治理层面的风险管理.doc

此信息由中美嘉伦提供 治理层面的风险管理一、公司治理随公司制而生一群出资人设了一家公司，设了一家公司以后，要把这个公司交给其他人去经营，因为一个人既有钱又有才的可能性是非常低的，所以，这个所有权和经营权最后分开，是有一定的必然性，哪怕第一代人很厉害，比如说老洛克菲勒非常厉害，也不能保证第四代洛克菲勒家族现在在美国还是非常成功的，要不是洛克菲勒整个家族有这么多的基金养着他们，这个家族早就破败了。事实上经营权一定会和这个所有权分离。这种分离从一开始就为公司的治理风险埋下了伏笔。所谓的公司治理，就是在经营权和所有权分离的情况下，制定一系列的基本契约框架，该契约框架以股权结构为基础，规范公司决策与经营机关的行为，以实现股东价值最大化为目的。具体来说，公司治理包括三个方面：一是公司治理结构的组织：股东会、董事会、监事会和公司管理层的构建方式，主要是它们之间的职责、权限的配置，以及权力行使方式和程序的规范。二是投资者(股东)与董事会、董事会与经理层之间的委托代理关系的规范，包括授权机制、委托人对代理人的激励与约束机制的规范。三是相关利益集团(政府、社会中介机构、员工、客户、供货商、所在社区等)对公司重大经营决策、经营活动以及经营业绩的监督和了解。公司治理风险包括股东之间的风险和股东与经营层之间的风险，主要包括以下几个方面。二、股东之间的风险主要有两个方面：1、大股东损害小股东利益。大股东利用其在公司治理结构中的优势地位，通过一些看起来合法的或一些不合法手段侵犯小股东的利益。例如：通过关联交易剥削小股东;大股东占用公司的资金;大股东控制公司的各项重大经营决策、选择管理者的权力并长年不分配红利，一方面剥夺了小股东的基本股东权力，造成小股东无法及时体现和获得投资回报;另一方面，也使公司经营层因缺乏利润分配压力，不利于经营层充分发挥作用和实现资源的最优配置。2、股东代表损害股东利益。公司或其他组织作为投资者投资其他公司，需要派出人员代表公司(组织)行使股东权。这些股东代表人同样存在道德风险，不能有效履行其代理权，造成股东的权益受到损害。如股东代理人勾结相关人员或者被公司管理层等相关利益者收买，不正常行使投资者委托其代理权，造成投资者的利益被损害。三、股东层与经营层之间的风险主要包括三个方面：1、由于公司经营层的自身能力所限带来的经营风险面对复杂的企业经营外部环境，尽管公司经营层试图制定增长、利润以及相关风险之间最优平衡的战略和目标，并通过追求资源的高效配置，实现股东利益最大化，却因为其能力所限，无法正确识别或评估所面临的经营风险，造成公司及股东的利益的损害。立足长远中集董事会战略决策在集装箱市场，存在着重要的“专利瓶颈”，深悉中国集装箱制造现状的日本制造企业一方面要维系自身在行业内的“技术壁垒”;另一方面，也不排除其克隆家电领域内的“日本模式”，将中国企业控制在低端恶性竞争的局面，自己独享“渔翁之利”。而作为掌握钢制集装箱技术的德国企业，本身并非业内知名的制造商，通过规模化生产才能显现效益的技术专利如何推广才是他们真正关心的。在这种情况下，中集引入德国企业这样的弱势合作伙伴，一方面在“把引进技术变成自己的技术”这个路径上扫清了障碍;另一方面更利用自己在全球份额上的优势，对已经相对定型的世界集装箱市场“重新洗牌”，通过行业标准的改变迅速占据了国际市场的绝对优势。1995年3月，中集投资5000万美元成立上海中集冷藏箱有限公司，德国Graaff公司参股2%，并向中集出售关键设备，授权上海中集使用其12项关键专利。在获得专利授权的同时，中集迅速开始了一系列自主创新。据中集集团技术管理部副总经理刘春峰介绍，一系列的自主创新，不仅使得冷藏箱品质大大提高，而且为公司带来了更加明显的成本优势。核心技术的掌握同时成为中集新一轮扩张过程中的“王牌”，在收购韩国现代的青岛工厂时，中集在谈判中表明，不需要现代任何技术，也不需要现代的品牌使用权。结果现代的工厂被中集从1.8亿美元的报价一直压低到1920.66万美元后成交，成交价格还不到工厂实际价值的一半。与此同时，在技术上日益强大的中集又成为了拥有核心专利的德国企业眼中的一块“鸡肋”。1999年，作为冷藏箱专利技术的托管人，德国Waggonbau公司将大部分冷藏技术继续独家授权给中集使用。但是很快，Waggonbau公司发现靠这些专利获得收益，是“投入与收益不成正比”的买卖，因为一旦当时已经成为集装箱行业巨头的中集发现有人侵权，Waggonbau就必须为中集去“讨公道”，否则什么钱都收不到。在经历了一系列专利纠纷之后，兴味索然的 Waggonbau公司最终决定以不高的价格将一揽子冷箱专利全部转让给中集，彻底“解脱”了事。2005年5月，双方签署了最终转让协议，据吴发沛介绍说，这次转让使中集获得了除自主开发的11项专利之外的77项冷箱专利，自此中集彻底掌控了冷箱的全部技术体系。在尝到了新技术的甜头后，已经成为冷藏箱巨人的中集几乎马不停蹄地进入了更高端的罐式集装箱、折叠式集装箱以及其他特种集装箱领域，并凭借着自身的技术创新与行业优势，横扫特种箱市场。当初中集董事会做的这么一个看似愚蠢的决策，使得中集成了全球钢制集装箱的真正的领军者。时至2004年，中集已经成为全球唯一全系列集装箱的制造商和供应商，在全球集装箱行业的核心专利技术方面拥有600多项自主专利，并通过节能、环保、安全等技术创新带动行业的技术进步和产业升级。与1996年相比，中集已经成集装箱产销量的世界第一成长为规模巨大、技术超前、管理完善，并引领世界产业标准的全方位“世界第一”。如果当时把这样一个决策如果交给经理班子，经理班子往往偏向于“短平快”，会做一个“今天播种，明天收获”的“英明”的决策，但是这个“英明”的决策可能使经理班子的财务报表在短期内更好，长期而言，会对企业有巨大的损害。惟有董事会才可以站在千秋万代，百年经营的这么一个立场上，做出真正英明的判断。事实上这就是董事会所能起到的超越经营班子，超越经营班子能力、见解以及利益的一种判断，这种决策是经营班子不可替代的。尤其是在母子公司2、经营层的道德风险带来的经营风险这主要是指在公司经营活动中，经营层的行为偏离公司价值最大化的目标，从而使股东利益受到损害。它是公司经营层存在主观上的故意而产生的损害行为，例如公司经营层在涉及到公司利益的活动中的故意不作为，或者利用公司资源为自己谋取私利等。经营层及下属执行人员在执行业务时有意不执行必要的管理流程和管理制度，从而使经营风险加大并超出公司的风险承受能力，造成公司及股东的利益受到损害。3、股东层对经理层的激励风险在美国现在探讨的一个核心问题是经理班子的激励问题，全美的经理班子事实上拿的钱已经太多太多，动辄达两三个亿美金，给自己分帐五、六千万的期权，这是经常有的事情。甚至到了一个极端的情况：迪斯尼的前任负责人，前任CEO兼董事长埃斯纳甚至通过不断给自己分红，使得自己成为迪斯尼集团的第一大股东。这里面有一个很有趣的悖论，那就是当埃斯纳把迪斯尼经营得越不好的时候，整个经理班子越希望埃斯纳发挥他的巨大的在好莱坞的人脉，把迪斯尼做上去。也因此埃斯纳开口，要更多的期权，董事会老认为埃斯纳没有发挥出来，所以给了他更多的期权。最后，他通过种种操作手法，依然能够行权，但是这个迪斯尼的业绩没有任何的起色，到了最后，董事会恍然醒悟的时候，埃斯纳已经俨然成为第一大股东。虽然这个董事会一致醒悟了以后，将埃斯纳赶出了这场游戏，但是埃斯纳仍然在外部当第一大股东，而且董事会随后立即请了一帮有效的经理班子，现在呢，这个迪斯尼的股价越涨越高，而埃斯纳在门外笑得更欢，这就是对经营层激励的风险。当年，惠普的老总卡莉被惠普找去以后，惠普认为卡莉会给惠普带来一个非常好的前景，三年以后呢，惠普董事会突然意识到，卡莉只不过是一个营销人员，应该立即把他解雇，于是卡莉开始了一场漫长的自保，其自保手段里面最重要的一个因素就是和康柏合作，并且说服老惠普的两个创始人的后代以外的所有的股东，所有的重要股东差不多都被说服了。在最后投票的时候，惠普家族只能看着，老惠普的惠克利和另外那个什么的子孙们只能看着卡莉闯关成功，和康柏合作。而在合作以后，更离不开卡莉了，因为当初谈的这么大一个合并案，至少要看三年期间，因此卡莉又用了三年，毫无业绩地被惠普踢出来。我们看到，如果要给的经理班子激励的话，你是否能够保证这个激励不成为反手锏，不成为负面因素，卡莉当年的激励里面一个很重要的因素就是如果合并成功，他和康柏的原任的老总之间一共会分享将近两亿美金的期权，也正是这两亿美金的期权打动了康柏原来的老总，答应了这个合作案。之所以会产生公司治理风险，其根本的原因在于公司这种企业组织形式的本身。股权结构公司股权的集中与分散程度是产生公司治理风险的重要原因。公司股权高度分散，则易于出现公司经营层的道德风险。公司股权集中程度较高，易于出现大股东损害小股东利益的风险。四、治理层面风险的规避1、优化治理结构一是优化公司治理的结构，股东会中基于股权结构的股东利益保护与权力的平等行使，董事会、监事会及其各专门委员会等内部办事机构的构建;二是如何在构建的各个机构之间配置权力、责任，如何实现权力的制衡，以防止权力的滥用或不作为。2、建立科学的评价及激励约束机制的构建主要是解决二个问题：一是委托人如何评价代理人的业绩，如何构建公司绩效管理与评价体系。包括董事会如何评价管理层的经营绩效，股东如何评价董事会的经营决策效