康泰集团管理手册3(管控方案).doc

管理手册（管控方案）（2011-2015年）2011年4月33 第一部分 集团管控模式前言建立企业集团的作用，不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到“112”的、类似于联合舰队的整合竞争能力。康泰集团要明确管控模式和组织结构，其核心任务是规划和设计各种权力、责任和利益在集团各个组织层级的分布与匹配关系，最终在整个集团组织中实现职能明晰、各施其责、权责对等、责权利匹配的目标。同时，确立集团管控模式，还要达成集团内部各项经营管理信息流畅，经营过程及结果透明可测，以实现对子公司经营管理者的能力素质甄别并及时激励的管控目标。康泰集团通过分析影响管控模式选择的多种因素，来确立集团的管控模式，界定集团总部和子公司的职能，建立对关键控制点的控制机制。一、分析影响管控模式选择的多种因素（一）集分权问题是集团管控模式的核心1、集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求1) 集权体现的是企业统一性的要求，即只有实行必要的集权，才能实现生产经营的统一领导与指挥，实现对人、财、物等各种经营资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标行动一致。2) 在实行必要的集权的同时，保证一定程度的分权，体现的是增强企业灵活性和适应性的要求。它有利于发挥企业各单位的主动性和创造性，使其能够根据复杂多变的实际情况，迅速而正确地做出反应。2、集权与分权相结合是保证企业内部权利平衡的要求1) 就集权而言，它有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，这对于贯彻落实企业战略，合理利用企业经营资源，提高企业整体效益，具有重要意义，但是，集权也会限制中下层管理人员的主动性和创造性，加重高层领导的工作负荷，还会影响全面型管理人才的培养。2) 实行分权，好处是能够克服集权的上述缺点，然而，这又容易产生偏离企业整体目标的本位主义倾向，使各分权单位之间的协调发生困难，有损于企业整体效益的提高。3) 只有将集权和分权结合起来，才能解决企业长远利益与短期利益，以及整体利益与局部利益的平衡问题。（二）影响康泰集团内部集权与分权程度的主要因素对于一个企业，是集权程度高一些好，还是低一些好，主要依据影响集权与分权程度的客观因素来确定，这些因素主要有以下几个方面。1、产品结构及生产技术特点康泰集团正在调整产品结构，实行产品升级换代，业务涉及不锈钢、型材及上下游产业；生产基地全国布局，生产在基地内协作联系紧密，处于连续性的大量生产。只有加大分权程度，才能使不同产品的生产单位能够根据行业特点灵活经营。这就使得康泰集团公司在子公司内部集权多一些，集团总部分权程度大一些。2、环境条件康泰集团子公司分布在全国各地，各地的市场需求不相同、市场信息变化复杂，客观上要求子公司快速应变以抓住机会，避开风险，促进整个企业的发展，因而康泰集团公司必须适当加大分权程度，增加子公司的权利。3、企业战略类型康泰集团的战略的稳定增长型，客观上要求子公司内部集权程度大一些，集团总部分权程度大一些，以便充分发挥下属单位生产经营的主动性和创造性，为企业开拓更多、更大的市场。4、企业规模康泰集团的规模大，经营管理相对复杂，决策多，沟通协调纷繁，这就要求适当加大分权程度，加快决策时间，提高决策效率。5、企业的管理水平和管理者的素质和能力p各分子公司管理水平参差不齐，管理者的素质和能力各有差异，这就使得集团不能按照统一的管理模式来集权管理，必须根据各分子公司的管理水平状况和管理者的素质，来适当授权和收权。 （三）康泰集团管控机制的原则依据集团管控模式的相关理论和实践，结合康泰的战略背景和实际情况，在康泰集团管控模式确立过程中，有以下原则需要把握：1、公司法是集团管控模式确立与实施的基本法，集团管控模式的确立必须符合公司法的相关规定；2、对全资、控股和参股子公司的管控模式采取差别对待的方式，将财务、战略和操作三个层面的管控进行轻重结合；3、保持总部的战略性控制和子公司的经营性独立，实现集权和分权的平衡；4、明确集团、子公司的角色定位，明晰集团、子公司的职责和职能；5、实现责任、权力和利益三者之间的匹配，以及不同责、权、利在集团总部和子公司之间的合理分布；6、坚持在月度计划基础上的全面预算决算管理，以计划和预算作为事前控制的关键，设立计划和预算外支出的控制流程和关键控制点；7、保持集团总部对子公司财务的控制，尤其是对投资、融资、分配等方面的控制；8、保持集团总部对子公司关键人事权的控制，尤其是对子公司经营班子、财务经理的任用、指导、评估的控制；9、坚持事前、事中和事后控制相结合，通过报告和审计等方式，确保子公司经营过程透明和阳光，相关经营信息能够真实、及时和全面地传递到总部；10、坚持对子公司阶段性经营业绩进行评价和改善指导，及时兑现对子公司管理层的奖惩。（四）确立康泰集团管控模式根据业务的特性和集团公司对集分权程度的要求不同，结合康泰集团实际，康泰集团适合选择的管控模式应该是对控股分子公司基于集权和分权相结合的“战略操作管控”模式。集团或母公司的职权和子公司的职权需要重新进行界定，以明确不同管理层级的责、权、利，以及明确集团或母公司对子公司的关键控制点。三、集团总部和子公司的角色和职能定位（一）角色定位在选定集权和分权相结合的“战略操作管控”作为康泰集团的管控模式后，需要对集团总部和子公司的角色进行定位。康泰集团总部定位为战略管理中心、投资中心、决策协调中心、资产管理中心，主要对净资产投资回报率、战略目标、重大经营决策、关键人事决策、收益分配决策负责；集团下属的子公司定位为经营管理中心、利润中心和成本中心，对销售收入、利润产值和成本费用率负责。（二）集团公司的治理结构监事会股东会决策层顾问委员会董事长/董事会总裁办公会总裁管理层各子公司总部管理部门执行层下属部门、车间下属部门集团公司治理结构具体表述见法人治理结构细则和基本管理纲要。（三）集团总部和子公司的职能定位：集团总部主要职能l 制定和实施集团总体发展战略和投资规划，审批与监管投资项目；l 审定、批准集团及各分子公司的年度经营计划和财务预算，对经营业绩进行考核；l 制定和批准基本组织政策与管理制度；l 选拔、培养和任免中高层管理人员（包括各级财务负责人），建立人才培养基地； l 根据总部各部门和子公司管理人员的素质和水平，适当授权和收权；l 建设和传播企业文化；l 建设企业品牌和VI形象；l 组织开展技术创新、管理创新活动；l 建立和维护统一的信息网络系统；l 监督与管控各分子公司的财务活动，确保财务政策的贯彻落实；l 监督和支援各分子公司的经营管理活动。子公司主要职能l 制定子公司发展战略计划，并组织实施。l 编制子公司年度经营计划和预算草案并提交集团审批；l 选拔、培养和任免经理级以下管理人员；l 在集团相应的方针、原则、标准和规范指导下，制定市场、采购、人力、质量、安全、成本等专项活动的管理制度并提交集团审批；l 根据集团企业文化规范，建设和传播企业文化，维护企业品牌和VI形象；l 负责研究和创新生产和制造所需的新工艺、新技术；l 根据要求定期向集团相应部门报告生产和经营管理活动信息；l 编制生产经营所需的原材料和设备采购计划并报集团；l 负责实施物资计划衔接、提货运输、结算和仓储管理等采购相关的作业；l 在业务范围内进行市场开发、客户管理与产品销售；l 生产制造过程的质量、成本、安全和工期的管理；四、集团对关键控制点的管控机制的框架（一）重点管控的领域和内容康泰集团的管控可以总结为“6S体系管控体系”，具体包括六个管控体系，即业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和管理改善体系。这六个管控体系体现了集团总部对下属业务单元的事前、事中、事后三个阶段的管控。首先，业务战略体系和全面预算体系主要针对子公司的业务方向、经营目标、年度计划和财务预算的管控，属于事前控制；其次，管理报告体系和内部审计体系主要针对子公司的生产经营过程的信息报告和信息真实性的控制，使子公司的生产经营过程对于总部是透明的和阳光的，属于事中控制；最后，业绩评价体系和管理改善体系主要针对子公司的生产经营结果进行管控，全面评价子公司阶段性生产经营的结果，并针对评价等过程重出现的问题和不足，找出解决办法，不断修改和完善管理体系。结合康泰集团的实际，来选定康泰集团的关键控制领域包括战略与投资、计划与预算、人事与绩效、流程与制度、经营信息报告、市场营销、制造技术以及审计与监察等几个方面。（二）具体管控方式和机制管控项目集团总部子公司主项子项战略管控l 决定各个子公司发展哪些业务、开发哪些产品、规模多大、阶段目标是什么、发展的节奏和速度怎样；l 集团总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属公司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估；l 在集团总部界定的业务领域内，决定制造和销售哪些产品，以实现集团下达的目标；l 制定子公司的战略规划方案并报集团审批；l 拥有对子公司战略规划的建议权；l 所有涉及战略决定的问题，可以向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定；投资管控l 集团的投资决策权应该由集团公司统一运用，集团明确规定由集团总部把握集团的投资方向、投资规模；l 对重大投资项目，总部负责可行性研究，并审批；l 各子公司一律没有投资权；l 子公司在限定的业务范围内进行扩大再生产性质的投资，应该在年度经营计划和预算中拟定，计划和预算外的该类投资需要通过总部制定的投资管理流程进行审批；年度经营计划管控l 总部根据战略规划，制定子公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标l 总部对下子公司经营计划完成情况进行月度审核l 对子公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核 l 子公司对子公司人力资源发展、制造能力提升、质量管理改进、成本费用控制、采购作业、市场拓展和产品销售等方面制定并提交详细的计划，报集团相应部门审批和备案；l 组织制定子公司的年度经营计划，对下属部门经营计划的完成情况进行月度审核和考核；预算管控l 审批子公司提报年度、月度预算决算、；审批调整预算；下达预算执行整改意见；l 根据子公司经营特点及经营环境重大改变拟制调整预算报集团审批；权限控制l 根据子公司管理者的情况集团有权授权和收权l 子公司在集团授权范围内开展工作财务管控人事及团队管理l 子公司财务经理由集团下发文件任免；l 集团保留对涉及重大违规违纪财务经理的直接解聘或委派权；l 集团保留一年一次对子公司财务经理任职资格审查权，提出限期留任改进意见；l 集团保留对子公司维护集团利益而受到打击申诉进行调查和裁量权；l 子公司财务经理由子公司自主招聘、提出解聘意见报集团批准；l 子公司财务副经理及以下财务人员任免、考核考评全部权限在子公司；l 财务经理的绩效考核由子公司进行，但要向集团备案； 财务制度l 制定统一核算模式；l 制定统一会计方法和制度：固定资产折旧方法、坏账处理方法、资产减值处理方法、原材料核算方法、公共费用摊销方法、备用金管理制度、费用报销制度、预决算管理制度、内部结算管理制度、资金支付制度、资产处置制度等；l 制定统一会计报表格式及编制方法；l 统一规划、推进财务信息化建设；l 协调多个子公司之间的业务关系，制定各个子公司之间关联交易的价格和结算方式；l 集团集团有权直接检查子公司各项财务活动（含进入帐套、实地等）；l 在集团统一会计方法和制度下制定子公司实施细则；l 统一会计方法和制度与子公司经营特点不适应，可二者结合制定子公司实施意见，报集团备案后执行；l 统一会计方法和制度未覆盖的子公司自己制定，报集团备案后执行；l 行使统一会计方法和制度修改建议权；l 通过财务的独立报告系统定期报告子公司经营情况；资产管理l 全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权；l 全集团资产综合运用，出具调配意见；单项原值2-5万元资产处置备案；单项5万元以上及成套资产处置审批；l 负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值；l 单项原值2万元以下资产处置；单项原值2-5万元资产处置申报；单项5万元以上及成套资产处置方案申报；资金管理l 审批子公司资金预算；集团内资金调配及审批； l 集团总部通过设立内部结算中心的方式，对全集团的现金流转进行严密的监控。如果不设立内部结算中心，则总部通过为子公司设定存款限额，对超出限额部分有调度权；l 集团财务部设定子公司经营过程的应收账款控制指标，年末应收账款余额控制指标；单笔业务所留应收款的最高控制性比例；高于应收款的最高控制性比例的合同，需要通过总部制定的专门流程进行审批；l 制定子公司的资金预算计划和预算外的资金调整计划，报集团审批；l 非采购、劳务支出等资金流出子公司审批；l 在集团预算指标范围内合理使用资金；l 在集团设定指标范围内控制应收账款；HR管控人事管理l 集团负责对子公司经营班子进行的选拔、任免、考核；总部每半年进行一次述职评价；l 子公司财务经理任免，由集团下发文件任免；集团保留对涉及重大违规违纪财务经理的直接解聘或委派权；集团保留一年一次对子公司财务经理任职资格审查权，提出限期留任改进意见；集团保留对子公司维护集团利益而受到打击申诉进行调查和裁量权；l 对除经营班子和财务经理人员以外的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案l 子公司车间主任、部门经理职位人选，由子公司分管副总提名、子公司班子讨论，报子公司总经理审批，报备集团人力资源部。l 子公司财务经理由子公司自主招聘、提出解聘意见报集团批准，组织结构l 集团拥有对组织机构设置总部岗位和分子公司关键岗位（分/子公司部门经理及以上岗位）的编制的审批权；l 分/子公司组织机构设置、关键岗位（分/子公司部门经理及以上岗位）的编制由分/子公司总经理建议；人力资源规划l 审批子公司的人力资源规划l 制定子公司的人力资源规划人才培训培养l 负责集团总部人员和子公司经理以上人员的选拔、培训和培养；l 关注子公司车间主任以上人员的选拔、培训和培养；l 负责子公司经理以下人员的选拔、培训和培养；流程制度建设l 定期对总部全部制度和下属公司的管控制度进行优化l 定期对分/子公司各项制度建设，以及制度执行情况进行检查，发现问题要督促分/子公司限期整改l 制定统一格式的人力资源管理报表；l 依据总部统一要求，有自己制定经营制度的权力，但要报总部审批；l 定期按照统一格式上报人力资源报表；绩效薪酬管理l 制定子公司年度经营目标任务书并对其经营结果进行考核和奖惩；l 制定整个集团的薪酬管理办法和薪资标准；l 审批子公司内部的业绩考核与激励奖惩办法；l 制定集团总部各部门绩效考评办法并对各部门实施考评；l 根据总部制定的薪资标准和薪酬管理办法确定各级人员的薪酬；l 制定子公司各级人员的业绩考核与激励办法并提交集团人力资源部审批；l 依照集团审批的业绩考核与激励办法对各级人员工作绩效进行考评；企业文化l 负责集团企业文化规划和整体发展，并在全集团宣导；l 在集团规定标准内传播企业文化品牌VI管理l 统一公司品牌、形象、行为， l 协助集团总部进行品牌管理过程管理审计监察l 设立相应的报告和报表制度，督促子公司定期报告生产经营情况；l 阶段性经营结果主要通过财务体系进行独立报告，报告的内容由集团财务中心设计相应的表格，要求分/子公司财务经理定期报告；l 对子公司经营过程进行定期和不定期的审计和监察，确保经营信息真实；l 定期组织经营绩效分析会，对子公司阶段性经营结果进行评价和指导；l 具体的项目实施、日常运作、现场管理由自己负责l 每月度对经营状况向集团总部做一次详细的分析汇报l 需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策可以全权负责，进行事后汇报并接受考核监督 l 根据集团要求对技术进步、采购作业、营销作业、生产计划、设备管理、质量管理、成本管理、工期管理、安全管理等具体的作业活动的改进；l 接受集团公司的审计监察；采购控制l 对大宗材料实行集团统一招投标管理；l 对子公司在零星采购实行定点定价管理；l 对采购价格实行统一管理；l 对供应商实行统一管理；l 在集团控制范围内实行预算内的采购作业营销管理l 制定公司总体发展战略及市场发展目标，制定下属分/子公司的经营目标和主要的业绩指标和考核指标；l 对下属分/子公司制定营销费用预算并对下属分/子公司经营计划完成情况和预算执行情况进行审核l 负责市场营销策划与推广策略与实施方案，制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划；l 统筹规划集团公司的整体市场，对市场管理统一分配；l 制定营销价格管理制度，实行销售价格统一（允许区域报备的一区一价外）；l 对新产品、大型战略型合作伙伴的资源实行统一分配与管理；l 把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场反馈；l 制定子公司营销费用预算并对经营计划完成情况和预算执行情况报集团审核；l 制定管辖区域内的营销方案与措施；l 对营销策划与推广有建议权；l 根据实际需要，可向集团申报区域特殊销售价格，经集团批准后执行；l 即使提供反馈市场信息；生产技术质量管理l 负责制定集团生产、研发、质量等经营目标战略规划，组织建立集团的质量管控体系；l 组织集团统一标准，完善计量手段，推进生产基地材料、配方、工艺、设备、模具、质量、包装、标识等标准化建设；l 负责各基地产品质量监督和辅导工作；l 负责集团技术改进工作l 子公司有体系、指标、标准制定、技术改进的建议权；l 子公司在集团规定的产值、质量、安全等指标范围内开展生产；l 子公司定期上报生产制造状况（具体要求包括质量、成本、进度、安全等方面的改进内容）和特别事项报告包括重大质量、安全事故；第二部分 组织架构、部门职能及岗位职责一、 集团公司组织架构二、总裁办（一）使命与定位1、使命总裁办是进行总裁工作协调、信息收集、计划安排、工作跟踪督促检查等的重要机构，并提供秘书、机票和酒店预订、车辆管理等支持与服务。2、定位：1）计划管理 围绕工作计划和工作决议，督促各业务板块、职能部门和下属公司按照关键时 间节点推动工作； 制定分/子公司年度经营目标任务书并对其经营结果进行考核和奖惩；2）信息管理 制定信息管理策略和制度； 对下属部门、分/子公司关键经营管理、决策支持信息归口管理、整合和分析；3)秘书管理 负责总裁日常行政事务的安排和处理，提醒总裁参加重要的外务活动和已列入工作计划的日程；接待来电、来访领导和客人，并向总裁预约或引见；收取总裁的信函和公文；传达总裁的口谕，通知总裁需召见的员工 ； 负责集团公司级会议、活动的组织和安排及会议精神的贯彻落实；通知总裁安排的工作会议（包括总裁办公会议）；随时向总裁报告工作； 负责集团人员机票、酒店预订，费用结算、分摊和报销工作； 总裁专职司机支持、集团未配备专车的中心/部门的用车支持；集团公司车辆（含运输车、小车、叉车、吊车等）的档案、证照、费用报销等的管理；（二）机构设置1、组织架构图（三）部门主要职责1、总裁办主要职责部门名称总裁办部门编号1-00制定时间2011.5主要工作职责p 围绕工作计划和工作决议，督促各业务板块、职能部门和下属公司按照关键时间节点推动工作；p 制定分/子公司年度经营目标任务书并对其经营结果进行考核和奖惩；p 制定信息管理策略和制度；p 对下属部门、分/子公司关键经营管理、决策支持信息归口管理、整合和分析；p 负责总裁日常行政事务的安排和处理，提醒总裁参加重要的外务活动和已列入工作计划的日程；接待来电、来访领导和客人，并向总裁预约或引见；收取总裁的信函和公文；传达总裁的口谕，通知总裁需召见的员工 。p 负责集团公司级会议、活动的组织和安排及会议精神的贯彻落实；通知总裁安排的工作会议（包括总裁办公会议）；随时向总裁报告工作。p 负责集团人员机票、酒店预订，费用结算、分摊和报销工作。p 总裁专职司机支持、集团未配备专车的中心/部门的用车支持；集团公司车辆（含运输车、小车、叉车、吊车等）的档案、证照、费用的我那个的管理。（四）总裁办岗位设置与人员编制部门岗位名称人员编制主要职责总裁办总裁助理1部门协调及总裁办全面管理总裁秘书1负责总裁秘书服务工作司机1总裁专职司机支持、集团未配备专车的中心/部门的用车支持；集团公司车辆管理三、行政人事中心（一）使命与定位1、使命行政人事中心是保障公司正常运行的重要机构，主要负责行政管理、人力资源管理和企划管理。 负责人力资源、行政管理，制定人力资源规划、企业文化规划、行政支持规划为公司提供人才、行政服务支持和保障。 通过企业内、外部形象设计，负责企业品牌形象建设。 打造信息管理平台，为企业运营管理提供IT支持。2、定位：1）人力资源管理 制定集团持续发展所需的人力资源总体规划； 制定招聘、培训、考核、激励和晋升的基本流程、规范和制度； 负责集团总部员工的培训；负责指导分/子公司车间主任以上的培训； 负责在全集团内企业文化的宣导； 分/子公司高层管理人员的培养、业绩考核和任免； 集团总部各部门员工的培养、业绩考核和任免； 关注分/子公司车间主任以上人员的培养、工作考评和任免；2）绩效管理 制定整个集团的薪酬管理办法和薪资标准； 审批分/子公司内部的业绩考核与激励奖惩办法； 制定集团总部各部门绩效考评办法并对各部门实施考评；3)VI管理 制定VI管理制度,统一规范管理集团及分/子公司企业形象； 审批分/子公司使用集团公司VI申请，督促检查分/子公司VI使用情况和企业形象维护情况；4）企业文化 负责公司企业文化建设及中长期规划，指导各部门的企业文化建设工作； 组织制订公司各项企业文化管理制度、企业文化年度工作计划； 组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究； 开展公司对内对外企业文化宣传，组织各部门企业文化活动； 编写公司厂史、宣传画册、纪念文集，制作企业光盘； 组织、接待外来人员参观考察，并进行公司文化的介绍和宣讲；5）行政管理 制订、修改、监督、检查行政管理制度； 集团公司各种管理制度、办法和规定的执行、监督、检查及奖惩处理建议； 制定集团公司网络信息管理系统的组织建设规划并组织落实；建立网络信息管理系统相关管理制度，并组织实施、评估与优化； 负责集团日常行政事务等管理；（二）机构设置1、组织架构图2、组织架构岗位图（三）部门主要职责1、行政人事中心主要职责部门名称行政人事中心部门编号2-00制定时间2011.5主要工作职责p 协助总裁制定集团战略规划，参与制定年度营计划，并落实、考核及进行相应的调整p 制定集团VI管理策略，维护并提升集团企业形象p 主持公司组织架构的设计、核心流程的确立和各部门职能的划分、并定期进行审视和完善，以确保公司运作的顺畅和高效。p 全面统筹规划集团人力资源战略，建立、完善人力资源管理体系与制度p 组织实施集团总部及分子公司经营班子、财务经理以上员工招聘、绩效、 薪酬、社保福利、培训及员工管理p 制订、修改、监督、检查行政管理制度p 负责各种管理制度、办法和规定的执行、监督、检查及奖惩处理建议p 就公司重大决策性事务提供咨询和法律意见书；为各部门及其工作人员提供法律咨询，对公司员工进行法律培训，就公司的经营管理提供相关的法律信息；代表公司处理各类仲裁、诉讼案件p 开发、完善集团信息管理系统，并有效实施和维护2、行政部主要职责部门名称行政部部门编号2-01制定时间2011.5主要工作职责p 制订、修改、监督、检查行政管理制度p 集团公司各种管理制度、办法和规定的执行、监督、检查及奖惩处理建议p 制定集团公司网络信息管理系统的组织建设规划并组织落实；建立网络信息管理系统相关管理制度，并组织实施、评估与优化p 组织召开行政人事中心及行政方面会议，做会议记录，形成会议纪要，贯彻、落实、监督、检查会议决议或决定p 就公司重大决策性事务提供咨询和法律意见书；为各部门及其工作人员提供法律咨询，对公司员工进行法律培训，就公司的经营管理提供相关的法律信息；代表公司处理各类仲裁、诉讼案件p 分之机构的行政管理p 日常行政事务3、人力资源部主要职责部门名称人力资源部部门编号2-02制定时间2011.5主要工作职责p 据公司发展的内外部环境，制定集团公司人力资源发展的长、中、短期战略规划，使得集团公司的人力资源在同行业中具有一定竞争力，并为集团公司的相关决策提供依据p 负责组织对公司人力资源战略内外环境、并购人力资源整合进行分析，并提出人力资源整合对策以及企业人力资源审计报告p 立与完善人力资源制度体系，如考勤制度、奖惩制度、招聘制度、薪资福利制度等，并推动有效实施；搭建集团公司的“选、育、用、留” 高效平台，推动人力资源相关事项顺畅开展p 主持公司组织架构的设计、核心流程的确立和各部门职能的划分、并定期进行审视和完善，以确保公司运作的顺畅和高效p 根据集团公司发展的需要和人员变更情况，组织制定集团总部各部门招聘计划并负责招聘的组织工作p 负责子公司高层管理人员的培养、业绩考核和任免；负责总部各部门负责人的培养、业绩考核和任免；关注子公司车间主任以上管理人员的培养、业绩考核和任免p 建立并完善有利于吸引优秀人才、激励内部员工的薪酬福利体系p 建立与完善有利于公司激励员工、内部选拔与淘汰的绩效考核体系，并推动相应工作的顺利实施p 建立与完善内部培训体系，充分利用内外部资源，针对集团公司的关键岗位、关键任务有计划、有目的进行员工培训p 努力为员工创造一个学习和发展空间，逐步建立有利于组织发展的、优秀的企业文化，使公司内部沟通渠道顺畅、团队具有向心力，促使部门与个人共同提高p 协助各部门负责人，为员工的职业生涯发展提供及时有效的建议，引导员工的自我发展p 负责员工的档案管理、转正与离职等管理工作4、企划部主要职责部门名称企划部部门编号2-03制定时间2011.5主要工作职责p 负责集团公司企业形象策划和管理；p 负责集团公司企业文化建设及中长期规划，指导各部门企业文化建设工作；p 组织制订集团公司各项企业文化管理制度、企业文化年度工作计划；p 组织进行对集团公司企业文化重要议题的相关研究；p 开展集团公司对内对外企业文化宣传，组织各部门企业文化活动；p 编写集团公司厂史、宣传画册、纪念文集，制作企业光盘；p 协助组织、接待外来人员参观考察，并进行公司文化的介绍和宣讲；p 协助相关部门完成工作。（四）行政人事中心岗位设置与人员编制部门岗位名称人员编制主要职责中心副总裁1部门协调及中心全面管理行政人事副总监1负责人力资源管理人力资源部人力资源部经理1负责人力资源部管理培训主管1负责招聘、培训及人才开发管理人事专员1负责人事、档案及考勤管理企划部企划主管1负责集团VI形象管理和企业文化管理平面设计专员1负责集团VI形象设计行政部行政主管兼网络管理1负责集团行政事务和信息管理系统管理法律顾问1负责法律事务的处理和法律培训四、财务中心（一） 使命与定位1、 使命财务中心是保障集团公司经济活动正常运行的重要机构，主要负责财务制度管理、预算管理、税务筹划管理、资产管理、财务分析管理和财务风险控制管理。2、 定位 审批分/子公司年度计划和预算草案，制定集团整体工作计划和财务预算； 对分/子公司年度经营计划和财务预算执行情况进行监督和控制； 制定集团统一采用的会计制度及会计政策； 督促、检查和考评分/子公司对会计制度及会计政策的执行情况； 通过财务的独立报告系统定期报告分/子公司经营情况； 协调多个分/子公司之间的业务关系，制定各个分/子公司之间关联交易的价格和结算方式； 全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置； 下属公司财务经理发生工作变动，由总部给与离任审计； 总部财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控，对分/子公司实行收支两条线控制；（二）机构设置1、组织架构图（三）部门主要职责1、财务中心主要职责部门名称财务中心部门编号3-00制定时间2011.5主要工作职责p 协助总裁制定公司战略规划，组织制定公司财务战略规划。p 参与制定公司年度经营计划，编制公司财务预算及项目预算工作 。p 建立、完善财务核算体系和财务监控体系，制定财务管理制度，实施有效的财务控制。p 组织对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制。p 研究相关税务政策， 争取优惠政策，负责税务筹划与纳税申报工作。p 协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系。p 指导各分（子）公司财务工作的正常开展；各分（子）公司预算执行情况跟踪及集团整体财务状况分析跟踪；集团总部预算费用的跟踪落实。p 营销信用、价格、应收、销售费用、销售结构、年度预算执行情况等日常数据跟踪分析、汇总、形成集团汇总日报表；集团合并报表；集团内部往来清理、核对及处理落实等；集团汇总损益周报表。p 原辅料消耗、人工、动能、车间费用等产品成本构成日常数据跟踪、分析并形成集团汇总日报表；产品合格率及废料利用率分析并形成集团汇总日报表；产成品库龄分析并形成集团汇总月（周）报表。p 原辅料及外购商品购进、领用、库存等全过程日常数据跟踪、分析并形成集团汇总日报表；固定资产使用情况分析并形成集团汇总月报表；货币资金日常数据跟踪并形成集团汇总日报表；财务中心文档及会计档案管理跟踪；（四）财务中心岗位设置与人员编制部门岗位名称人员编制主要职责中心财务总监1集团整体财务协调及中心全面管理集团财务部财务部经理1负责财务部的管理工作生产成本财务主管1负责生产成本的财务管理营销财务主管1负责营销财务管理综合管理会计1负责、原辅材料、固定资产、资金管理及中心档案资料管理五、 投资审计中心（一） 使命与定位1、 使命投资审计中心是保障集团公司正常运行的重要机构，主要负责投融资管理、资金管理和审计监察管理。 负责组织集团公司的全面审计工作，主要是财务监查，制度、规章执行情况督察，组织开展专项审计和特殊岗位的职务审计； 负责组织投资项目的调研，对项目的可行性组织论证、评估、评审工作，向董事会提交项目评审报告； 负责集团的资金保障和集团融资业务、向集团所属公司提供融资业务支持。2、 定位1）投融资管理 集中管理集团及下属子公司的投资和融资活动； 所有投资决策都由总部进行审批； 集团整体资金的集中分配、使用监管； 定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案； 对分/子公司资金使用情况进行监督和控制；2）审计监察管理 负责集团总部和下属公司的全面审计； 扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，还要积极开展经营管理的全过程审计； 健全集团公司监督约束机制，完善各项审计与监督制度； 负责内部审计工作和各职能部门的财务与经营活动的审计； 负责集团公司管理者的离任、调任审计，查处违纪案件 ； 组织对集团公司内控制度执行情况的审计； 对采购的重大情况及客户对集团公司的投诉等进行跟踪处理； 参与重大投资项目的审计与监督工作； 各子公司高层职务审计由投资审计总监亲自带队组成联合审计小组进行审计； 集团高层职务审计由董事会管理小组组织审计； 负责对公司执行法律法规和各项规章制度的监督、检查，对公司内部违规、违纪、违法事件进行跟踪处理。（二）机构设置1、组织架构图（三）部门主要职责1、投资审计中心主要职责部门名称投资审计中心部门编号4-00制定时间2011.5主要工作职责p 负责组织集团公司的全面审计工作，主要是财务监查，制度、规章执行情况督察，组织开展专项审计和特殊岗位的职务审计；p 负责组织投资项目的调研，对项目的可行性组织论证、评估、评审工作，向董事会提交项目评审报告；p 负责集团的资金保障和集团总部融资业务、向集团所属公司提供融资业务支持。2、投融资部主要职责部门名称投融资部部门编号4-01制定时间2011.5主要工作职责p 负责集团本部融资保障；p 负责为集团所属公司融资提供业务支持；p 负责组织集团拟投资项目的前期调研、评估、评审和可行性报告论证并向董事会提交可行性审查报告等工作；p 负责协助行政人事中心对投资项目的领导班子组建；p 负责对投资项目实施的进行进度和实施情况的跟进；p 负责组织对完工项目进行投资审计；p 负责组织对投资完工项目的运行效益评估；六、 审计监察部主要职责部门名称审计监察部部门编号4-02制定时间2011.5主要工作职责p 按照集团年度工作计划制订年度审计计划，包括对集团和各公司的财务、投资、信贷、预决算等计划执行情况进行审计，对经济合同、契约等执行情况进行审计；组织实施各项审计计划，监督审计过程；p 组织对集团和各公司经营成果的真实性、准确性、合理合法性等进行审计；组织对各公司各项财务收支、专项资金使用和结算进行审计；p 组织对集团及各公司中层以上管理干部的人员状况、工作业绩进行客观、公正的全面审计；p 组织对集团和各公司的内部管理制度执行情况审计；p 组织专项审计，即根据董事会意见，对有损集团利益或严重违反财经纪律的行为，对集团和各公司中重大的带倾向性的财务收支和经济效益审计；p 组织职务审计，含业绩审计和离职审计。此项工作需集团总裁专项授权开展；p 集团高层职务审计，由董事会管理小组组织或授权组织实施；p 负责对公司执行法律法规和各项规章制度的监督、检查，对公司内部违规、违纪、违法事件进行跟踪处理。（四）投资审计中心岗位设置与人员编制部门岗位名称人员编制主要职责中心投资审计总监1部门协调及中心全面管理投融资部投融资经理1（空缺）负责投融资部的投融资及人员管理审计监察部审计监察部经理1（空缺）负责审计部工作审计主管2带领审计员分片对分子公司进行审计审计员2日常审计工作六、采供中心（一）使命与定位1、使命采供中心是保障集团公司正常生产运行的重要机构，主要负责原辅料、设备/备件及办公用品的采购与管理,为集团正常生产、工作提供物资支持与服务。2、定位 集团总部对下属分公司的原辅料及重大资产的购买与处置、基地建设、车辆更新等重大决策均由总部审批； 原辅材料的价格统一由集团总部管理； 原辅料的供应商统一由集团总部管理； 对原辅料的质量控制统一由集团总部管理； 集团总部制定采购计划，并审批分/子公司的采购计划； 集团对分/子公司的采购进行监督；（二）机构设置1、组织架构图（三）部门主要职责1、采供中心主要职责部门名称采供中心部门编号5-00制定时间2011.5主要工作职责p 制定并完善集团采购方针、策略及相关制度、流程 p 依据集团公司年度经营计划，编制年度物资采购计划及预算p 组织对合同的采购能力评审，满足采购的时间要求p 制订大宗材料采购计划及预算和设备/备件采购计划及预算p 根据生产物资计划及库存情况编制并执行月度（日）生产物资采购计划p 跟踪、监控供货商的生产进度，保证所需物资及时到位p 调查、分析公司所需物资的市场价格，建立和完善物供情报体系和价格管理p 参与对供应商的评估，负责与供应商接洽、谈判，开发备选供货渠道2、大宗材料采购部主要职责部门名称大宗材料采购部部门编号5-01制定时间2011.5主要工作职责p 集团及下属各子公司/基地大宗材料采购业务的监督与管理，各基地大宗采购的协调、统筹与安排，向采供中心总负责人/总监汇报集团大宗采购情况；p 完成集团大宗原材料的采购工作，执行各基地的采购计划，掌握市场行情、价格等，保质保量地完成采购计划；p 负责各基地大宗采购申请的预审工作，服从大宗采购经理的工作安排与调度；p 负责对供应商资料、档案的管理，并对供应商的筛选评级工作p 收集所采购产品市场的相关信息，掌握市场动态，分析价格走势，就计划超储项目写出分析报告，提交采购总监。据此对原材料价格进行相应调整。p 建立完善的可靠的物资供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道，同时抓好物资信息情报工作，做好物资档案资料的管理p 负责购买合同的归档和管理，根据合同之规定，及时掌握货款支付情况（四）采供中心岗位设置与人员编制部门岗位名称人员编制主要职责中心采供总监1部门协调及中心全面管理大宗材料采购部大宗材料采购部经理1（待定）集团及下属各子公司/基地大宗材料采购业务的监督与管理，各基地大宗采购的协调、统筹与安排大宗原料采购主管1负责大宗原料的采购管理大宗辅料采购主管1负责大宗辅料的采购管理七、 营销总公司（一）使命与定位1、使命营销总公司推动市场营销战略发展任务，制定营销方案并组织实施，提升下属分/子的经营业绩和管理能力。2、定位 协助总裁制定集团公司总体发展战略及市场发展目标，制定下属分/子公司的经营目标和主要的业绩指标和考核指标； 对下属分/子公司制定营销费用预算并对下属分公司经营计划完成情况和预算执行情况进行审核和考核； 集团总部负责市场营销策划与推广策略与实施方案，制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划； 统筹规划集团公司的整体市场，对市场管理统一分配； 制定营销价格管理制度，实行销售价格统一（允许区域报备的一区一价外）； 对新产品、大型战略型合作伙伴的资源实行统一分配与管理； 参与制定集团公司年度经营计划，组织制定年度营销计划； 把握集团公司在行业中的发展方向，完成集团公司在行业中的市场定位，及时提供市场反馈；（二）机构设置1、组织架构图（三）部门主要职责1、营销总公司主要职责部门名称营销总公司部门编号6-00制定时间2011.5主要工作职责p 协助总裁制定集团公司总体发展战略及市场发展目标，制定下属分/子公司的经营目标和主要的业绩指标和考核指标；p 对下属分/子公司制定营销费用预算并对下属分公司经营计划完成情况和预算执行情况进行审核；p 集团总部负责市场营销策划与推广策略与实施方案，制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划；p 统筹规划集团公司的整体市场，对市场管理统一分配；p 制定营销价格管理制度，实行销售价格统一（允许区域报备的一区一价外）；p 对新产品、大型战略型合作伙伴的资源实行统一分配与管理；p 参与制定集团公司年度经营计划，组织制定年度营销计划；p 把握集团公司在行业中的发展方向，完成集团公司在行业中的市场定位，及时提供市场反馈；p 管理监督集团公司市场费用使用、控制工作以及本单位管理工作p 市场开拓、渠道管理等日常工作p 制定营销人员培训计划，并组织实施2、营销策划部主要职责部门名称营销策划部部门编号6-02制定时间2011.5主要工作职责p 负责集团总体市场营销战略与策略、政策拟定、申报、组织与实施的系列工作的开展p 负责集团年度或季度、月度营销计划的拟定、申报、组织等相关工作p 负责营销总公司年度或季度、月度预算的拟定、申报、控制与管理等相关工作p 负责集团品牌形象的策划、推广、服务与指导工作p 负责集团产品市场的调查与研究工作并提出区域市场指导意见p 负责集团营销活动的策划、申报、组织与评估工作p 负责客户系列化规划指导工作3、 销售管理部主要职责部门名称销售管理部部门编号6-01制