日资企业信息化管理探索-企业信息化.doc

日资企业信息化管理探索-企业信息化 作为制造企业，您是否存在这样的问题?生产混乱，客户天天催货，生产计划频频改动,生产流程的能力配备不均衡，造成严重的瓶颈工序;人员流动大，生产品质得不到保障;生产出来的产品卖不出去，没生产出来的却急着要在原材料普涨，劳动力成本逐年增加的今天，中国的制造企业或多或少面临着上述问题。中国的生产制造企业眼看着微薄利润被各种大幅增加的生产成本一点点吞噬掉，而日资企业以管理规范而著称，日资企业又是如何依靠高效的生产管理体系来应对市场竞争的呢，要打造高效的生产管理体系，提升企业的核心竞争力，从而实现企业利润最大化，日资企业又采用了哪些手段，增加了哪些部署呢?本期日资企业信息化管理专题采访了制造业较发达的中国华东地区的三家日资企业：小原机电、田岛工具及嘉利特荏原泵业，这三家企业在信息化方面各有特点，通过采用信息化软件，日资企业的精细化管理能力在企业中得到了进一步的体现，更加可贵的是这些日资企业在选择信息化软件上并没有迷信外资软件，而是选择了本土软件进行应用，这也更体现出了这些日资企业在企业经营管理上的务实，而这种务实的精神也成为其不可替代的竞争力之一。通过采访,我们发现面对人力成本、原材料成本等不断上升的趋势，日资企业并没有惊慌失措，而是采用了多种有效手段来降低成本，将成本提高对企业的影响降到了最低，日资企业的信息化管理给我们带来了一些启示。企业规模及相关情况小原机电的好管家作为制造企业，您是否存在这样的问题?生产混乱，客户天天催货，生产计划频频改动,生产流程的能力配备不均衡，造成严重的瓶颈工序;人员流动大，生产品质得不到保障;生产出来的产品卖不出去，没生产出来的却急着要在原材料普涨，劳动力成本逐年增加的今天，中国的制造企业或多或少面临着上述问题。中国的生产制造企业眼看着微薄利润被各种大幅增加的生产成本一点点吞噬掉，而日资企业以管理规范而著称，日资企业又是如何依靠高效的生产管理体系来应对市场竞争的呢，要打造高效的生产管理体系，提升企业的核心竞争力，从而实现企业利润最大化，日资企业又采用了哪些手段，增加了哪些部署呢?本期日资企业信息化管理专题采访了制造业较发达的中国华东地区的三家日资企业：小原机电、田岛工具及嘉利特荏原泵业，这三家企业在信息化方面各有特点，通过采用信息化软件，日资企业的精细化管理能力在企业中得到了进一步的体现，更加可贵的是这些日资企业在选择信息化软件上并没有迷信外资软件，而是选择了本土软件进行应用，这也更体现出了这些日资企业在企业经营管理上的务实，而这种务实的精神也成为其不可替代的竞争力之一。通过采访,我们发现面对人力成本、原材料成本等不断上升的趋势，日资企业并没有惊慌失措，而是采用了多种有效手段来降低成本，将成本提高对企业的影响降到了最低，日资企业的信息化管理给我们带来了一些启示。企业规模及相关情况小原机电的好管家小原上海有限公司(以下简称小原机电)的行政管理部部长平秀静最近心情都很不错，前不久小原机电得到了丰田公司颁发的成本贡献奖，作为世界一流的汽车厂商丰田公司的汽车焊接设备供应商，小原机电对这个奖项极为重视，因为不仅仅是日本丰田公司，现在世界各主要汽车厂商中所采用的与汽车焊接相关的设备30%以上都是由小原机电提供的，而中国国内的汽车厂商所占比例则更高，这个奖项对于小原机电的其它客户显然也有着充足的说服力，显然小原机电可以协助丰田有效降低成本，对于其它汽车厂商同样可以。想客户之所想面对汽车行业激烈的竞争态势，控制成本恐怕是如今各个汽车厂商首要考虑的因素，日本的丰田公司就是控制成本的典范之一，当通用、福特这些汽车巨头们为市场份额挤的头破血流的时候，市场份额和产值并不占优的丰田却悄悄地在利润上超过了美国三大汽车巨头的总和。同其他CEO不同，镀边捷昭的成功所仰赖的是那种“挤干毛巾上的最后一滴水”的极端成本控制方式，在他从张富士夫手中接管丰田之前的五年间，他为丰田节约了惊人的100亿美元，正是这100亿美元保证了丰田利润额的持续上升，并一举在利润上将同行业其他公司远远甩在了后面，以至于让美国商业周刊发出了“汽车行业正被日本统治着”的惊叹。当我们看到丰田所取得的卓越成绩时，我们不难想到丰田的成本控制是对于整个供应链的成本控制，而不是仅仅对自己的开源节流。小原机电就是丰田公司整个供应链上的重要一环。“我们与这些世界级的汽车厂商都有着良好的合作关系。”平秀静说出这番话的时候显得很轻松，但是这样的良好合作关系是多少供应商所梦寐以求的，小原机电又是如何做到的呢?汽车焊接这个焊接行业下面的分支行业的也许规模并不大，但这也同时意味着企业如果在管理、技术、质量、服务各方面都做的好就有机会获得较高的市场占有率。小原机电认为客户与供应商之间的关系并不是建立在简单的买与卖上，小原机电自成立起就将自己的利益与客户紧密联系在一起，要从真正意义上做到这点其实并不简单，以丰田公司举例除每年要对供应商有一个综合质量、交付等各方面评比外，还会对供应商提出成本下降的要求，评比不合格就要被淘汏，供应商成本不下降同样也会被淘汏。而仅仅是面对客户的成本下降要求一条，大多数制造企业的管理者听到就会头痛不已。而小原机电面对这些要求，首先就客户提出的降价要求进行评估，另一方面也以成本控制为动力，从内部再挖掘潜力。小原机电认为只有这样，才会让企业的成本结构更加趋于改善，在这个过程中小原机电也伴随客户一起成长，并与客户形成了更加紧密的合作关系。多种成本控制方式据上海媒体最新报道显示，在沪日资企业每年人均薪资涨幅超过10%，而平秀静介绍小原机电的员工薪资涨幅则还要超过这一幅度。对于制造业来说人力成本的逐年上升，现已正成为影响企业生存的重要因素，而原材料上涨、人民币升值等因素对企业成本上升的影响更为显著，面对成本上升这一现实，平秀静表示：“小原机电的成本控制意识，先由高层渗透到中层，再由中层渗透到普通员工中，这样成本控制的结果可以说是全员参与”。小原机电在成本控制有一些具体策略，一是加快推进中国化进程，上海小原机电大部分原材料原先都是由日本直接进口，现在，小原机电在保证品质的前提下，逐渐加大了对国内原材料提供商的采购。再有就是加大员工培训，提高员工效率，小原机电所有员工定期绩效考核，员工的个人能力是绩效考核的重要部分，而奖金和薪资浮动直接与绩效考核的结果相挂钩，这样最大程度上调动了员工培训的积极性。平秀静说：“自动化程度较高的制造业相比劳动力密集的制造业来说，人力成本所占比例相对较小，但并不能忽略这方面因素，日本国内制造业企业中人力成本非常高，用现代化机械去取代部分人力也就成为了必然，而在国内一方面是要提高机械化程度，另一方面则是要通过培训提高现有人力的熟练程度，而对于小原机电来说，由于拥有上海和南京两个工厂，这也使得同样工种可通过两个工厂的比对不断完善定额工时，从而使人力的使用达到最佳效用。第三就是对外部资源的利用，小原机电在大量招聘技术工人时，并没有直接从社会上招聘成熟的技术工人，因为这往往意味要付出较高的成本，而是与高校直接进行合作，由高校定向为其培养技术工人，这些经过培训的学生在毕业后就直接具备了上岗能力，这也大大降低了小原机电再培训和雇佣社会上熟练工人的成本。信息化构建健康体系平秀静曾经到日本总部参观，日本企业管理规范所达到的精细化令她留下了深刻印象。小原工厂的现场操作人员的工作台上都会详细张贴着操作人员的资质说明，公司目标、质量目标甚至会体现在操作台电子屏上，产量目标更是会细化分解到每个人。这样的管理精细也被在中国的小原机电两个工厂所采用，小原机电现在推进国产化进程当中，每一项产品的应用都会经过反复的试验，确定下来的东西一定经过多方面的论证。除此以外，公司研发部门的新品首先要经过研发部门内部讨论，然后与包括采购、销售、服务等各个相关部门共同进行会议，听取各方意见，只有可行性、品质在各个部门都没有意见后，产品才会上市，此时的产品已经趋于完善，但只做到这点还不够，小原机电甚至邀请外协工厂的技术人员和客户一起参与进来听取意见，以使产品做到更加完善。不仅仅从制度上使企业做到更加规范，企业的管理规范与信息化的实施同样密不可分，小原机电选择神州数码作为其信息化合作伙伴，平秀静介绍：“神州数码的标准化服务体系以及持续发展能力是我们选择它作为信息化合作伙伴的关键。”由于有过一次失败的信息化教训，小原机电在选择新的供应商时，更加看重供应商提供后续服务的能力。在小原机电南京厂建设完毕后，平秀静牵头做了小原机电的五年的长期信息化发展规划，这其中最重要的一条就是在选择信息化相关软件产品尽量要从一家选购，平秀静解释，这样做一是为了未来集成起来比较容易，另外还避免发生各软件厂商扯皮的现象。时至今日，易飞ERP、PDM、工作流、条码系统等都已经在小原机电得到了成功深入的应用，这与当时小原机电中长期的IT发展计划的提出不无关系。2006年底，小原机电的苏州厂新购一套易飞ERP系统并成功实施上线，做到了与上海厂的数据共享，现在平秀静可以随时轻松登入两个工厂系统，查询相关数据，另外，这些数据也可以通过日本总部提供的格式要求及时进行汇总，汇报给日本总部。在整个信息化项目的实施上线过程中，小原机电的信息部并没有去强制推动，而是非常注重公司内部的沟通，在每个系统上线前都要将公司原有流程与系统流程进行比对，同时召集各个部门对要修改的流程进行讨论，经过讨论的流程就要作为确定的方案无条件的进行执行。平秀静认为，无论是上线前、上线中和上线后，信息部所起到的沟通作用都是非常重要的，不仅局限于部门内沟通，还包括各部门间的沟通、与公司高层的沟通和与软件厂商沟通，只有这样才能形成不断反馈问题并将问题解决的机制，这样才能够使信息化的应用越来越深入，信息化也真正才能成为企业的管家。中层的关键作用平秀静介绍，在日资企业中，高层领导非常重视中层干部，因为公司的所有战略的执行到位与否，都是与中层的传达力度密切相关。为保证执行的效果，每个月小原机电都会将公司的各个部长召集在一起，在会议上把当月工作计划下发，并把各个部门需要其它部门协助的项目收集，这样就做到了将公司的日常管理问题在企业中层中就已经形成初步结论，高层只关注最终将问题解决的结果即可。而为了将问题形成聚焦，避免会议效率太低，小原机电规定每次部长会议要在二个小时内将所有问题解决完毕，而每个部长汇报的PPT不能超过八页，这种略强制性的规定提高了效率，也带来了良好的执行效果。小原机电的周总属于日籍华人在日本本部工作多年，目前小原机电的中高层管理人员全部都是中国人，只有部分技术人员才由日本总部派遣。平秀静介绍这样做到了最佳的本土化管理团队，即能够充分熟悉和了解中国的经营环境和特点，又能让小原机电保持自身的技术领先优势，这样小原机电在这个领域中的快速发展也就是顺其自然的事情了。企业概况：日本小原OBARA株式会社是世界著名的电阻焊设备生产的跨国集团，主要生产汽车焊接设备。公司目前主要为汽车生产流水线提供成套焊接设备，其