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资金不足，还是目标不明？(杂志刊期：1997年06月)第1页 共2页 如果你无法尽可能充分利用有限的资源，对预算和规划流程进行一次大整顿可能是唯一可行的出路。James Horsch 如果资金和财务资源充足，资源分配就不成问题。但在大多数企业，资金都有限，资源的分配就成了棘手问题。 为能更好地了解资源分配这一具体挑战，我们先看一个普通例子：家庭预算。 这个家庭有两个大人、四个孩子和两只猫。收入有限，要应付大多数家庭都同样面临的开支，包括房子和汽车款、保险、食品、水电、衣服、医疗和牙医费用、教育开支和储蓄。 假设明年他们纳税后还有1,000美元可自由支配，又不打算再多背债，这笔钱该怎么花？凯茜想，用500美元给孩子买衣服，他们长得太快，衣橱里的衣服都不合适了。另外500美元用于支付孩子们的钢琴课费用。 吉姆却想用500美元来换车库门，因为旧的快掉下来了；另外500美元用来修理车子的变速器。为此，他们俩相执不下。这家人该怎样分配这点稀缺资源，定出下年度的预算呢？ 这个例子从一个小的侧面揭示了许多企业分配稀缺资源时所面临的问题根源。这些问题在编制预算过程中屡屡出现，因为预算过程通常是资金分配阶段。即使真正的问题出在别处，“预算”流程也总是被当作陪罪羊。 现在，想想你自己公司的资源分配流程。设想一下预算周期。该怎么调配资金？做起来轻松自如，还是备受折磨？员工是否抱怨这些决策做得太武断？对棘手的决策能否快刀斩乱麻？ 试想一下这与家庭预算有无相似之处？如果有，你的资源分配流程，包括预算和规划，在保证原有职责的同时，该“重组”了，以期做出周密的业务决策。 更新流程 更新资源调配流程时，不妨考虑以下指导原则： - 保证决策人在企业使命和战略目标上达成一致。如果决策层不能群策群力，会阻碍以后的资源分配工作。 - 先确定用于企业运作和资本预算的企业资源总量，再着手重大项目的预算。此举限定了管理高层可调拨的支出和资本总额。 - 让企业的所有主要决策人参与进来。这个跨职能团体应负责提供各自职责范围内所有项目的信息，在资源调配时密切配合，以及共同制定运作计划确定今后几年内向哪些项目拨款。 - 确定支持每个战略目标的项目。每个重要的举措都要按“项目”分类，以保证不偏离战略目标、便于拨款讨论。应根据如下两种支出水平做决策：一是用于支持最低服务水准（必需的），二是用于改善或提高服务水平（可自由决定）。这样就会把资源调配的重点放在重大改良项目上，必需的项目也会自动得到拨款。 - 要衡量每个项目对实现战略目标作用的大小。例如，争取市场份额的具体目标有多高？该怎么衡量目标实现进展状况？每个项目都要问下面两个问题：这个项目对它所支持的战略目标有多大帮助？如果不给这个项目拨款，对上述目标有什么影响？ - 按所有项目对实现战略目标所起的作用列出优先次序。如果某一时期收入有限，此举可决定哪些项目可不再拨款。但对每个项目的作用要达成充分共识，以便能最终确定项目的优先次序。 - 协调各部门和整个企业的资源分配长期计划。这种达成共识的计划限期至少是三年（一年是预算水平，两年是规划水平），其中应包括同意按优先次序拨款的项目和支持战略目标的项目。长期规划每年都要更新，这是规划流程的一部分。 - 有了这种长期规划，就可以准备下年的具体预算。这就简化了预算编制流程，因为每个项目所需的资源总量都已预先审批过。 - 确保分配给整个项目及其各部分的资源能够实现上述战略目标。如果不能，则要提议增加项目或扩大项目规模，这往往需要更多的资源。 - 让经理负责实现不同拨款额的目标。一定要监控每个部门经理所做的努力。 从某种程度上讲，资源分配应考虑周全。要做到资源分配“完美无缺”在现实生活中可能难以实现。但通过彻底更新资源分配流程，企业就能最大限度地充分利用有限资源，更好地实现自己的目标。 原文摘自Management Accounting，1995年7月号。Institute of Management Accountants协会（NJ 07645-1760）1995年登记版权。余颖译。 作者James