考核制度的三个关键问题.doc

考核制度的三个关键问题管理之难在管人，管人之难在评价。象任何一个组织一样，任何企业都面临着公平分配和选贤任能两大难题。而解答问题的关键是考核。只有以科学、客观、公正的考核为基础，才有可能做到奖优罚劣、选贤任能。 从企业管理实践来看，人员考核需要解决的关键问题有三：一是考核标准要取向积极、要求明确；二是考核方法要科学合理、切实可行；三是考核过程要按章办事、奖罚兑现。只有解决了这三个问题，企业才会形成一套科学的人员考核体系，才能解决科学评价的问题。 一、考核标准要取向积极、要求明确 考核标准体现着一个组织的价值取向。建立什么样的考核标准，意味着一个组织鼓励自己的成员做什么样的人，至关重要。古今中外，上有好者，下必甚之，概莫能外。美国管理专家米契尔拉伯福认为，世界上最伟大、最简单然而也最易被人忽略的管理原则就是：你想要什么，就该鼓励什么。人们常犯的一个错误是：心里想的、嘴上说的是要A，行动上却有意无意地奖励B而惩罚A，而且还在困惑为什么会得到B。比如说，哪一个企业领导不标榜自己用人唯德、唯才是举呢（其实很多人心里也确实这么想来着）？然而在这些企业还是经常存在小人得势、忠良受抑、人才外流的现象；究其原因，往往就是因为企业领导不经意地独断专行、排斥不同意见；任人唯亲，重用奸佞小人。因此企业要明确和始终贯彻自己积极的价值标准，这是建立企业人员考核体系的第一步。 在考核标准问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要成事，而且要育人；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化-在任何一个组织中，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于组织的健康、持续发展。过于重素质，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重业绩，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它同样使考核的价值取向趋于消极。因此，一套好的考核标准，必须在业绩和素质之间安排好恰当的比例，应在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 二、评价方法要科学合理、切实可行 评价方法的问题，就是如何把所需要的人员发现出来的问题。在评价方法上，有定性的评价和定量的评价。对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主；定量评价比较客观、准确，而定性评价的主观性、不准确性比较明显，这就象体育比赛中的体操标准不同于田径标准一样。有鉴于此，我们一方面要在对业绩和素质二者的考量中，侧重于比较能够客观、准确评价的业绩考核；另一方面要采取科学方法、利用数学工具来实现模态转换，即在素质考核中，量化各项考核指标，以提高其客观、准确性。 定性的评价方法多种多样，而且各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。 三、评价过程要按章办事、奖罚兑现 建立了一套科学的考核标准和评价程序及方法之后，最重要的就是加以切实执行，消除人为因素干扰；并且切实按照考核结果实行赏罚。许多企业不是没有考核制度，但往往是领导人有意无意地带头破坏了它。有些企业领导人按照一己之私意，随意改变考核标准、考核程序和考核方法，甚至随意改变考核结果，视考核为儿戏。结果当然是使考核制度成为虚设，使群众失去了对领导和制度的信心，使企业中四处弥漫着一种根深蒂固的玩世不恭习气，这就从根本上破坏了企业规范管理的基础。为了避免这一问题，企业必须将自己的考核体系（包括考核标准、考核程序和考核方法等）视同企业的法律，既要按照法定程序产生之，按照法定程序坚持之，也要按照法定程序修改之。 最后一道程序是赏罚兑现。借用西方的一个成语：最后的并不是最不重要的。事实上赏罚兑现关系到整个考核体系的存亡。这最后一道程序搞不好，就会逐节回馈到前面的各个环节，产生重大影响，甚至导致整个考核体系的毁灭。有的企业一旦发现考核结果不理想，或是考核结果引起了激烈的内部矛盾，不是检讨其考核标准、考核程序和考核方法等有什么问题并加以修正，而是将其束之高阁，原先规定的赏罚不兑现；有的企业更是考核归考核，赏罚任用归赏罚任用：前者走法治路线，后者走人治路线。这种做法对考核制度的破坏作用可想而知-以后不会有人再认真对待考核。法治 、人治应当有机结合，而不应生硬割裂。万一考核结果确实有悖情理，可以在基本执行考核、赏罚制度的前提下，在执行中加以微调（办法多得是）；同时检视考核体系本身的弊病并按法定程序加以修正，使之进一步臻于完善。相信这样会取得企业员工的理解，比出尔反尔效果要好得多。 在管理科学化 考核是关键一文中，我曾说道，企业员工的考核从内容上可分成业绩考核与素质考评两大块；对于二者必须先分后合，综合形成被考核者的考核总分；为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业考核必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。 但是，企业中的业务人员固然可以考察其业绩，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其素质的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。 一、如何考核非业务人员的业绩 事实上，我们所说的业绩，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些业绩是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。 那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的业绩？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。 1、计划管理用一定质量要求下的工作量和工作进度为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。 这里的要素有三： A、一定质量要求下的；B、工作量；C、工作进度。 2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划。 没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。 3、计划管理的原则 A、适度从高、从严的原则-我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。 B、周密、完备的原则-中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。 C、充分量化的可衡量性原则-例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。 D、民主与集中、自报与公议相结合的原则-为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工自报为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需集中 和公议。但民主与集中、自报与公议之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。 E、依法制订、依法执行、依法修订的原则-计划的制订必须依法而行，按照上述民主与集中、自报与公议相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或推翻计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。 这样一来，我们实际上已经把业务人员的业绩考核与非业务人员的业绩考核用计划管理统一起来了：与计划管理紧密结合的业绩考核，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。 二、 如何考核非业务人员的素质 企业对所有员工在素质 方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。 1、素质考核必须体现积极的价值导向 为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在业绩和素质二者的考量中体现崇尚业绩的原则外，在素质考核内容中，也大有文章可做。 通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有劳动纪律、廉洁奉公、尊重同事、关心下属、言谈举止、知识广度、健康状况、表达能力，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。 对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的关键指标，不宜如此面面俱到。 2、素质考评中究竟应该考察些什么 在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下?quot;等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。 对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。 对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。 3、素质考核与业绩考核为什么一定要先分后合 在一些企业的现行考核制度中，业绩考核与素质考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱： 有的企业每月都评一次业绩与素质，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。 再者，业绩本是客观的东西，只适合考核；而有的企业也将其交付考评，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了； 其三，业绩应该是短线考察项目，一月事一月毕；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？ 其四，业绩考核与素质考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。 业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。 还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言；这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开；而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的做事与为人二者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。 4、考核如何与奖惩、任用挂钩 最后一点要指出的是，业绩考核主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩；比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩，年终考绩与年终奖、工资调整相联系等；在同样职位上，广义?quot;业绩应是决定分配的唯一标准。而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看有关人员的业绩，而且要以素质考评为依据，而不能以业绩为唯一依据；正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据、业务员不因其业绩好就能当经理一样。 考核制度所需要的企业环境 应当指出的是，考核并非万能。任何制度的实际执行效果，都不但取决于制度本身，而且要取决于制度执行者的素质和与该制度一起发挥作用的其他制度和做法。很难想象，一个坑蒙拐骗、从事非法经营的企业；一个惟利是图、只顾巧取豪夺的企业；一个老板对员工不顾其死活、员工很不得其早日倒台的企业；一个忙于勾心斗角、互相倾轧的企业；一个上梁不正下梁歪、人人都准备捞一把就走的企业；还能一本正经地搞什么考核。甚至可以说，一个业务发展不稳定、朝不保夕的企业；一个缺乏全员共同利益基础，缺乏共同的理想追求和良好的企业文化的企业；一个缺乏企业凝聚力、人员流动频繁的企业，都没有可能认真执行考核制度；即使执行起来，效果也不会好。这也许就是为什么人人都说考核好，可是认真搞考核的企业就是不多，考核搞得好的更是寥若晨星的原因吧。 看来，搞考核也象做其他事情一样，要讲究对症下药、量体裁衣，是不好生搬硬套的；搞什么样的考核，甚至搞不搞考核，都应该根据自己企业的实际，否则南橘北枳事小，败坏了考核之名事大。信心的恢复要比信心的破坏艰难得多。 从实践中看，科学的人事考核制度能够在其中较好地生存、执行和发挥作用的企业，至少必须满足以下条件： 1、 企业从事正当经营，员工对企业的价值观真诚认同； 2、 企业的利益与员工的利益通过某种纽带（比如说员工持股）而较紧密地联系在一起，员工对企业切实关心，因而也就会认真按照企业的价值观（而不是按照与自己的亲疏远近）互相评价； 3、 企业员工有建立在上述共同利益基础上的共同理想、共同的价值观和良好的企业文化，使统一标准的、公正公平的评价成为可能； 4、 企业经营良好，员工待遇优越，或者有较好的发展前景；企业有凝聚力，人心稳定，有在本企业的长远打算； 5、 企业领导作风正派，以身作则，任人唯贤，处事公正，依法办事；整个企业在领导的言传身教之下风气良好，邪不压正。 可见，管理好一个企业，虽说关键是在考核、在评价；然而却不是照搬一套考核制度就能解决问题的。企业必须完善自己的全面建设。 关于企业考核制度的一些问题 一、两种思维方式：考核技术方法和历史哲学方法 企业人事考核制度，在制度实行之前看似简单；一旦认真实行起来起来，问题却十分复杂，本文仅试图探讨其中的几个问题。但是在一头扎进问题深处之前，有必要先探讨一下解决问题的思路，也就是要先确定一下我们的思维方式。 据我所知，目前国内外学术界在探讨解决考核制度中的一系列问题时，几乎毫无例外、通一色地采取了考核技术方法的思路，即总是只会在考核制度本身中寻找出路，总是在考核方法上绞尽脑汁，发明出各种各样的雕虫小技；虽说考核制度在日益翻新，但对问题的解决其实并没有多少帮助。之所以如此，就是因为人们在对考核制度的认识上存在着一个共同的误区，即都对它要求过高，没有跳出考核制度之外，对它进行一番反思，认识到它固有的有限性，从而在更高的层面上、在考核制度之外寻找解决问题的办法。 考核技术派的种种探讨和发明，在一定的限度内是有必要的；因为它可以使考核制度更完善、更精巧、更易于操作。但是，如果不能从历史的高度、从哲学的高度，即采取历史哲学方法的思维方式，对考核制度进行反思，寻找新的出路，就会在牛角尖里钻不出来，或是把它弄得越来越复杂、琐碎；或是变来变去，不停修改；最后是使人不胜其繁，觉得这东西还不如没有的好。这就是考核制度在很多地方所遭受的命运。一个东西如果被弄得过分复杂、精巧、难于操作，往往就会走向它的反面，从一个有益于人们的东西变成一个有害于人们的东西，最终是自己逃脱不了被人们遗弃的命运。 二、考核制度的三个主要问题 从实践中看，考核制度的实行面临三个比较重大的问题即：考核制度的价值取向；如何弥补考核制度本身固有的局限；如何保证考核结果的公正、客观？ 第一个问题的解决，取决于考核制度所规定的评价标准； 评价标准的问题体现着一个组织体的价值观，意味着一个组织体鼓励自己的成员做什么样的人，因而至关重要。对于评价标准的要求是它必须取向积极、要求明确。第二个问题说的是，任何一个现实的考核制度，无论是在它的条文规定、还是在它的具体实施中，都不可能做到尽善尽美；而且，作为一个要求众人按照统一标准来打分评议被评议者的考核制度，如果过分强化，就会束缚人的个性、创造力，理论上存在导致人人都成为八面玲珑的谦谦君子的价值导向。因此，法治要辅之以人治，考核结论只能作为公司领导奖惩和任用干部员工的重要依据，而不能作为唯一依据。关于这两个问题，本人在另外两篇文章中专门阐述。下面集中讨论第三个问题。 三、如何使评议更公正、更客观 虽说无论是作为一个现实的考核制度、还是作为考核制度本身，都存在无法彻底消除的局限；但是我们还是可以最大限度地减少这些局限性，归根到底，是要使通过这一制度对人做出的评价，尽可能地客观、公正。在这些局限中： 就任何一个现实的考核制度而言，在客观方面，制度的条文规定不可能制定得尽善尽美，尤其是有些考核标准无法定量，难以把握，特别是素质评价和工作质量评价都不可能不带有很大的主观成分。在主观方面，任何评分者?quot;德、能、识三方面都不可能不存在各种各样的局限性。 就考核制度本身而言，它要求众人按照统一标准来评议被评议者；正如前面所说，如果过分强化，就会束缚人的个性、创造力，理论上存在导致人人都成为八面玲珑的谦谦君子的价值导向。 考核制度的这些缺陷，最终都会影响到考核结果的客观、公正。 显而易见，对于这个问题的解决，是一个系统工程，不是任何一个单一的措施所能做到的。下面介绍我们从考核实践中摸索出来的一些经验。 1、 在评价方法上，有定性的评价和定量的评价，一般对业绩的评价易 于定量，对素质的评价只能以定性为主；定量评价比较客观、准确，而定性评价的主观性、模糊性比较明显，这就象体育比赛中的田径标准和体操标准的差别一样。为了解决评价的客观性、准确性问题，一方面应当在对业绩和素质二者的考量中，侧重于比较能够客观、准确评价的业绩考核；另一方面要采用数学工具来实现模态转换，即在素质考核中，量化各项考核指标，以提高其客观、准确性。 2、 考绩与考评必须先分后合。业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目 ，应该明确分工、先分后合。每月察业绩，年终评素质，最后按照一定比例综合形成干部员工的全年得分。这样可以在业绩评价中一定程度地克服评分者年终笼统凭印象评分所造成的主观性。 3、 增加考绩分在全年考核分中所占比重。月考绩分立足于业绩，年终考评 分立足于人员素质，前者较客观，后者较主观。因此考绩分在员工全年考核分中所占比重必须大大高于其素质评分，这也能在一定程度上消除评分中的主观成分。 4、定性的评价方法也多种多样，而且各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不可避免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能凭借数学工撸侵涞囊欢壤幕嗲撇拍苁棺艿钠兰劬】赡艿刈龅娇凸邸妥既罚拖筇宀俦热筛鞣矫嬗泄厝耸孔槌傻钠牢创蚍忠谎? 5、 工作中较少发生关系的部门之间不搞互评，互相之间有工鞴叵档牟棵?之间互评时，要针对关键接口指标进行评议，而不搞泛泛之评；工作上无接触的部门不参加对公司领导的评议；工作上无接触的领导不参加下级干部的评议；允许评议者在对被评议者或被评议者不了解的情况下注明不了解，等等：这些都可以撇去评分中的一些水分和泡沫，增加评分的严谨性和客观性。 6、 建立涵盖全面、要求准确的岗位责任制，使评议有标准可循。同时尽量 使评分标准变得易于把握。前面说过，评分中的主观性有客观原因，即评分标准难以把握，特别是素质评判和业绩质量评判。设计中可以努力使它们变得比较具体、量化、易把握。 7、 提高评议人员素质。这里就包括了对各部门主管、公司领导乃至全体参 与评议人员在品德、能力和见识方面的要求，在培训、选拔、任用、考核等方面都要注意提高其在考核工作上的品德和水平。这一条实际上做起来很费功夫，而且难以见效，但仍是不得不认真去做的事。其中有两个问题要特别注意： 一是考核时的要求应符合交代工作任务时的要求。上级给下级布置工作，要提出明确要求，事后也要按照这个要求去考核。但实际上的情况往往是，属下按照要求完成甚至超出原要求完成了，考核时上级的要求又变了，往往又提出了更高的要求。结果不但使下属遭到不公正待遇(拿不到应得的分数甚至低于应得的分数)，更严重的是挫伤了下属的积极性，使下属有一种受骗上当的感觉，更不利于鼓励员工创造性地、超标准超要求地做好工作；有些主管可能对这种做法自以为得计，实际上对公司却会后患无穷。 二是要严格分开业绩考核与素质考核。实际情况往往是，当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面的缺点扣分，使下属有苦难言；这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要要求所有主管和领导在具体评分时将二者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这两点至为重要。 8、 为加强对考核工作的领导，同时体现企业对考核工作的重视，企业应成 立考核工作的领导机构-考核委员会，其人员组成要充分体现代表的广泛性。由于考核标准的改进和考核者素质的提高都难以有较大进展，我们就要明确：我们主要靠评议人员的个人素质，还是主要靠一种体制来保证评议的公正？显然，前一种思路对考评人员提出了很高的要求，要求他们不但处事公正（德），有很强的辨别能力（能），还要十分熟悉各部门的工作情况（识）。古今中外的历史证明，指望一些个人的良好素质来保证公正，从来都是靠不住的。公司考评人员不可能超脱于任何部门之外，他们自身的工作也属被考核之列，这就使他们很难避免偏心的倾向或嫌疑。即使考评人员自身努力保持公正，囿于能力、见识、经验等方面的局限，也会力不从心。别人也难免对他们的猜疑。为保证考核的尽量客观公正，同时避免由于考核而使人际关系复杂化，考