理上处于“三缺”状态：缺乏战略眼光，缺少战术规划，缺少实效执行。难防渠道冲突于未然，东边漏雨西边补，结果是越补越漏，直至百孔千疮。例如2002年5月乐华彩电在渠道改革中，砍掉旗下30多家分公司及办事处实行代理制，却导致与渠道商的矛盾迅速激化，市场迅速溃败，最终被TCL兼并。 * 变幻莫测的外部环境 营销环境变幻莫测，这主要表现在法律环境、政治环境、经济环境三个方面。 首先是法律环境的影响。在依法治国的大环境下，行业法规进一步完善和严格。例如2005年国家药监局新出台的保健食品广告审查暂行规定对保健品广告做出了10余项限制，向保健品行业惯用的传播方式亮起了红灯，一些保健品企业不得不改为以地面渗透和人员推销为主的直销方式；但同年新出台的直销法又明令禁止拉人头式的销售结构、向被发展人员收取高额入场费的销售结构、金字塔式销售结构等三种典型的直销行为，并明确了最高25的经销奖金比例，封杀了“泛传销”的直销方式赖以生存和发展的利益驱动机制。 其次是政治环境的影响。例如一些地方政府要求用“地方车”、喝“地方酒”、吸“地方烟”，以政府文件这一“看得见的手”来为地方企业保驾护航，设置壁垒阻碍外地商品进入本地市场。如2006年3月16日，湖北省汉川市政府办下发的关于倡导公务接待使用“小糊涂仙(神)”系列酒的通知，“倡导”下辖各局、各乡镇单位需完成“任务”200万元；2006年4月，哈尔滨市政府发出通知，要求哈市各地区、各部门、各单位更换或新增轿车时，一律购买哈飞赛豹轿车，否则不予办理车辆落户手续。地方品牌躺在政令的“襁褓”里，笑看竞争对手们在外面愤怒地嘶吼。 最后是经济环境的影响。竞争混沌无序，但市场呼唤诚信。企业以前做的不规范的问题，被记者、竞争对手曝光，使企业频频陷入市场公关危机之中，甚至有些名企业由此被打垮，一蹶不振。例如台式CPU用于笔记本、回奶和过期奶等被媒体报道后，都给企业辛辛苦苦建立起来的商誉以沉重的打击。 深度营销战法：第一章困则思变：第一节我们的营销困境：第二部分死缠烂打的营销战2.死缠烂打的营销战 面对以上这些林林总总的问题，我们的营销经理常常会乱了分寸，感觉4P不管用了，忘了科特勒的市场细分定位、差异化营销和精准营销等诸多的现代营销理念和模式，也不知道哪本经真正好念，于是大家摆出“乱拳打死师傅”的架势，各种荤的、素的手段套路一起上，使得企业的市场营销变得越来越像市井泼皮间的死缠烂打了。 * 广告战要品牌，还是要销量 在“广告一响，黄金万两”的惯性思维下，有的企业寄希望通过密集的广告迅速提升品牌，“炸开”市场，然而偏偏事与愿违。巨额的广告投放，确实给企业带来了暂时性的销售热潮，但是广告一停，销量就急剧下滑，最后落得品牌和销量“两空”的境地。例如2003、2004年，宁夏红和杞浓酒分别依靠巨额的广告投入成为保健酒行业“半路杀出的程咬金”，然而年关一过，却都感到难以为继，高举高打的营销策略不但没有使品牌得以树立，反而耗尽了企业资源，以致无法进行相应的地面跟进，最后只能看着销量大幅下滑却无力回天。 * 价格战要销量，还是要利润 近十年来，在国内的市场营销战场上，价格战的巨大杀伤力使得越来越多的企业似乎开始迷恋这一促销手段，甚至有些成瘾的感觉。价格竞争由特价让利，变成“天天低价”，甚至是“出血大甩卖”。2002年上海发生的“牛奶大战”，使牛奶价格一度比矿泉水的价格还低，以至于消费者都不敢相信：“这还是牛奶吗？”除了使用阶段性直接大幅度降价的“价格屠刀”外，返现、赠品、特价和包销等变相降价的“价格小刀”也挥个不停，好像只要价格一降，销量就能上扬，但事后一算账，企业总是“赔本赚吆喝”。 * 进退维谷的渠道、终端争夺战 在“决胜终端、渠道为王”口号的驱使下，众企业展开了激烈的渠道争夺战和终端争夺战。初始时，企业利用渠道促销策略，采取区域专销、淡季回款优惠和包销买断等政策，以最大限度地占有经销商资源（包括资金、运输、仓库和人员等）；然后投入大量人力、物力，提供保姆式的销售服务，负责起促销推广、终端理货和客情维护等工作；最后，还要能一掷千金，出面买断终端和卖场进场。但随着一些卖场终端越来越强势，市场增量开始更多地来自于三、四级市场的时候，企业越来越不堪重负现在的渠道做法，变得无力维系。然而，现在的竞争不允许企业在终端运作和推广时减力，若企业有心要撤下，那经销商必须要能顶上。可现实中，要担当起如此重大的营销管理责任，经销商还显得太脆弱了。 * 愈演愈烈、欲罢不能的促销战 随着广告战、价格战的日渐乏力，企业又都冲向了终端，并将越来越多的营销资源投向了终端促销。现在据不完全统计，企业每十元的营销费用中，就有近七元投向了促销。同时，促销手段也常规化了，由以前的重大节假日促销，改成了月月大促销和周周小促销，一时间各类商店门前好不热闹。各企业争相粉墨登场，并互相推波助澜，最后各自的促销次数越来越频繁，促销力度也越来越大。你终端拦截，我就终端反拦截；你买一赠一，我就买一赠二。例如某品牌的微波炉售价300多元，可赠品却有十五种之多。这些高额促销甚至使消费者开始怀疑商品是不是“真”的了，并由此对促销产生了麻木感，企业哪天不搞促销，他们反而觉得奇怪了。 尽管时下促销效果越来越差，可是企业却不敢停下来，其中的原因还是前面所阐述的：大家都处在囚徒困境之中！深度营销战法：第一章困则思变：第一节我们的营销困境：第三部分郁闷的营销人 3.郁闷的营销人 以上这些问题，犹如并发症一样，导致企业的市场营销效果越来越差，效率越来越低。对此，老板、营销经理们纷纷像被点了“穴”似的，患上各种郁闷症状。他们本该是企业前进的火车头，现在却变成了需要别人牵动的对象。如果再继续一筹莫展下去，看不清这样死拼硬磕的出路何在，就会陷入以下的困境中： * 难以为继、欲振乏力 当企业在运作多年的老市场上都难以扎根，不知利基市场“红旗还能扛多久”时，就表明已难以为继了。但总要做最后的拼搏！想开发新市场，想去跑马圈地，成本却越来越高，投出去的钱好像打在棉花上，不见起色；想开发新产品，成功率却很低。为什么？因为长期的“怪胎营销”所致。企业求销量不求质量，重市场不重技术，没有建立起稳固的渠道网络、稳定的消费群体和品牌号召力，不能实现顺销。就像只能靠兴奋剂才能跑出好成绩的运动员，其下场是可想而知的。 * 穷兵黩武、孤注一掷 面对这样的尴尬局面，与其坐以待毙，不如铤而走险，有些营销经理便不惜代价，拼凑资源，采用孤注一掷的营销策略，将所有资源都拿到市场上去砸，却忽视了对市场研发、调查、培育等其他方面的投入。为使广告投入“挥鞭抽得陀螺响”，为使产品有吸引力，运用过度恐吓、疯狂承诺、数据佐证、权威发言等广告宣传手段，这样的案例从医药保健品到白酒饮料，从耐用消费品再到快销品都非常多。如两次夺得央视“标王”桂冠的秦池梦想“每天开进央视一辆桑塔纳，开出一辆豪华奥迪”，时隔两年后却连手扶拖拉机也开不出来了。这种十足的赌徒心态，效果与海洛因颇为相似适量可以止痛，功效强大；一旦上瘾，后果将不堪设想。 * 黔驴技穷、疲兵耗战 越来越多的营销经理提出这样的问题:能想到的策略手段都用了，能做到的事都做了，可为什么还是没有销量？想了半天，肯定是工作没有做到位，于是，执行力成为了决定成败的最后法宝。确实，我们要承认许多策略是因为执行不到位导致失效的，但在营销领域，营销经理们更应该考虑的是在策略上、战略上寻求突破，为营销队伍指明方向“善战者，求之于势，不责于人”！如果总是不断驱使下面的人疲兵耗战：经销商不愿意铺货，我们自己铺；经销商不配合促销，我们自己做；终端没人理货，我们自己理，等等，营销就成了工匠活，导致许多一线营销业务员“从鸡叫忙到鬼叫”，不但达不到目的，还搞得下面怨声载道。 * 有心杀敌、无力回天 怀抱一腔热血壮志，有迫切想将企业做大做强的雄心，但美好的蓝图不是建立在企业现实条件的基础上，或者企业还没有条件来承受改革成本，那也只能是镜中月、水中花，停留在纸面的乌托邦而已。比如面对一、二级市场产品价格的不断降低，营销费用却持续上升，导致利润空间不断下降，或是运作市场空间越来越窄，回旋的余地也越来越小，企业想调整营销策略，大力开拓三、四级市场，以跳出目前的困境，但要不就是资源条件不允许，要不就是队伍组织僵化，要不就是营销经理头上的销量压力太重、无暇顾及，真是有心杀敌、无力回天！深度营销战法：第一章困则思变：第二节红海中的生存：第一部分超竞争状态的到来 透过现象看本质，企业为什么会陷入上面的营销困境中呢？我们必须看到，造成我们营销工作现实困境的根本原因在于市场竞争环境已经发生了深刻的变化，当大笔投入的广告“石沉大海无声音”，当竞相比拼资源的促销战、价格战“搅得周天寒彻”时，也就是企业、营销人都应当反思的时候了！因为，现在已经不是简单的一招一式的竞争时代了，我们进入了超竞争时代，低水平重复的市场应对之策已经失效，需要用一套动态变化的“组合拳”结构化的策略来运作市场，并由此带来营销规则的变化。 1.超竞争状态的到来 超竞争状态的四大特征： * 营销的不确定性加大 现在的行业和市场环境可谓是“10倍速”时代，各种影响企业营销活动方式和效率的因素都在剧烈地变化，充满了不确定性。在超竞争状态下，影响营销的不确定性主要表现在两个方面： 一是影响营销的要素增多。超竞争状态下的营销要素已经延伸到了环境、消费者、市场规范等多个方面。这些要素的关联性明显加大，“牵一发而动全身”，一个要素没到位，就可能全盘皆输。例如无论是中国乳业巨头光明乳业回奶事件，还是跨国公司雀巢奶粉碘含量超标事件，厂家的消极态度都导致了消费者用“脚”投票，严重影响了这些产品的销售量。 二是各营销要素的变化节奏加快。在快鱼吃慢鱼的竞争环境中，处于垄断地位的中国铁路都要在2007年4月实现第六次大提速，影响营销的各要素的变化节奏、频率更是处处“提速”。例如摩托罗拉刚进入中国时每12个月更新换代一次，而现在已经缩短到4个月。大型连锁卖场、连锁终端的迅速崛起以及传统经销商的规模化、公司化发展，使得流通渠道发生了深刻的变革，而且变革的深度在发展、速度在加快，呈现由东部向西部、由南方向北方、由一、二级市场向三、四级市场的变化格局。 * 营销竞争优势都是暂时的、动态的 竞争愈演愈烈，产品高度的同质化也为激烈的竞争推波助澜。几乎在所有的行业中，大多数企业不但产品和服务同质化，而且营销的市场策略，甚至具体的实施手段也都陷入同质化的困境，从某种意义上说，营销的竞争已经成为一种“无中生有演绎差异”的游戏。 同质化的竞争中，你搞终端拦截，我也搞终端拦截；你祭起价格的“法宝”，我跟进得更彻底。这样，企业建立起来的竞争优势犹如水面上的浮萍，是暂时性和动态性的。要想建立长久的竞争优势，企业就必须有更快的创新速度和更灵活的效能系统，否则只能同质化到永远。 * 市场空间相对狭窄，导致企业近身博弈 营销的激烈程度增加，企业之间攻防转换非常快，但都是在同一个“水池子”里，市场空间相对狭窄。表现为：第一，一、二级市场逐步进入替代消费阶段，市场容量增长有限；第二，市场越来越细分，消费者集中化趋势越来越明显；第三，企业为了获得规模优势纷纷扩充产能，导致产能相对过剩、同质化，“肉少狼多”，空间于是越来越狭窄。所以，现在企业的竞争是近身博弈。 为了规避一、二级市场的激烈竞争，许多企业将重心转向三、四级市场，企图寻找梦中的蓝海。家电企业最具有代表性，由于大家的能力相似，如果采用“保姆式”的营销，建立庞大的营销队伍，费用很难支持；如果采用高端放货的方式，又难以应对竞争对手的终端拦截，使得企业重新陷入一、二级市场的近身博弈状态中，“蓝海”也会变为火海。可见，企业要寻找“蓝海”，摆脱空间狭窄的市场环境，必须是能力结构、组织准备、资源投入、队伍素质等各要素的相互匹配。 * 微利时代，“剩者”为王 价格战、促销战、终端战愈演愈烈，使越来越多的行业发出微利时代到来的感叹。微利意味着企业必须少犯错误甚至不犯错误，否则，即使不被竞争对手打死，也会被自己困死。 微利时代，企业最容易犯的两个致命错误就是存货和创新。第一，存货风险剧增。例如一台1000元的彩电利润是50元，如果有1台滞货，就必须多卖20台，才能弥补这台的亏空。2004年，一些国内手机厂家没有经过太多的挣扎就退出手机行业，原因就在于被大量存货迅速压死了。第二，创新问题。“创新求发展”这句话没错，但这是理论，不是活生生的商业现实。不足10的创新成功率的风险不是任何处于微利时代的企业所能承担的，相反，快速地跟踪、模仿要比创新更好操作和掌控。微利时代的竞争，不是胜者为王，而是“剩”者为王。 深度营销战法：第一章困则思变：第二节红海中的生存：第二部分超竞争状态下的新营销规则：（一）2.超竞争状态下的新营销规则 超竞争状态下，营销规则发生了深刻的变化，继续“走老路”只会越走越艰难，越做越滑坡。那么，超竞争状态对企业提出哪些要求？在超竞争状态下，企业应建立什么样的战略营销思维？营销导向应如何转变呢？ * 超竞争状态的要求 超竞争状态下，对企业的要求共有三点：企业之间的博弈是信息基础上的动态博弈；竞争更强调应变创新的速度与能力；基于系统运作效能的竞争。 A.信息基础上的动态博弈 竞争对手之间很大程度上打的是信息战，知己知彼，方能百战不殆。所以，超竞争状态下，要求竞争对手必须在信息对称的基础上，持续进行N次的动态较量，才能分出胜负。 B.应变创新的速度与能力 超竞争状态下，要求企业不但要持续创新，更要快速创新；局部的创新还远远不够，必须要系统创新。例如星巴克，规模比同样卖咖啡的雀巢和麦氏都小，但增长却更快，究其原因，就是星巴克在用创新的方式销售，不仅卖给你咖啡，还卖给你优雅的环境。 C.系统运作效能 不止是单纯地挣钱，更要以组合营销策略形成动态的竞争优势。一招一式永远打不赢竞争对手，旱地拔葱，有可能使自己“飞天”却不能落地；黑虎掏心，有可能先被竞争对手直捣了黄龙。企业必须要打出一套组合拳法，左手打出铁砂掌，右腿踢出无影腿，有章有法、前后衔接、天衣无缝，只有这样才能建立起动态的竞争优势，但前提是企业的“身体”协调性要非常好。 * 建立战略营销思维 超竞争状态已经对企业提出了更高的要求，那么，企业也需要改变旧有的策略思路、建立战略性营销思维才能适应这种要求。只有真正理解和领悟了营销的本质，企业才能制订出正确的战略规划，接下来具体的市场策略运作也才会真正有效。所谓“高度决定思路”就是这个道理。由此，认识和建立不同的营销思维层次，才能具体指导企业的营销决策和市场运作。我们认为，要建立战略营销思维，需要经过如下三种不同的营销思维层次： 第一层：见招拆招一招鲜，吃遍天 在广大营销人员尤其是基层营销人员的意识中，营销就是要见利见效地解决眼前的市场问题，将营销战略意图落实到具体的策略上，穷尽一切办法实现目标，即讲究营销的执行力。于是，在林林总总的价格战、促销战和终端战中，他们必须穷尽方法要比竞争对手打得更好。你打折促销，我就有奖销售；你终端拦截，我就反拦截反渗透。 我们认为，这种营销思维固然是营销人员应该建立的，但是这种“一招鲜，吃遍天”的营销策略和套路，却很容易被竞争对手克隆或模仿，甚至有可能青出于蓝而胜于蓝。深度营销战法：第一章困则思变：第二节红海中的生存：第二部分超竞争状态下的新营销规则：（二） 第二层：策略组合胜招不如求势 由于单纯的一招一式的胜利，并不能使企业的目标市场变得更加明确、营销资源的配置更加集中、营销策略更加协同和精准，很难对改变企业的营销颓局产生实质性影响，因此，企业应该从更高的层面上思考市场问题，即进行营销策略的组合。具体步骤如：通过市场调研和分析，有效地细分市场，选择具有优势的目标市场、消费群体进行营销活动和营销策略的组合，从而充分发挥各项市场策略联动运作的效能，取得相对的竞争优势，也就是“胜招不如夺势”。 但这种营销战略层次的思维也不能足以保证企业取得持续的竞争优势。由于在产品和服务同质化的同时，营销策略和手段也跟着同质化了，许多企业都在竞争中渐渐迅速跟上，例如国外家电企业已经学会运作国内错综复杂的渠道，并利用其核心技术的优势打压国内品牌，就证明了这一点。 第三层：战略营销求势不如谋局 求势不成，少数企业已经从更高的层次来看待竞争：即改变游戏规则，自己谋一个局。因为市场竞争已经是企业所参与的产业价值链之间的竞争，企业必须在产业链的关键环节上培养核心能力，建立真正的产品价值差异，才能彻底摆脱单个竞争对手的纠缠，也就是“求势不如谋局”。 以上三个层次是构成企业营销的完整层次，缺一不可。在企业不同的发展阶段中，需要依据自身的实际情况来构建营销战略，并一步步实现战略的升级，以保持竞争优势。 * 营销导向的转变 确立了正确的营销策略后，企业的具体营销导向就要发生下面一系列的转变： A.从竞争导向到顾客导向 仅仅为了竞争而竞争，企业就会执著于低层次的价格战、促销战等，却忽视了消费者的需求。但商品是要卖给消费者的，企业必须从竞争导向中跳出来，以消费者为中心，调查消费者意向，了解消费者偏好、消费特性，开发出满足消费者需求的产品，从组织、战略、人员等各方面予以配合，才不至于偏离营销的方向。 B.从投机导向到能力导向 竞争是动态的，时至今日，讲究的是企业持续创新的优势和系统作战的能力，投机的时代已经一去不复返。随着商业竞争进入“持久战时代”，企业必须转变营销思路，从投机导向转变为能力导向，完成从粗放式营销向精细化营销的模式转变，完成从市场投机者到战略投资者的转变，完成从“广告依赖症”、“经验主义者”到理性、科学营销观的观念转变。 C.从单点导向到整合导向 一个要素已经不能支撑整个市场。当营销遇到困境时，如果没有企业整体结构性的思考，没有系统应对，仅是“点状”应对方式，并不能解决问题；相反，还可能使问题进一步恶化。例如2005年的光明回奶事件中，光明乳业董事长王佳芬曝出行业内每个乳品厂都有回奶罐，引起全国轩然大波，尽管后来光明发表了光明乳业股份有限公司诚告消费者书，但媒体的目光还是全部集中在光明身上，最终导致光明股价大跌、销量一落千丈。可见，没有洞悉事件发生的背景、没有整合各种因素综合思考，没有结构化的整合导向，仅仅是“点状”式应对，不但于事无补，反而会延误战机。 D.从扩张导向到效能导向 当企业面临做大做强的压力时，面对竞争对手的近身搏斗，往往产生一种焦虑感，认为要打破这种竞争均势，使自己尽快胜出，扩张是最好的出路。醉过方知酒浓，错过才懂珍惜，格林柯尔就是这样的值得警醒的案例。企业在有强烈的扩张冲动时，必须冷静一下，要考虑将简单的能和效转变成效能平衡，不仅要有效率，要能挣现钱，而且还要建立竞争优势，两者要平衡，缺一不可。 综上可见，企业必须要从全新的视野和高度，重新审视自己的营销动力，要改变过去“点状”应对式的营销思路和做法，转为系统构建自己的营销策略体系，以结构化的营销策略力量，重塑取得竞争优势的营销规则。这就是本书的主题：势以有效的营销模式赢得竞争优。深度营销战法：第一章困则思变：第三节魔高一尺，道高一丈：第一部分营销模式的力量三、魔高一尺，道高一丈 俗话说“道高一尺，魔高一丈”，把它用在营销工作中应反其意而用之，应该是“魔高一尺，道高一丈”。无论我们面临着多么严峻的营销困境，无论营销“红海”中多难生存，都不仅要从招数上获得暂时胜利，更要有根本的解决之道。营销模式的力量不仅在于营销策略的精准性上，更重要的在于有效运用结构化的、有机组合的营销策略，产生的1+12的协同力量，重塑或强化营销动力，以改变竞争规则，从而帮助企业走出囚徒困境的束缚，实现效能均衡，建立竞争优势。 1.营销模式的力量 * 什么是模式 对“模式”一词，大家都不陌生。许多种商业模式、经营模式、盈利模式、速度模式、体验模式等，都曾风行一时，而且也多被证明是行之有效的。那么，到底“模式”是什么？ 大凡下过中国象棋的人都懂得一个基本规则，就是“马走日、象走田、炮打隔子，车一路通吃”。初学者往往按照这个规则一路杀伐，着实痛快，但是，一旦遇到高手，没杀多少子，也没见被杀多少子，就被将死了。这就是所谓的“善弈者谋势，不善弈者谋子”的道理。这其中的关键就在于高手善于应用“马后炮”、“连环炮”、“老将对脸”等子力组合，而且，更重要的是能根据双方的子力状况，动态地运用这些子力组合。 “马后炮”、“连环炮”、“老将对脸”等子力组合之所以有更大的力量，除了发挥“马”和“炮”的威力外，还有“马”和“炮”有机组合、相互协同的威力（见图1-1）。 图1-1“马后炮”力量图解 * 什么是营销模式 企业明确目标市场选择、产品和品牌定位等营销战略命题之后，接下来就应该考虑如何有效地应对竞争，如何有效地销售产品。然而，实际情况是，很多企业缺乏审慎的思考。“找经销商卖，卖不动就促销，促销不见效就降价”，这已经成为许多陷于困境之中的企业普遍的“公式”了。 让我们回到取得竞争优势的营销“原点”上来分析。取得竞争优势不外乎两条路：一是比竞争对手做得更出色、更有效，例如格兰仕微波炉的价格就要低于竞争对手，而且低很多；二是相对于竞争对手形成有效的差异化，例如在长虹疯狂的“价格战”面前，TCL选择以“终端战”成功地阻击了长虹的攻击。 格兰仕、TCL成功的一个很重要的特点就是营销策略有重点，并且是营销策略的结构化组合，而非见招拆招、针锋相对地“点状”应对。这种根据市场竞争态势、行业市场环境等确立有机的、结构化的营销策略组合，并围绕着营销策略的重点来配置资源的营销运作方式，就是营销模式。 * 营销模式的力量 如果目标市场选择错误、产品和品牌定位等营销战略方向上出现偏差，企业将注定走在一条没有“前途”的路上。有效的营销模式并不能弥补或扭转营销战略失误，只能是减少损失而已，不可能出现“柳暗花明”。例如2001年，某知名保健酒厂家进入东北市场，运作不足一年，铩羽而归，亏损近千万。奇怪的是，该厂家在华东、中南等几个市场以广告轰炸、终端推广等方式运作，都取得了比较好的效果，为什么在东北就不“灵”了呢？关键的问题就在于东北人很少有购买保健酒的习惯。 在营销战略正确的前提下，按照常规的、甚至见招拆招的营销策略组合也能确立竞争优势，但是，面对时下超竞争的市场环境，大多数企业的胜算机会微乎其微。因此，我们必须转变营销思路，确立正确的营销模式，重新结构化地组合自己的营销策略。采取正确的、有效的营销模式可能获得更大的竞争优势，甚至击溃竞争对手，使企业的营销能力获得提升，这就是营销模式的力量（见图1-2）。 图1-2营销模式的力量图解 深度营销战法：第一章困则思变：第三节魔高一尺，道高一丈：第二部分力量之本有效的营销模式必须能够在外部市场环境的动态变化下，给企业带来持久的竞争优势。具体来说，选择和确立营销模式必须掌握三个要点，或者说有效的营销模式必须具备三个基本特征。 * 克敌制胜性 营销的本质就是打败竞争对手，确立自己的行业地位，赢得市场份额，实现收入和利润目标。所以，有效的营销模式必须能够使企业“克敌制胜”，这也是有效的营销模式最基本的特征。 * 效能均衡性 经济学有个基本的规律就是边际效用递减，有效的营销模式也遵循这个规律。营销模式效用递减主要有两个原因：一是竞争对手跟踪模仿，做得更出色；二是竞争对手确立了更有效的营销模式。例如格兰仕凭借“价格战”使市场份额一度超过70，但是在LG、美的的攻势下，市场份额又回落到40左右，就印证了这个规律。 判断营销模式边际效用递减的基本准则就是效能均衡性。这就是有效营销模式的第二个特征，也是最难掌握的。因为，能够正视产业环境的变化，正视确立竞争优势的关键因素，认清自己的弱点，放弃曾经令自己获得成功但现在已经过时的做法和经验，对任何企业来说，都无法做到尽善尽美，但是必须尽力去做好。中国家电、手机行业很多企业之所以陷于困境，就在于此。 * 相对持久性 一种有效的营销模式如果不具有相对的持久性，就不能给企业带来优于竞争对手的盈利和市场份额。保持营销模式持久性主要有两条途径：一是对营销模式运作的能力要求较高，竞争对手不易模仿，即使模仿出来，也不会被市场认可，例如承德露露可以“热”着喝、西门子“零度”保鲜的电脑冰箱等都树立了品牌和产品的壁垒，竞争对手的模仿很难被认同；二是不断深化营销模式，提高模仿的门槛，增加模仿的难度，例如格力的“销售股份公司”体系、海尔的专卖店、店中店以及“五星级”服务体系等，不仅运作效率高、客情关系好，而且厂家的管控十分严格，都构筑了动态的模仿壁垒。深度营销战法：第一章困则思变：第三节魔高一尺，道高一丈：第三部分从失败中觉醒“马后炮”、“连环炮”、“老将对脸”等子力组合方式很容易懂得，但是，如何根据棋局情况选择适当的子力组合方式，进而如何根据棋局的变化调整子力组合方式，很多情况下，这才是决定胜负的关键，这也是高手和俗手的差距所在。 区域市场由于竞争对手、消费者以及渠道等市场环境不同，企业的资源和能力也不尽相同，企业需要准确地选择和运用不同的营销模式才能取得竞争优势。很多企业在局部的区域市场运作得很成功，成为“小塘中的大鱼”，可一旦在更广阔、甚至在全国市场展开，很快就死掉了，主要原因就是由于机械地、教条地套用成功的营销模式所致。 大体上说，营销模式运用失误主要有三种情况： * 营销模式选择失误 很多企业的目标市场选择很好，产品定位也不错，但是，由于在营销策略组合以及实施节奏上的失误，即营销模式选择失误，而导致全面失败。例如中国健脑保健品的市场需求一直很旺盛，但行业内的企业却多是“大进大出、大浪淘沙”，为什么呢？其原因就在于大多数企业仅仅靠广告轰炸、招商铺货的方式运作市场，而没有贴近终端的消费者进行沟通和推广。结果是要么产品和品牌无法扎根于消费者心中，而被消费者抛弃；要么渠道产生“梗阻”，被渠道成员抛弃。再如可乐饮料行业，上个世纪末，中国可乐市场有“两个巨头和两个少年”。“两个巨头”指的是可口可乐和百事可乐；“两个少年”指的是非常可乐和汾煌可乐。时至今日，可乐的市场已经变成可口可乐、百事可乐和非常可乐三足鼎立的局面，汾煌可乐早已不见影踪。 【案例】1-2 ? 透析汾煌可乐的“消失” ? 1999年汾煌可乐仅电视广告投放费就超过15亿人民币，约占当年饮料广告的23，超过可口可乐广告近6个百分点，销售额达6亿人民币。可是，2001年后在市场上已难觅其踪迹。 汾煌可乐的失败不能归咎于可口可乐和百事可乐构筑的“可乐文化”壁垒，娃哈哈非常可乐的成功也已经证明了这一点。汾煌可乐失败的主要原因就是单纯靠广告“炸开”市场，然后利用原来的小食品网络进行渠道和终端压货,而没有进行终端的宣传、促销和推广，导致终端铺货和出货不足，致使通路“梗阻”，而被渠道成员抛弃，进而被消费者抛弃。 反观娃哈哈的非常可乐运作，也有高空的“广告轰炸”，但这是适度投入。他们将更多的资源投入到渠道促销、消费者促销上，使得终端铺货率高、出货效率高，因此，得到了渠道成员认同和积极支持，也使得娃哈哈非常可乐品牌逐步塑造起来了。 比较汾煌可乐和非常可乐，它们同样都定位在三、四级市场；在资源上不分伯仲，而且汾煌可乐投入更大；汾煌可乐利用原来的小食品渠道网络，网络质量也不错，但是，最终“出局”的却是汾煌可乐。主要原因就是汾煌可乐没有在“广告轰炸”之后，及时地将自己的营销策略重心转移到终端促销和推广上。 在饮料行业，汾煌可乐不是个案，旭日升冰茶、健力宝第五季等“死因”大体都是这样。 * 固守营销模式，没有及时调整 这种情况普遍存在，很多由盛及衰的企业大体上都是如此。成功企业的通病是漠视市场和行业环境的变化，屏蔽对自己不利的信息。 放弃自己已有的成功经验或营销模式，对任何企业决策者来说都是很难的抉择，但是，行业和市场环境已经发生了变化，逼迫你必须做出抉择，否则等待你的就是失败。上个世纪90年代末期，长虹就是难以割舍自己的“价格利刃”，即使在TCL终端阻击见效、自己渠道压货失灵的情况下，长虹依然期望通过垄断彩管，继续打“价格战”，而不是转变大户制，加强网络和终端建设和管理。再比如手机行业，TCL、波导等国内手机厂家，凭借着“美女秀+时装秀+保姆式终端网络”，在20012003年间着实风光无限了一阵，国内手机厂家的市场份额一度超过了50，并使曾经的行业老大爱立信黯然退出中国市场。但是进入2004年，当诺基亚、摩托罗拉、三星等洋品牌网络“扎根”了，也开始上演“时装秀”，并彰显其雄厚的技术和质量实力时，市场立刻“风云突变”，国产手机厂家几乎是一夜之间就全线溃退，科健、熊猫、南方高科等活跃一时的企业宣布退出市场。 【案例】1-3 ? “今非昔比”的国产手机 ? 20012003年，国产手机可谓是“高歌猛进、春风得意、意气风发”，市场份额一度超过50。 以TCL、波导为代表的国内厂商，凭借着对中国消费文化的深刻理解和销售渠道的有力把控，再加上一波又一波的“价格战”，市场份额节节攀升，洋品牌的领头羊诺基亚的市场份额一度由超过30回落至不足20。但是，在洋品牌眼里这只是“虚火”上升，他们的品牌优势高的品牌知名度和美誉度、技术能力功能创新和质量保证能力是国产手机无法比拟的。 从2002年初开始，一向以保守、朴素著称的诺基亚一口气推出了7款新机型，以三星为代表的韩、日手机厂商传统优势产品款式创新也开始发力。同时，这些国外厂商也逐渐熟悉了中国市场的渠道运作，营销队伍也实现了本土化，市场网络也逐步健全，并开始进入国产手机占主流的中低端市场。在这样一套有力的“组合拳”猛攻下，国产手机的2004年“集体滑坡、风光不再”：销售收入大幅下降，库存大量积压；持续降价导致毛利率大幅下降，部分企业出现亏损；总体市场份额回落到40左右。 时至2005年上半年业绩公告，跻身国内手机市场前10位的6家国产手机厂商中，除联想手机实现盈利外，波导、厦新、康佳、TCL、海尔等几大国产手机代表全线亏损，昔日辉煌一时的熊猫、科健等品牌完全退出了手机市场，国产手机的市场占有率也大幅后撤。 TCL通讯公司总经理万明坚认为：一个市场的推动至少要有两个基本要素，一个是产品，一个是营销。国产手机要超越洋手机，不仅产品上要有突破，在分销渠道上也要做得比洋手机更出色。 做家电通讯产业最关键的是研产销要一齐抓，要营造自己的系统竞争力，而不能单纯仅靠营销等某一个方面的长项。 * 实施不到位 有机的、结构化的营销策略组合具体体现在营销策略的协同性、节奏性和精准性上。按照营销模式设计营销策略组合，与应对式营销策略组合最大的区别就是策略之间的相互有效协同。然后是策略的节奏性和精准性问题，它们最能体现出营销的艺术性。例如什么情况下做电视广告最有效？渠道开发次序是怎样的？洋品牌高端手机，什么时间降价放量？降到什么程度才不至于损害其高端品