财管案例分析题案例1.doc

案例分析题1、青鸟天桥财务管理目标案例 1998年12月，北京天桥百货商场与北大青鸟高科技公司进行资产重组，后者借壳上市，成为前者的第一大股东，同时，“天桥”更名为“北京天桥北大青岛科技股份有限公司”(简称青鸟天桥)。天桥员工闻之，欢欣鼓舞，寄厚望于新入主的大股东，盼望高科技给他们带来新的转机。然而，天桥商场的经营并不令人满意，几个月后，其业绩滑落到了盈亏临界点，并从此疲态不改。面对严峻的经营形势，1999年11月2日，公司董事会下决心实行减员增效，谋求商场的长远发展，天桥百货商场是一家老字号商业企业，成立于1953年，商场占地7 000多平方米，有员工1122人，其中有664人就业合同于1999年1 2月26日到期。考虑到减员行动的合法性和稳妥性，也考虑到员工的承受能力，董事会作出了从这664人入手，先部分减员的选择，具体划出四条杠杠：年老的和年轻的之间，留用老的，女40岁以上，男45岁以上的员工可续签合同；夫妻两人都在商场工作的留一人；军嫂留用；专业技术和经营管理骨干留用。根据上述原则，有226人可续签合同，其余438人则将成为减员的对象。 为确保这一行动的顺利实施，公司采取了两项措施：一方面，舆论先行，在天桥百货商场通过板报、咨询等形式，加紧宣传劳动法等有关政策法规；另一方面，与有关部门和企业联系，把需要招工的企业直接引进商场，方便员工再就业。经过两周的紧张准备后，1999年11月18日，商场广播正式播送了董事会的决策：1999年12月26日，有664名员工合同到期，其中的283人商场决定不再续签合同，请全体员工到各部门经理处查阅自己的合同；合同到期的员工到会计室领取12月份工资、奖金；档案关系商场近期给予转出；目前有8家企业正在楼上招工，有200个就业机会。 一石激起千层浪。决定刚一播完，商场员工哗然。数百名合同到期的员工不约而同地涌向商场领导办公室。商场工作顿时陷于瘫痪，挂出了停业招牌。备受关注的天桥商场裁员风波从此开始。 当晚，未能续签合同的283名员工在一层营业大厅静坐，要求与企业法人对话。11月20日，公司董事会秘书、来自北大青鸟的侯琦博士来到现场，和北大青鸟的另一位代表一起，阐明了裁员决定的合法性，他们以北大方正新近裁减了500人为例，强调在市场经济条件下，企业控制成本，减员增效，追求利润最大化，是十分正常的，是符合游戏规则的。“我们不懂什么游戏规则，我们只知道要生存，明天没有饭吃”，员工们针锋相对地回答。 一边是焦头烂额的上市公司代表，一边是伤心、愤懑的静坐员工，缓和的谈话、激烈的辩论，最初的现场气氛让人深感不安。但好在双方把对方的意图处境弄清楚之后，思想开始拉近。前者更深地体会到员工们生活的困难情况，后者对管理层的决策也多了些理解。 11月25日，也就是静坐的第8天晚上，公司管理层答应考虑员工提出的给予经济补助的要求，但反复说明青鸟天桥是上市公司，公司每支付一笔钱都必须经董事会和股东大会投票通过，必须按照法律程序办事。对峙气氛明显有了缓和。 11月26日，静坐的员工在管理层代表的劝说下，从一楼营业大厅撤离到七层会议室。当晚6时，北大青鸟代表和天桥商场领导来到充满焦躁气氛的七层会议室，整整等了一天的员工们立即兴奋起来。北大青鸟代表以学者的口吻谦和而审慎地对让大家等了一天表示歉意，然后通报了他们在这一天里的工作日程：应中国证监会的要求，上市公司商场不正常停业一周，必须作出交代，为此今天上午举行了新闻发布会；中午赶回公司，起草申请召开紧急董事会及拟订相关经济补助方案，报给董事长；下午向北京大学校党委汇报天桥商场裁员工作情况，4点左右往这边赶。说完这些，他们正式通知大家，董事会将于11月29日讨论，29日晚给大家一个答复。 28日，员工们递交了一份给董事会的信，信中写到：“在目前的改革形势下，国有企业面临新的体制改革，青鸟天桥董事会作出了减员增效的决策，对此我们表示理解和支持。但是我们这些人必将面临一个更严峻的问题，就是重新被社会选择。而我们这些人基本不具备高学历、高技能，让我们走向市场，谁要我们！旧的体制不要我们，新的体制我们又进不去，因此，我们要求，作为工龄补助、养老保险、再就业劳动技能培训、精神伤害等项补助，公司补助每人总计47 500元。” 29日上午，董事会如期开会。下午，北大青鸟代表、天桥商场领导与北京市崇文区政府领导研究处理方案。晚8时，董事会在7楼会议室宣布，原则上同意员工提出的关于工龄补助的要求，但关于养老保险补助的要求，董事会有不同意见，其他补助不予考虑。另外，劳动技能培训今后由北大青鸟免费负责，不再给经济补助。并说，如不同意这个方案，可派两名职工代表参加1 2月2日的董事会，详细说明要求。 董事会的这一补助方案被认为与员工提出的要求相差甚远，再加上听说还要再等，紧张气氛立即升温。从11月30日上午到12月1日凌晨6时，静坐了14天的员工情绪急剧恶化。有18人晕倒被送往医院抢救，有1 2人一天一夜滴水未进，还有一名女工欲从会议室跳楼自杀，幸亏被及时制止。面对这种情况，公司管理层沉重地说，我们实在不愿意看到情况继续恶化下去。我们只有两个选择，要么退步，与这些员工续签合同或采取其他退让措施，这将意味着改革的失败；要么坚持往前走，实行减员增效的改革，但可能会付出血的代价。 天桥裁员风波惊动了中央和北京市领导，市委、市政府高度重视，1 2月1日召开紧急会议进行研究，决定由市委常委、崇文区委书记、北京市劳动局局长组成领导小组，妥善做好部分终止劳动合同员工的思想工作和生话困难补助事宜。12月2日，公司董事会经过投票，通过了对终止劳动合同职工给予一定生活困难补助的方案，给283名终止劳动合同的职工人均1万元、共计300万元左右的一次性经济补助。在未经股东大会批准之前，鉴于实际情况，决定由公司先行预支，并责成天桥百货商场执行。本经济补助方案将在下次召开的股东大会上再行表决。到此，原先占据天桥商场的部分职工全部撤离了现场，商场全面恢复营业，停业期间没有一件商品丢失，没有任何设施受到破坏。 结合案例分析： 从青鸟天桥的案例当中你得到了哪些启示2、巨人集团多元化危机案例 巨人集团从20世纪90年代初至今一直都非常知名，创始人史岳柱更是无数创业勇者中的先驱，是成功的典范。他的人生经历了大起大落。在1991年，珠海巨人新技术公司注册成立，公司一共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。巨人公司的第一桶金是来自M-6401汉卡的上市，当时M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利润达1000万元。 l 992年，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁。19931996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误，最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。结合案例分析：运用本章知识针对巨人集团的此次危机分析它的失败之处。3、资金时间价值的避税筹划案例 深圳富强实业集团有限公司是一家专门从事电子产品研发与生产的大型企业集团。2006年3月，深圳富强实业集团有限公司计划扩展业务，准备投资6000万元进行工期为3年的基础建设，以备研制生产新产品一PT智能激光探头电子产品。经调查分析和研究，草拟出两套方案供选择： 方案I：第一年初一次性投资6000万元； 方案：根据施工进度于各年初分别投入1 800万元、1 800万元和2 400万元。已知，该地区固定资产投资方向调节税30，贷款利率20。 由此，在方案I中，应纳的调节税现值为1 800万元；而在方案lI中，各年应纳的调节税折合现值仅为1 488万元，税赋较方案I减轻312万元，幅度为17.33。 、 结合案例分析： 根据本章所学的财务管理知识来分析此案例带来的启示。4、案例分析题 (一)公司简介： 四川长虹电器股份有限公司(简称四川长虹，证券代码：600839)于1988年经绵阳市人民政府绵府发(1988)33号批准进行股份制企业改革的试点。同年人民银行绵阳市分行绵人行金（1988)字第47号批准四川长虹向社会公开发行个人股股票。1993年公司按股份有限公司规范意见有关规定进行规范后，国家体改委体改生(1993)54号批准其继续进行规范化的股份制企业试点。1994年3月11日，中国证监会证监发审字(1994)7号批准四川长虹的社会公众股4 997.37万股在上海证券交易所上市流通。公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品、机械产品、数码相机、通信及计算机产品、化工产品的制造、销售，公路运输，包装产品及技术服务，电子产品及零配件的维修、销售，房屋租 结合案例分析： l.计算四川长虹电器股份有限公司的偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力、财务结构等基本财务比率，并作分析评价。2对四川长虹电器股份有限公司的财务报表作杜邦体系分析5、浦东强生股票筹资案例上海强生集团公司作为上海市首批现代企业制度试点企业之一，1995年由上海市出租汽车公司改制而成，是浦东强生的最大股东。1993年8月，浦东强生公司通过每10股配9股方案，获得配股资金8000万元，用其中5000万元整建制购买强生集团下属的第五劳动分公司，随后又花3000万元新增和更新营运车辆，使浦东强生公司出租汽车的规模从100辆迅速扩大至700辆。而强生集团则以5000万元资金支付浦东强生配股所需资金1 880万元，并用余款新增200辆营运车辆。1994年10月，浦东强生再度配股获得近8000万元资金，并以8600万元整建制购买强生集团公司第二营运分公司，使其出租车规模迅速扩大，成为浦东新区经营规模最大的出租车企业。1996年10月浦东强生实施第三次配股，获得配股资金1.1亿元。浦东强生又将配股资金整体收购强生集团下的第三汽车场、修理调度中心。浦东强生通过证券市场连续筹资，为资产重组获得了资金支持。通过资产重组，强生迅速扩大规模，提高了效益，又为继续筹资准备了条件。出租汽车行业的特点是投资周期短、现金流量大、资金回收快、收益稳定，因此竞争也是异常激烈的。在众多的竞争对手中，如何体现自己的优势所在呢?浦东强生不仅仅局限于一般性的生产经营，而是将企业经营的手段提高到产权组织、经营的高度。通过资产重组，迅速扩大规模，取得了关键性的竞争优势。因为规模比较大的企业，相对而言具有非常显著的优势。从成本的角度来讲，出租车企业随着营运车辆的增多，其车辆包租率将会提高，管理费用的比重下降，保险、修理等费用也会因处理量大而较低廉。从提高服务质量的角度来讲，规模大的公司通过雄厚的实力保障了其强大的经营管理能力。比如在保持良好的车容车貌，执行标准服务，公开承诺、接受社会监督等方面，规模大的企业均起到示范带头作用，树立起了自己的品牌。从提高经营水平的角度来讲，像浦东强生这样的大企业在投资加强无线调度能力、使用IC卡缴费、与银行联网、驾驶员通过银行向公司交纳营业款等方面也是遥遥领先，不仅走在国内同行业的前面，而且正在向国际标准靠拢。从企业发展的角度来讲，以上海市为例，由于出租车行业企业过多过滥，既浪费资源，增加道路压力，又不利于推动城市交通发展。上海市政府已通过了一系列措施，将重点扶持10家2 000辆以上的大型出租汽车企业。当然，长期置于集团母公司的庇护之下，也可能会使企业缺乏积极进取的开拓精神和自主投资的决策能力。从浦东强生近年来资产负债率明显低于大众出租和浦东大众这一事实就可以看出浦东强生的经营稳健有余而开拓不足。结合案例分析：通过以上案例你获得了哪些启示?6、宏碁公司稳健资金结构案例宏碁公司从5000美元起家，到现在成长为年收入百亿美元的超大集团，在快速而又稳健的增长过程中，公司创办人施振荣先生独特的财务观起到了至关重要的作用。在再造宏碁一书中他专门指出了“谨慎对待负债的杠杆作用”。借钱投资能够发挥“四两拨千斤”的财务杠杆作用，在台湾地区企业界流行“做生意不借钱是傻瓜”理念时，施振荣先生却清醒地坚持“借钱扩张必倒论”，他看到的是经济衰退或投资失败时，负债给企业带来的财务风险。控制负债比例成为宏碁公司的基本理财观，快速发展的资金又从何而来呢?仅仅靠自我积累显然是不现实的，宏碁公司的解决办法是；吸收员工入股筹集资金；变卖闲置资产；提高资源运用效率，从而缩小资金占用规模。其中宏碁公司尤其注重营运资金的管理，努力减少存货和应收账款的规模，从内部挤钱，认为“内部挤出来的钱，比外部找来的钱更健康”。公司坚持“薄利多销”的政策，宁可价格低一点、利润少一点，也要以现金销售为主，降低库存量，收现金。对于实在需要赊销的，则要求客户必须提供资产抵押或银行担保，进行严格的信用管理，避免坏账的发生。同时，宏碁公司建立有一套财务预警系统，从报表指标的异动中掌握公司财务状况的变化，以及指标变动背后的意义，而且关注数字之间的关联性，形成整体概念。宏碁公司还针对海外公司建立了财务风险控制，帮助他们控制存货规模，强化资金的周转。结合案例分析：利用财务管理知识来分析此案例带来的启示。71、LT证券公司新建报价系统的项目投资决策 LT证券公司是一家大型的证券交易公司。该公司连续3年盈利，信誉好、服务周到，在同行业中享有很好的声誉。目前，LT证券公司关于下一年是否更换旧的报价系统正在作出决策当中。贾先生是该证券公司的CFO，他收集了建立新的报价系统的有关资料，并写出项目投资的财务评价报告，以供董事会决策时参考。贾先生通过详细的分析调查，得到以下有关资料；建立该新系统的购置成本为400万元。该系统使用寿命为10年，期末实际残值不好确定，估计残值10万元。由于该系统先进，处理速度快，该系统可以从若干在线服务器收集当前报价，可在屏幕显示或储存以备将来经纪人利用，顾客也可以在休息室利用电话询问当前报价，所以该系统可令公司获得更多的客户，估计每年收入额能扩大到100万元。此外，新上的这个系统还需订立一个10年的维修台约，每年的维修成本10万元，且特聘专业人员定期讲座更新培训每年需要5万元。旧的报价系统原价200万元，寿命10年，若现在出售旧的报价系统可获得110万元，该系统还能使用5年，期末无残值。若继续使用该报价系统每年收入额为50万元，每年的维修成本为10万元。臣先生对LT证券公司的各种资金来源进行了分析，得出该公司的资金成本为10。巳知：企业的所得税税率为24，新、旧报价系统均采用直线法计提折旧。结合案例分析：假设你是LT证券公司的决策人，设想一下你应该如何作出正确的决策，并给出合理的理由。7.2、煤矿集团开采矿藏的最佳时机决策HQ煤矿集团是一家某省内的支柱企业，该企业是一个纳税大户，每年上交上亿元的税款。HQ煤矿集团最近发现了一个新的矿藏，据专业人员初步测算该矿藏储量若全力开采可供开采6年。HQ煤矿集团拥有对该矿产的开发权。为此，HQ煤矿集团为此次开采召开了董事会。杰森是该集团的CFO，他收集了一些相关的开采矿藏的资料，并写出了该项目投资的财务评价报告，以供董事会决策时参考。杰森经过详细的分析调查，得到以下有关的资料：根据专家预测，该矿产品价格3年后将上升30，5年后将上升50%，在此之后矿产品价格将保持在当前水平上。当前开发，初始投资额为300万元，2年后开发，估计投资额将为350万元，5年后开发，估计投资额将为400万元，建设期均为1年，从第2年开始投产，6年可全部采完。基于以上资料，杰森计算出该项目的现金流量，编制出现金流量表，并把数据资料提供给董事会的投资决策会议。 HQ煤矿集团现金流量表 单位：万元 时间方案0 1 2 3 4 5 6 7立即开发2年后开发5年后开发-300 0 200 200 260 260 300 300-350 0 260 260 300 300 300 300-400 0 300 300 300 300 300 300杰森对HQ煤矿集团的各种资金来源进行了分析，得出该集团的加权平均资金成本为10。此次开采需要一些专有的技术和特殊技术人员，HQ集团需特聘4名技术人员来辅助此次开采。假若立即开发，这4名技术人员每人年薪需5万元；若2年后开发，公司为留住人才，在没开发的两年中仍然会给每人年薪5万元；若5年后开发，那个时候公司再去招聘这些专业人员，估计年薪是8万元。分析提示：在矿藏储量一定的前提条件下，随着开采量的增加，储存量的减少，矿产品的价格会呈现一种不断上升的趋势，也就是说，早开发的收入少，晚开发的收入多；但是，受资金时间价值的影响，早开发所得的1000万元比10年后或晚开发的1000万元的价值大。结合案例分析： 、假设你是HQ煤矿集团的CEO，你认为什么时候是最佳的开发投资时机，并给出理由。8、在2006年出任沃达丰集团董事长之前，庞约翰在汇丰控股有限公司(HSBCHoldings Ltd)工作了45年。1993年之后，担任汇丰控股的首席执行官，1998起担任汇丰控制股董事长。在主政汇丰控股十几年的过程当中，汇丰控股的扩张速度惊人，几乎每个月都会新开一家银行。对比汇丰控股，沃达丰集团同样是个巨无霸型的公司，在全球25个国家都拥有运营网络，在36个国家拥有合作网络，截至2007年1月31日，按持股比例计算的用户数超过2亿，截至2006年9月，半年的营业收入达到290亿美元，是收入规模最大的运营商。但是，由于欧洲的移动业务已经出现瓶颈，沃达丰最近两年的业绩一直表现欠佳。在2005年，由于竞争激烈和过度扩张，沃达丰超过400亿美元的净亏损额创造了英国企业亏损的历史纪录，而2006年上半年的亏损也高达97亿美元，沃达丰迫切需要找到新的增长方向，庞约翰将其总结为五大战略：在欧洲增加收人和削减成本、在新兴市场取得强劲增长、创新并满足客户的总体通信需求、积极管理资产组合，实现最大回报、将资本结构和股东回报政策与总体战略保持一致。而在采购方面，沃达丰也开始将目光投向价格更具优势的中国供应商。沃达丰的中国之路从投资中国的运营商开始。2000年和2002年，沃达丰曾经两次购买中国移动股份，目前总计持有65亿股，占中国移动股份总数的3.27，同时拥有一个董事会席位。除了投资中国移动上市公司之外，沃达丰还在中国移动的子公司卓望投资了3 500万美元，拥有其9.99%的股份，拥有两个董事席位。中国移动通信集团公司(简称“中国移动”)于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过7 000亿元。中国移动是中国唯一专注于移动通信运营的运营商，拥有全球第一的网络和客户规模，是北京2008年奥运会合作伙伴。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动(香港)集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省(自治区、直辖市)设立全资子公司，并于1997年10月22日和23日分别在香港和纽约上市。目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一。中国移动在最近两年的业绩相当优异，2006年营业收人接近3 000亿元人民币，净利润达到660亿元，而且增长幅度一直维持在80以上。在中国移动极佳的业绩支撑下，中国移动的股价也一直稳定在70港元的高位。按照当前股价计算，沃达丰所持中国移动股份总价值已经达到455亿港元，对比当初32 8亿美元(约253亿港元)的收购价，沃达丰获利相当丰厚。一直有分析认为，在沃达丰全球业绩欠佳的大背景下，为了平衡投资结构的考虑，沃达丰有可能会逐渐减持中国移动的股份。就在不久前，有香港媒体报道称，沃达丰将会将其手中所持的中国移动股份出让给华资财团，只不过由于双方在价格上未能达成一致而使得交易暂时搁浅。但是沃达丰中国总经理夏浩表示，沃达丰在中国移动的投资属于长期战略，并不以单纯的财务回报为目的。 根据2001年双方达成战略联盟协议，双方会在各个领域开展多种形式的合作。沃达丰中国商务总监金郁玉介绍，沃达丰与中国移动之间的合作非常密切。此次，庞约翰同王建宙的会面当中，双方也曾经谈及一些具体的合作计划，包括双方互派工作人员交流以及2008年奥运会的广告牌合作，也包括供应链管理方面的经验交流。结合案例分析：(1)沃达丰的股票投资行为带给我们什么启示?(2)利用市盈率分析的方法，分析中国移动的股票价格。(已知：电信行业的市盈率为23 .67；2006年8月2日的股票市价为49.60港元)9、GBP公司新产品存货量决策案例GBP是一家美国生产便携脚踏车的中型生产企业。在20世纪90年代，该公司在美国一共有15家专业连锁销售店，发展到今天，GBP公司在全美国一共有75家上规模的专业连锁店，每一家连锁店都经营着40余款不同类型的脚踏车，有情侣型、山地型、超轻型等等。GBP公司目前正在针对新研发的车型做试售，根据市场调查显示该新车型在1545岁之间的人群中颇受欢迎，该新车型的最大好处是可以使长时间骑车的人在一定程度上减少骑车的劳累，尤其是其独特的车座设计更是吸引了许多的爱车族。但是，这种新型车需要LG公司的一项专利技术部件。GBP公司打算全年一共销售50 000辆，也就是说全年需要该零件50 000件，每日耗用根据测算大约500个，每日送货量600个，每一次订货的成本200元，单位储存变动成本10元，公司购买价格是每个80美元。结合案例分析：假设你是该新车型的项目负责人，企业需要你制定出一套关于存货量的有针对性的最佳策略，你如何来做呢?10、案例分析题海阳国际有限公司股利分配政策案例2002年度股利分配方案：2003年6月28日海阳国际有限公司召开了2002年度股东大会，通过了该年度利润分配方案。2002年公司实现净利润2 003 950 870.00元，分别提取10法定公积金和10法定公益金，加上期初未分配利润，2002年可供分配的利润为l 637 926 650.00元。但鉴于公司未来发展需要，本年度不进行利润分配，也不进行资本公积金转增股本。2003年度股利分配方案和配股方案：2003年度海阳国际有限公司实现净利润525 318 232. 31元，提取10%法定公积金，计52 531 82323元，提取10的法定公益会，计52 531 82323元，加上期初未分配利润1 420 060 619.89元，可供分配的利润为1 840 31 5 205.74元。但公司为进一步增强未来在家电行业的竞争能力，积极培养公司发展后劲