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浪潮资金管理经典案例分享浪潮资金管理经典案例分享浪潮集团山东通用软件有限责任公司二OO七年目 录第1章概述4第2章中国一拖集团财务有限责任公司52.1项目背景52.2项目范围62.3项目过程62.4项目效果7第3章中国兵器装备集团财务公司及集团93.1项目背景93.2项目范围93.3项目过程103.4项目成果11第4章中国海洋石油财务有限责任公司134.1项目背景134.2项目范围134.3项目过程144.4项目成果14第5章美的集团165.1项目背景165.2项目范围165.3项目过程175.4项目效果18第6章中国海运集团206.1项目综述206.2项目背景216.3项目方案226.3.1灵活的组织架构支持236.3.2资金管理236.3.3高效率的网络实时结算246.3.4语音服务246.3.5技术架构256.3.6安全建设256.4项目过程266.5项目验收意见276.6项目收益28第7章中国石油化工股份有限公司307.1项目背景307.1.1一期项目建设背景307.1.2二期项目建设背景317.2项目范围317.2.1一期项目建设范围317.2.2二期项目建设范围327.3项目过程337.3.1一期项目建设过程337.3.2二期项目建设过程337.4项目成果347.4.1一期项目建设成果347.4.2二期项目建设成果36第8章广东外贸集团388.1项目背景388.2项目范围388.3项目过程398.4项目效果39第9章广东交通集团419.1项目背景419.2项目范围及要求419.3项目过程449.4项目效果459.5项目经验46第1章 概述成功实施的同类案例列表（部分）实施时间项目名称项目解决方案2005美的集团资金管理系统2005兵装财务公司财务公司一体化2005开滦集团资金管理系统2005年广东外贸集团资金管理系统2005年万杰集团资金管理系统2005年中航一资金管理系统2004年济钢集团济钢资金管理系统2004年广东交通广东交通结算系统2004年山东省出版社资金管理系统2003年中海运中国海运集团资金管理系统2003年中国一拖财务公司2002年中海油财务公司财务公司2002年兵器财务公司证券投资系统2002年中石化财务公司财务公司2002年东方航空财务公司财务公司第2章 中国一拖集团财务有限责任公司2.1 项目背景中国一拖集团财务有限责任公司于1992年8月4日成立，并于同年12月28日正式开业。公司目前注册资本金5亿元人民币。截至2005年末，公司资产总额10.48亿元，负债总额5.13亿元，所有者权益5.35亿元。2005年公司实现利润3118万元，在全国七十多家财务公司中资产利润率连续两年名列第三。中国一拖集团财务有限责任公司现有系统是从较早开发、设计的，系统运行在DOS下平台下，系统主要面向结算、信贷和财务部门。在应用中已经不能满足要求，主要表现在：n 自动化程度低；n 账务核算单调；n 安全程度低；n 工作负担重，效率低下；n 操作不方便、界面死板；n 系统灵活性差；数据处理能力差；n 系统设计不够灵活，没有可扩充性n 应用系统没有控制机制；n 系统数据库限制造成工作效率低；n 系统缺乏整体设计思路因此，一拖提出了信息化建设的需求，要求近期实现：运用先进的管理思想和技术手段，规范公司业务及财务管理流程，建立以财务管理为核心，集资金结算、信贷管理、投资管理、租赁管理、决策支持系统一体的集成的管理信息系统；即实现业务的处理、数据共享和辅助决策，同时满足对股东、债权人、政府机构等外部报告需求；而长远则实现财务公司内务业务的高效处理中，风险的监控和规避，同时为客户提供优质的网上金融平台服务。2.2 项目范围本实施使用软件为浪潮财务公司管理软件，使用模块范围是：基本财务部分（账务处理、辅助管理、报表管理、固定资产、工资管理、财务分析、财务预算）、金融系统（柜台核算、信贷管理、证券投资、托收承付、融资租赁、消费信贷、票证管理）、管理工具（账套管理、维护工具、环境配置）。涉及部门有财务部、结算部、信贷部、新业务发展部、稽核部等。2.3 项目过程中国一拖集团财务有限责任公司信息管理系统项目从2003年7月份开始，截至2003年10月基本完成。实施过程如下：阶段需求调研、系统准备核心开发系统试用、安装初始化其他系统开发、实施时间20030709-2003072320030713-2003090120030902-2003093020030917-20031031实施内容详细的需求调研，以柜台、信贷为主对客户的初步培训，以柜台业务和基本财务为主；准备初始化数据以及确定结算系统流程等工作。本阶段的主要工作是由开发人员来完成的，具体内容包括：托收承付、票据交换、内部交易、票证管理、单据打印、贷款业务、贴现业务等新产品的开发及测试工作。新开发系统的试用、维护、稳定。培训、模拟练习。系统初始化及试运行。本阶段的主要工作是对一拖公司将要开展的新业务进行开发和实施。包括：融资租赁、个人消费信贷、代发工资。截止到2003.10.31，开发工作全部完成并进行实施提交给客户使用。2.4 项目效果一拖财务公司财务信息系统的顺利实施不但是带来实际的时间、人力成本的降低，也从软的方面给公司的发展带来新的契机。n 构建财务公司信息化平台基础，实现财务公司的基本财务核算n 制订统一的内部标准编码n 规范内部业务操作流程n 实现业务分部门的独立运作n 多种监控，提高风险控制能力n 实时查询，提高决策效率第3章 中国兵器装备集团财务公司及集团3.1 项目背景中国兵器装备集团的资金管理建设分为两个项目进行，一个项目是中国兵器装备集团财务公司信息系统建设，另外一个是兵器集团的资金管理项目。中国兵器集团首先对财务公司的信息化系统进行建设。中国兵器装备集团财务公司。包括北京总部和重庆分部（含长安工作站），北京和重庆（含长安工作站）之间使用VPN实现链接。长安工作站隶属于重庆分部，属于重庆分部的部门级单位。 起初整个财务公司处于筹备状态，办公地点未装修、机房未搭建、公司未通过银监会审批、尚未正式开业,北京总部尚未开展业务，重庆分部（含长安工作站）原属于兵器工业财务公司，业务正常进行，使用原丰富汇理资金管理系统。在中国兵器装备集团挂牌成立后，急需启用信息系统以开展业务，因此首先进行了整个财务公司业务信息系统的建设。财务公司业务信息系统正常运转后，由于兵器装备集团是先有子公司后有母公司且其规模非常庞大、地域跨度又非常广泛，因此如何实现良好的资金运营，实现集团资金一盘棋，发挥兵器集团规模优势成为兵器装备集团财审部门非常关注的问题。因此在兵器财务公司业务正常运转的基础上，中国兵器集团提出了以财务公司平台为依托、充分利用银行职能，实现集团资金集中管理的建设。3.2 项目范围中国兵器装备集团财务公司项目，采用浪潮集团资金管理解决方案（财务公司版）进行建设，建设范围覆盖前台业务和后台财务，具体包括柜台系统、信贷系统、总账、辅助、往来、固定资产、工资、报表，语音查询系统，本次实施的单位范围包括北京总部和重庆分部（含长安工作站）。中国兵器装备集团的集中式资金管理项目，采用浪潮集团资金管理解决方案进行建设，建设范围覆盖计划管理、划拨管理、审批管理、帐户管理、筹融资管理及内部网银系统和决策支持系统，实施的范围包含集团本部、财务公司、全资子公司、二级集团及孙公司。集中式资金管理项目建设同时，财务公司进行网上金融平台建设，最终整合成财务公司作为业务处理平台，集团资金管理平台作为业务申请、审批、及业务反馈平台的一体化的资金管理平台。3.3 项目过程n 2005年6月20日成立项目小组：举行了项目启动会，详细的实施计划，实施目标。n 2005.062005.07进行业务需求调研：业务核算模式的调研；对二次开发内容进行了详细的调研； n 2005.07 系统标准化数据：讨论、确定系统的标准化数据；同时讨论、确定了柜台、信贷、固定资产、工资系统、报表系统、职责、用户、数据权限等标准化数据，形成了标准化文档。n 2005.08 Citrix的调试：安装调试Citrix软件和服务器，解决和重庆的连接速度问题。n 2005.08 服务器的安装、调试：完成了服务器的安装与调试，创建应用实例，进行了基础数据、系统标准化数据的录入。n 2005.08 报表系统初始化：格式定义、公式定义、数据单元的定义。n 2005.08 职责、用户的初始：完成了各应用单位职责、用户的初始化，分配了相关的功能与数据权限。n 2005.08 银监会建成数据资料准备：形成银监会建成所需的数据和相应的资料并进行核对匹配。n 2005.09 培训：对客户领导层、系统管理员、应用人员进行相应的培训。n 2005.072005.09 二次开发内容的开发：浪潮开发人员根据二次开发的需求，完成了相关内容的二次开发工作，并进行了现场的调试与维护工作。n 2005.10 系统上线：将历史数据初始到新开业帐套，完成系统正式上线。n 2006.03 语音查询（后新增需求）：2006年3月确定语音查询的设备供应商，开始进行语音查询的开发与实施。n 2006。04 集中式集团资金管理建设（正在进行中，其前面建设全部完成）。3.4 项目成果财务公司业务信息化项目建设后，取得的成果如下示：1. 兵器装备集团财务公司的主要需求是前台业务结算、信贷业务协助兵器装备财务公司完成银监会检查，完成开业准备工作。2. 实现了数据的集中，降低了维护的成本；3. 核算模式进行了统一的管理，科目、报表等基础数据进行了统一；4. 运用先进的管理思想和技术手段，规范公司业务及财务管理流程，建立以财务管理为核心，集资金结算、信贷管理系统一体的集成的管理信息系统；5. 实现稽核、风险管理部门对公司的资产质量、资金需求与来源情况、金融业务的风险等进行综合分析和评价，以辅助融资决策、投资决策、信贷决策等经营管理决策的需求；6. 实现柜台结算与财务无缝对接的实现、柜台结算与信贷在利息收回方面的全面自动处理、信贷的多担保方式的实现、信贷的表外利息的自动处理与查询。 兵器装备集团的集中式资金管理项目正在建设中，预计该项目完成后，将构建兵器装备集团以收支两条线模式为主、以财务公司为业务处理平台、与银行系统集成，衔接下属单位、二级集团、财务公司及集团公司多个角色的三级资金管理体系，实现对集团资金的统一管理。第4章 中国海洋石油财务有限责任公司4.1 项目背景中海石油财务有限责任公司于2002年6月28日在北京注册成立，并以其14.15亿元的注册资本金挤身财务公司第四位。为了保证集团公司的快速发展，使公司一开始就有一个较好的运作平台。在中海石油财务有限责任公司的筹备期间，公司就专门成立了包括综合业务部、财务部、结算部人员在内的信息化系统选型项目小组，进行信息管理系统的选型工作。中海石油财务有限责任公司最终的信息化建设目标是建立以财务管理为核心，以资金业务为重点的一体化信息系统。当时（2002年）国内软件厂商在这方面还比较落后，没有哪家厂商能够提供完整、成熟的产品去满足企业的全部需求，而国外厂商又有水土不服等原因，再加上时间上的紧迫性，所以在信息化系统的选型中，中海石油财务有限责任公司最终选中了具有较完整产品线和丰富实施经验团队的浪潮通用软件公司作为合作伙伴。集团的信息化系统建设是一个漫长的过程，不可能一蹴而就，所以双方达成战略合作伙伴关系，保持长期合作。经双方充分协商分析，决定按“总体规划、分步实施”的原则实施该项目。第一期以浪潮方提供的成熟产品为核心，快速的完成信息系统基本骨架的建设，保证现有成熟产品稳定运行，完成海油公司基本业务的处理。对于其他业务需求，将作为二期项目进行建设。4.2 项目范围项目实施软件为浪潮集团资金管理（财务公司版），应用模块包括：基本财务部分（账务处理、辅助管理、报表管理、固定资产、工资、财务分析、财务预算、现金流量表）、金融系统（柜台核算、存贷款管理、证券投资、综合查询）、管理工具（账套管理、维护工具、环境配置）。涉及部门有计财部、结算部、信贷部、证券投资部、稽核部等。4.3 项目过程由于在实施时中海石油财务有限责任公司尚未开业，没有实际的业务经验，公司本身业务流程也尚未最终确定。所以本次实施重点：首先是各部门业务人员结合软件的操作最终确定业务流程，并制定出各部门的业务流程操作手册；其次是结合中海石油财务有限责任公司的业务需求完善软件功能，并拿出完整的业务解决方案；最后整理出业务标准数据，准备开业时正式上线应用。整个实施分为：项目准备、培训、模拟实施、数据整理、系统验收、正式开业、二期调研等几个阶段。在项目准备阶段主要是制定实施计划、了解基本业务流程以及实施过程中所需文档的准备工作。项目实施过程中的培训工作主要采用集中培训和实施现场培训相结合的方式，来提高软件的培训和应用效果。模拟实施是操作人员熟悉软件操作、理顺业务流程、整理基础数据的过程，为后来的正式上线做准备。经过一个多月的努力工作项目比较顺利的通过了一期的验收。4.4 项目成果n 一体化信息系统的建立一期项目的顺利验收，标志着中海石油财务有限责任公司在公司成立的同时，就已初步完成了信息管理系统的建设工作。该系统涵盖了计财部、结算部、投资部、信贷部、稽核部、综合业务部等几乎公司所有的部门。是集财务、业务、管理一体化的信息系统，虽然目前该系统尚需完善，但一体化的构架为公司的发展浇筑了较高的平台。财务系统是信息系统的核心部分，完成了从原始数据的搜集到财务报表、从资金的预算到数据的分析，真正实现了无纸化办公。结算是财务公司的主要业务，柜台核算系统能够自动处理大部分的日常业务，并实现了远程结算点的结算工作。另外，所有的业务模块都实现了与财务系统的无缝连接，业务数据可以直接生成凭证到财务系统中。所有的财务系统、业务系统以及专门的管理系统都提供了强大的查询功能，为管理部门的监管和决策提供了有利的支持。大型数据库的应用、权限的等级划分有利的保障了公司数据的安全。n 财务公司解决方案的完善通过中海石油财务有限责任公司一期项目的实施，使我们为财务公司提供的一体化解决方案又一次得到了有利的验证和完善。金融行业的发展是迅速的，谁能占有较大的客户群，谁能更深入的贴近客户，谁就能做出更适合行业的产品，谁就能拿出更有说服力的行业解决方案。客户发展是我们的成长的原动力。第5章 美的集团5.1 项目背景美的集团创建于1968年。是以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，中国电子百强企业，中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。中国白色家电企业排名前二位，小家电业务全国第一，具有很高的行业地位。拥有遍布全国的市场营销网络，并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有分支机构。美的在资金管理方面存在信息不通畅，无法实时了解和掌握下级单位的资金使用过程，资金经营风险问题比较突出，同时由于美的集团产业链长的特点，其内部交易量大、业务种类多，内部结算业务压力过大，造成了运营的效率低下；在信用证和国际结算业务的有效管理和控制问题也比较紧迫，因此美的集团内部业务专家提出了春曦项目详细需求分析报告3.1，并以此作为标准，进行信息化项目选型，以期实现以下目标：n 建立资金业务处理平台，完善资金结算系统的现有功能，包括资金结算、信贷融资管理、资金预算、票据管理、审批工作流等。n 实现资金结算系统、ERP系统、财务分析系统、未来将要开展的预算管理系统等相关财务信息系统的集成，建立资金管理的监控平台。n 辅助资金管理和领导决策。充分利用集团资源，合理筹划，调剂余缺，减少财务费用，服务好成员单位，创造更多效益。5.2 项目范围本项目实施使用软件为浪潮集团资金管理软件，使用模块范围是：系统管理、结算系统、国际结算系统、票据系统、信贷融资系统、预算管理系统、审批管理系统、综合查询系统，所有系统均是B/S结构，J2EE平台，多事务并发处理，支持unix、linux等多操作系统。涉及集团财务部预算管理中心和融资管理中心、结算中心（一级、二级、三级共20个部门）。5.3 项目过程12004.102004.11 根据美的提交的需求报告，进行需求分析并签字确认的阶段。22004.112005.08 设计与开发阶段，2004年底完成系统管理、结算等核心模块的设计开发，至2005年8月完成全部模块的设计与开发。32005.062005.07 美的一期试点在威灵结算中心进行，包括培训，试用，初始化，在6月底完成威灵结算中心系统与拜特系统的对账工作。42005.072005.08 美的二期试点，该阶段试点的单位包括控股结算中心顺德本部、威灵及控股结算中心芜湖及淮安分部及各结算中心成员单位。威灵结算中心顺德本部于7月25日正式切换上线。52005.092005.10 该阶段控股结算中心及威灵结算中心异地分部相继正式切换上线，同时对集团结算中心进行需求调研，对需求改动进行修改测试。62005.112005.12 该阶段为集团结算中心推广阶段，在对威灵、控股、集团结算中心进行日常维护的同时，对美的电器结算中心进行了培训和试用。72006.012006.02 该阶段美的集团新成立了华凌结算中心，项目组对华凌重新调研后进行培训上线。82006.03 2006.04 相继完成合肥华凌结算中心,香港结算中心及次级平台的上线工作,目前二期调研已经展开,一期工作完成。5.4 项目效果1. 零安装。采用纯B/S架构，无需安装，直接通过IE浏览器登陆和操作，为客户端零维护及全集团世界各区域实施提供了系统基础。2. 大集中。采用数据集中模式，全集团各区域使用同一数据库，能够进行全方位各角度的统计查询、能够在集团内部的交易中轻易地共享业务数据，使信息传递更加迅速。3. 无纸化。通过网上审批、终端打印、电子签章、ERP接口、银行接口等方式，使得在审计、监察及企业管理要求等的许可条件下，能够实现大部分业务的结算无纸化，避免单据传递过多导致结算、核算时间的延迟。4. 全方位。将涉及资金管理的各种业务纳入系统管理，为各管理平台提供全方位资金管理的工具。各系统以单据为核心，单据经历的每个状态系统都可以清晰的体现。5. 大集成：结算系统与ORACLE ERP及银行信息系统集成，实现资金结算系统与企业其他系统及相关外部信息系统的集成应用。6. 自动化：大幅减少手工记帐凭证，由单据直接生成凭证；系统保证结算中心的帐务系统和成员单位的出纳帐实时一致，减少对帐。第6章 中国海运集团6.1 项目综述跨地区企业加强资金管理既有一个思想认识问题，也有一个技术条件问题。当加强资金管理的认识统一之后，还必须从技术上解决跨地区统一资金运作的难题。其中要达到三方面要求：一是必须确保总部管理部门能够随时随地了解下属企业账户的资金信息；二是总部管理部门必须能够随时调动分散账户中的沉淀资金；三是必须具有内部的账务处理功能。中海集团前后分成两步，基本达到了上述要求。第一步成立中海集团结算中心，本着“中海的船开到哪里，结算中心的服务就到哪里”的服务宗旨，目前已经形成了一个总部，七个分部的管理布局。通过结算中心，中海集团内部企业结算几秒钟就能完成，既提高了周转效率又节约了结算成本。现在海运的开户数由最初的120户增加到1267户，年度资金流量高达4600多亿元，结算量超过2600亿元。结算中心已成为中海集团的现金存取中心、票据交换中心、内部信贷中心、金融投资中心，结算中心资金运作的收益超过7亿元。第二步运用电子银行技术，建立起了一个统一、高效的全球现金管理体系(Global Cash Management System)。中海集团经过审慎比较，在境内外选择了花旗银行、中国工商银行、中国银行、招商银行进行金融合作。截至2004年年底，中海集团将全球18个地区的37家公司的109个账户纳入到花旗网上银行系统，开通了查询功能和转账功能。同时完成了部分划汇及时通功能，开展了资金额度自动转账管理。从此，中海集团海内外子公司的主要银行账户都在总公司的监控和管理之中，资金管理工作实现了“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的良好局面。6.2 项目背景中海运资金管理项目建设的背景可以概括为一句话：业务扩张带来全新管理需求。中海运是中央直接管理的44家国有重要骨干企业之一，中海集团现在已成为一家跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的特大型航运集团，现有总资产550亿，拥有各类船舶412艘，年运输量达到2.45亿吨。并拥有综合物流、码头经营、金融投资、工程劳务、供应贸易、信息技术等陆岸多元产业以及九十余家境外企业。而中海运结算中心原来使用的海兴财务系统是从1990年开始设计、开发，1996年投入使用的系统，主要是实现一些简单的对公业务结算。而现在，中海运的业务已经做到了世界各地，成员单位多、经营区域广、业务种类多，因此在资金业务上具有几个明显特点：n 资金结算业务量大：存在着大量的异地（包括跨国）资金结算业务、外币结算业务和集团内部结算业务；n 结算方式繁杂：存在各种商业票据的结算和转卖、国际结算等；n 筹融资业务多：集团的筹融资方式包括融资租赁、对外担保、资产抵押、综合授信、各种票据贴现等方式，而且筹融资业务频密（中海运的航运业务是典型的资金密集型行业），筹融资金额巨大。n 管理难度大：中海运集团是典型的多元化、跨国经营的集团公司，管理层次多、指挥链长，因此在传统手段下，要对几十亿、上百亿资金运作做到实时监控，其难度可想而知。显然，中海运结算中心原有的财务系统，已经远远满足不了集团现在对资金业务的处理和集中管理的要求。根据中海运的战略发展目标，以及集团现有的运作架构、管理模式，中海运提出了集团资金管理的总体目标：以资金集中为基础，做到集团资金管理一盘棋。要求从三方面实现：n 集团资金合理规划、统筹结算n 加强资金监管力度、提高财务管理能力n 加强客户资源管理、提高对成员单位和客户的服务能力对系统的具体要求包括：n 系统的生命期要求510年，数据库的安全设计有统一的规划。n 采用新的系统架构，结算系统与财务系统分开，单独作业。n 要求与外部银行做相应的数据交换接口，以便做到实时结算，减少相应的人力。n 采用内部网上银行系统，要对企业客户的接入身份进行验证。传输的数据要加密，交易要签名。对操作人员接入应有统一权限限制。记录操作日志，以备事后稽核。n 满足成员单位对账户余额、账户明细、结算结果等信息查询要求，建设语音自动查询系统，提高服务质量。n 根据业务发展，新的结算业务系统的设计交易量至少应为10000 笔/日。n 现有系统改造时，不能影响系统的线上作业。6.3 项目方案整个方案基于数据、应用、管理大集中的模式，采用基于JAVA和交易中间件的多层技术架构，集成了严密的安全方案。做到了中海运国内外的资金全部集中在一个系统中进行处理，集团资金对内、对外实现了实时结算，围绕资金结算、信贷、投资、预算等资金业务，形成了业务一体化管理。浪潮集团资金管理解决方案在在中海运的应用，使中海运资金管理达到了国内先进水平，同时也体现了海运自己的特色和优势，。6.3.1 灵活的组织架构支持中海运分支机构（国内外）众多，资金结算业务量大，因此逐渐形成了异地的两级结算中心管理体制，由于中海运的快速发展，因此很快将在北美、欧洲等地增设结算中心分部。示意图如下：系统中的这种组织架构有几个特点：n 实现对异地的、各级结算中心做到集中管理n 构建了各地结算中心与总部的隶属关系，较好的实现了集团资金管理上的集权、与分权的处理。n 在交易处理、汇总、合并、分析和监控上，保证了总部的集中管理要求n 使系统对组织结构的变化，保持了弹性6.3.2 资金管理系统使集团领导可以实时掌控集团境内外资金的情况；可以跨银行、跨地区查询集团资金和了解集团资金的分布情况；同时根据集团所有资金数据，对这些数据进行智能化分析，为集团领导提供决策支持。在充分掌握资金运作信息的情况下，将资金监控与工作流审批充分结合起来，使资金的管理从原来的事后监督，做到了事前审批、事中控制。6.3.3 高效率的网络实时结算为了达到中海运要求的10000笔/日交易量的目的，因此，在系统设计上，从柜台结算、网上交易、银企直联三个环节保证了系统的高效运行。柜台结算：中海运的结算业务往往集中在沿海的几个区域，如上海、香港等，当地的大部分成员单位都通过各地结算中心进行对外、对内结算。内部网银结算：为了提高结算效率，减少成员单位往返结算中心的时间浪费，系统为成员单位提供了内部网上银行结算平台，即：成员单位通过访问基于WEB的内部网上银行，向结算中心申请收、付、转、存等结算业务。银行结算：系统除了提供内部网上银行结算平台外，为了加快资金周转效率，也通过银行前置机与工行、招行联网，与银行直接进行数据交换，大大减少了资金在途时间。在中海运资金管理系统中设计了一系列的方式，用来确保与银行的结算稳定、可靠，并且这些设计获得了工行、招行的好评。6.3.4 语音服务由于中海运成员单位众多，有密切联系、业务来往的客户也多，为了提高结算中心的服务能力，中海运资金管理系统集成了第三方的语音系统，为成员单位、主要客户提供电话、传真等声讯服务，随时了解资金余额、发生额、到账通知，便于查询和对账。6.3.5 技术架构采用三层架构及中间件，保证系统高效率和安全性。6.3.6 安全建设中海运资金管理系统的安全性非常严密，从身份认证、信息传输加密、操作系统安全、数据库安全、应用系统安全、数据备份等多方面都作了统筹规划。其网络拓扑图如下：6.4 项目过程系统实施采用三步走的方式，实现系统稳健上线。第一步：先实际数据测试：总部营业部全体人员会同环洲电脑和浪潮，集中力量分工协作，在测试中集中补录数据，然后将系统的数据与原来的报表进行核对，用于验证系统的准确性；第二步：选客户试点运行：从3月15日起，挑选6家单位开始使用系统（客户分别使用集团网上银行和柜台进行收付款业务的处理），并进行跟踪核对，用于验证集团网上银行、银行接口以及结算中心柜台业务处理的准确性、及时性和稳定性。第三步：全面上线：经过半个月的试点，全面启动上线，与海兴财务系统并线操作。经过2个月的并线运行，在确定系统稳定、正常的情况下，停止使用海兴财务系统。整个系统于7月15日，通过了验收。6.5 项目验收意见中海集团资金结算管理系统专家验收意见2004年7月15日，中海集团技术中心邀请集团内外计算机软件、计算机应用机财务等方面专家（名单见附件），于上海市东大名路700号召开“中海集团资金结算管理系统”验收会。会议听取了该系统开发组所作的总结报告，观看了系统演示，审阅了有关文档，听取了用户的使用意见。经过认真讨论，专家组形成验收意见如下：1、 中海集团资金结算管理系统实现了“中海集团资金结算管理系统开发方案”提出的各项功能和性能指标要求，实现了数据集中、与银行系统对接、集团内部单位帐户归口管理、信贷管理、投资管理、客户网上自主资金内部划转、网上对外支付、结算中心与银行系统无缝对接、数据共享以及资金的查询和报表打印等功能。2、 中海集团资金结算管理系统使用了招商银行的安控系统，并采用了IC卡登录，进行身份验证，使用了两道防火墙、双机热备等措施进行安全防护，系统的安全措施严密。3、 中海集团资金结算管理系统采用了三层体系结构，具有良好的稳定性、安全性。系统数据集中管理，易于维护。柜面应用程序采用C/S结构，前台界面采用delphi开发工具，界面具有易于操作，方便快速录入等特点。交易中间件采用tuxedo，保证了前后台数据的交互、队列管理、事务处理。业务逻辑采用C语言开发。网银部分采用B/S结构，使用java进行卡发。通过jolt和tuxede的交易进行交互，具有很好的跨平台性和可移植性。4、 中海集团资金结算管理系统开发组提供的技术文件，复核验收要求。中海集团资金结算管理系统使用说明书、中海结算中心帐户管理办法、各分部实施以及验收材料等，为系统的推广起到了保障作用。5、 中海集团内部资金结算系统在大型企业内部资金管理和结算方面，达到了国内先进水平。结算系统与银行系统的无缝对接方式，已经采用“零”余额管理模式，目前在国内同行中处于领先水平。根据以上各点，与会专家一致同意中海集团资金结算管理系统通过验收。建议中海集团在目前工作的的基础上，应建立测试、培训环境，增加系统应急预案，预留银行接口，以及在满足用户的具体需求等方面做进一步的工作。中海集团资金结算管理系统专家验收小组。组长： 李 剑2004年7月15日6.6 项目收益目前中海运资金管理系统同时能与工行、招行等国内外知名银行直接对口，实现了集团成员单位“零”余额管理模式，顺畅了中海运集团资金流，对集团资金控制和管理达到较高水平，满足了中海运集团全球化资金管理的需求。n 快速实现内部结算：内部结算几秒钟完成，年资金流量高达到4600亿，结算量超过2600亿，n 实现了对境内外公司帐户资金的动态监控和管理n 统一对外投资，避免了乱投资现象，降低了投资风险n 资金统一调度，内部调剂余缺，提高资金使用效率，降低成本n 统一信贷，获得400多亿额度，贷款利率下浮10%，年节约财务费用数千万n 结算中心成为海运集团的现金存取中心、票据交换中心、内部信贷中心、金融投资中心，运作收益超过7个亿第7章 中国石油化工股份有限公司中国石油化工股份有限公司的集团资金管理建设，目前是经过了两个阶段的建设，第一个阶段主要是进行内部资金统一管理的建设，而第二阶段主要是在第一阶段项目成果基础上，进一步进行了资金集中管理建设，进一步提高企业银行存款存量管理的效率和效益，减少资金占用。7.1 项目背景7.1.1 一期项目建设背景随着中石化总部对资金业务集中管理要求的不断提高，为了加强中国石油化工股份有限公司内部资金的统一计划、统一调度、统一结算和统一借贷，达到控制债务规模、合理安排债务结构、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险的目的，股份公司资金管理部门对公司的筹融资、投资、授信、租赁、担保、票据（贴现）等业务进行统一管理。具体包括：统一制定各类资金业务管理制度和业务处理流程，统一制定资金预算和计划（含筹融资预算、授信额度、投资预算等），统一对各类资金业务过程（含筹融资、授信、租赁、投资、担保、票据等）进行日常管理，统一监控各类资金业务进展和运行状况，统一资金分析、预警和预测等。由于整个股份公司的资金管理涉及到总公司和下属各级单位的方方面面，业务面广、工作量大，处理过程复杂，需要对多种业务流程和多层次的工作环节进行高效、规范的管理，必须以较为全面、先进、稳定的管理信息系统来支撑，以规范各类资金业务流程，实现对整个公司各类资金业务的预算控制、日常业务管理、资金分析、预警和预测等，及时掌握股份公司各个业务各个环节的资金状况，全盘控制整个公司的资金规模和结构。应股份公司资金处的要求，浪潮将依托在金融行业丰富的经验积累，结合中石化自身的企业发展规划，开发一套具有中石化资金管理特色的、综合资金业务管理系统，作为股份公司资金业务管理的支撑平台。7.1.2 二期项目建设背景一期项目的建设，股份公司财务部按照“统一计划，统一管理，统一调度，统一结算，统一借贷”的原则，加强了资金集中管理，逐步规范了股份公司和下属分子公司的资金运作过程管理，已经取得了一定的成效。但是，目前的资金集中，仅仅是通过集团公司的财务公司归集企业的限额外资金，在具体的操作过程中，该办法并不具备强制性，总部对股份公司及所属企业的资金总体情况掌握有限，各企业限额外的资金上缴情况并不完全一致。进而导致资金的利用效率较低。目前的现状是：一方面，仍然有部分闲余资金存在下属各企业的银行账户中，部分存量资金得不到利用；另一方面，股份公司向各商业银行的融资总量保持着较高的水平。因此如何进一步提高企业银行存款存量管理的效率和效益，减少资金占用，是摆在面前的一个问题。为了解决上述问题，财务部拟通过实施资金集中管理项目，利用现代化的信息技术手段，建立中国石化资金集中管理的信息交互和业务处理平台，将企业的闲余资金集中起来，从而提高资金使用效率并降低资金占用成本。7.2 项目范围7.2.1 一期项目建设范围资金业务管理系统实现对股份公司资金业务的全面管理，为公司总部提供日常资金业务处理与监控平台，为分子公司提供资金业务处理终端，并实现与资金业务关联系统的集成。从业务处理的内容上，系统按股份公司各类资金业务流程，实现筹融资管理、授信管理、融资租赁管理、投资管理、担保管理，实现资金预算，以及银行业务查询、资金分析、业务监控等。从系统应用的范围上，分别提供股份公司总部和分子公司业务处理系统，实现两级单位的业务管理。对总部，系统除实现日常资金业务的处理外，体现对整个公司资金业务的集中管理与监控，实现总部对分子公司的标准管理、权限集中管理、业务流程控制、数据集中，实现对整个公司资金业务的综合查询分析，并对异常业务进行监控。对分子公司，提供相应业务处理的简化版本，实现本单位发生的各类资金业务的数据输入（归集）、查询和数据上传。从系统集成方面，实现各资金业务管理子系统之间的流程控制和数据共享，实现与股份公司总部和分子公司财务管理系统、报表系统、以及银行、财务公司系统的数据集成。7.2.2 二期项目建设范围在组织方面，涉及到股份公司财务部（资金处、会计处），股份公司所属分公司和全资子公司本部，共80个。在业务方面，本次项目的范围包括：1)资金集中管理相关的流程： 2)财务会计相关处理： 3)管理会计相关处理： 其中，浪潮公司在本项目中承担：资金上划流程、用款申请及审批流程、资金下拨流程、内部借款流程、资金清算流程、银行透支流程、总账与上存款对账流程、总部与企业对账流程、头寸分析流程、应急方案流程等流程中与资金处相关的资金管理流程的实施工作。7.3 项目过程7.3.1 一期项目建设过程本着总体规划、分步实施，先急后缓、成熟一块开发实施一块的原则，经双方协商， 在具体的项目实施过程中按照以下的原则进行：第一步：全部业务系统在开发完成、稳定之前，先在股份公司资金处实施和应用；第二步：待所有规划中的业务系统开发完成并且完善、稳定后，再推广到二级单位（全资公司、控股公司）使用；具体的项目进度安排如下：在2001年年底前，开发完成并稳定筹融资系统、银行业务查询系统（即第一、二期计划）；2002年进行第三期业务的调研、需求分析，完成设计开发，并在资金处运行正常；2003年4月进行借款系统的二级单位试点，随后进行推广，为整个资金管理系统的推广积累经验；2003年9月，完成票据管理、账户管理、收支计划等系统的调研开发工作；2003年底实现全部资金管理系统在中石化二级单位的推广。7.3.2 二期项目建设过程本项目从2005年7月11日开始， 2006年1月1日系统上线，具体建设过程是：2005年7月29日：完成资金集中管理和会计核算的业务需求调查，提出业务需求及分析报告，并提交项目专题组审核确认；2005年8月29日：完成解决方案设计工作，包括：应用系统架构设计和技术架构需求分析，提交项目专题组审核确认；2005年9月15日：完成系统的开发和实施，及各系统的单元测试，主要涉及到SAP的TR/CM、FI/CO、浪潮资金申请系统和上存款系统，完成主要业务流程演示(CRP)，完成系统集成测试环境的搭建；2005年10月28日：完成各系统的集成测试、关键用户接收测试；2005年11月07日：完成第一批7家试点单位的上线培训推广；2005年11月28日：完成第二批65家工、建行试点单位的上线培训推广；2005年12月12日：完成第三批5家中行试点单位的上线培训推广；第一批单位全额运行2006年1月01日：全部企业全部资金全额上线运行；7.4 项目成果7.4.1 一期项目建设成果中石化资金业务管理项目从2001年4月份开始启动，经历了需求交流、系统演示、需求调研、需求分析与确认、系统设计与开发、系统测试、系统试运行、系统正式运行阶段，到2001年底已经全面完成了第一、二期工程的开发和内部培训、安装、实施，并正式启用。第三期中的开发工作也已于2002年底提交。实际开发中完成了双方在需求报告中约定的内容，并且在系统使用过程中新开发了客户提出的新需求。开发完成后，提交了运行程序、说明书。派开发/服务人员现场跟踪了连续多个季度的计息工作，指定了专门的服务人员为资金处提供技术支持，对操作人员进行了现场培训。目前，资金管理和银行查询两个系统运转正常，性能稳定，操作人员操作熟练。授信、租赁、担保、预算四个系统也已经安装并开始使用。整个建设中有以下建设成果文件：系统方案：中石化资金管理系统整体解决方案筹融资系统：（1）中石化资金业务管理系统需求分析报告（2）中石化资金业务管理系统详细设计（3）中石化资金业务管理系统补充需求报告（4）中石化资金业务管理系统使用手册银行查询系统：（1）中石化银行业务综合查询系统需求分析报告（2）中石化银行业务综合查询系统概要设计（3）银行标准接口与编码规范（4）中石化银行业务综合查询系统使用手册授信管理系统（1）中石化授信管理系统需求分析报告（2）中石化授信管理系统详细设计（3）中石化授信管理系统使用手册租赁管理系统（1）中石化租赁管理系统需求分析报告（2）中石化租赁管理系统详细设计（3）中石化租赁管理系统使用手册担保管理系统（1）中石化担保管理系统需求分析报告（2）中石化担保管理系统详细设计（3）中石化担保管理系统使用手册资金预算管理系统（1）中石化资金预算管理系统需求分析报告（2）中石化资金预算担保管理系统详细设计（3）中石化资金预算担保管理系统使用手册7.4.2 二期项目建设成果通过实施资金集中管理项目，利用现代化的信息技术手段，采取收支两条线的管理方式，实现股份公司对所属分公司和全资子公司资金的集中管理，提高股份公司整体的资金使用效率，降低资金占用成本。同时，优化资金管理和资金会计核算流程，提高会计核算的效率。到2006年1月1日为止，具体建设成果为：n 对分公司和全资子公司本部银行账户进行检查和清理，实现收支两条线管理n 每天在股份公司总部对股份公司所属分公司和全资子公司的资金进行统一调度和安排n 规范总部会计核算流程、实现数据的准确、及时、共享n 制定资金管理系统和会计核算系统后续改进和完善的工作计划n 制定并实施中国石化银行账户暂行管理办法n 与银行签定并实施中国石化资金集中管理协议第8章 广东外贸集团8.1 项目背景广东省广新外贸集团有限公司成立于2000年，根据广东省人民政府省属国有企业资产重组总体方案，以资本为链条，以产权为纽带，授权管理政企分开后从省外经贸厅和省贸促会移交过来的200多户企业。经过四年多的清理、整顿、改革、重组，目前直接投资控股的二级企业13户，其中一户在深圳，一户在香港，其余11户都在广州；间接投资控股的三、四级企业约130余户。外贸集团属贸易行业，目前尚以从外部购入商品的国际贸易为主，也有一部分自己生产加工产品的国际贸易和国内贸易。整个集团2004年销售收入超过200亿元，经营现金流入、流出量合计超过500亿元。目前除轻纺和机械两个二级集团初步做到了资金集中管理外，其他成员单位以及集团都还不具备资金集中管理的管理平台，无法对整个集团的资金业务进行统一管理和调度，更无法对整个集团的经营过程和辅助决策进行风险监控和提供决策支持。有鉴与此，外贸集团和浪潮集团与2005年6月建立长期合作伙伴关系，并依托浪潮丰富的集团资金集中管理的行业经验，为外贸集团搭建符合集团管理要求的资金集中管理平台。8.2 项目范围本项目实施使用软件为浪潮集团资金管理软件，使用模块范围是：系统管理、结算系统、国际结算系统、票据系统、信贷系统、银企直联、审批管理系统、综合查询系统、决策支持系统，所有系统均是B/S结构，J2EE平台，多事务并发处理，支持unix、linux等多操作系统。8.3 项目过程浪潮公司广东外贸资金项目组与2005年6月份正式成立，经过前期的需求调研、业务流程整理、网络应用环境的搭建、银行接口的调试和应用人员的培训，资金管理系统与11月份正式上线应用。经过近3个月的系统完善和系统推广，外贸集团资金集中管理系统已经在国内所有成员单位进行了推广应用。成功搭建起集资金集中结算、内部网上银行、信贷管理、票据管理、银企直联、国际结算、综合查询和决策支持的资金管理平台，并通过中、农、交通和中信银行银企直联系统的建设，实现成员单位集团结算中心结算银行的全程电子化网络结算平台，提高集团的资金结算效率和资金结算的风险监控。8.4 项目效果外贸集团资金集中管理平台的成功建设，为集团的资金监控和经营决策提供了信息化依据，并通过资金的集中管理和集中结算，实现集团资金的充分利用，有效降低集