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增强集团管控力 2007年04月12日13:21 上海国资上海国资记者 刘虹上海国资通过采访多家企业集团，发现集团管控问题主要存在于三大领域：一是先天不足，集而不团；二是定位不清，主业迷失；三是收放两难，集分失衡2006年12月6日，国务院国资委在北京召开了有50余位央企负责人参加的“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”，明确提出了集团控制力的问题。国资委副主任邵宁表示，2007年作为“重组年”，推进央企内部重组整合、提高集团控制力，将是2007年乃至今后几年国资委推进企业改革的一项重点工作。2006年12月召开的中央经济工作会议提出“以提高竞争力和控制力为重点深化国企改革”。培育一批具有较强国际竞争力的大公司大企业集团，正是当前增强国有经济控制力的着力点和落脚点，国资委已明确提出,到2010年培育出30至50家大型企业集团。而要真正实现由做大向做强的转变，增强集团管控力是必由之路。曾经广受关注的窗体顶端Error! Reference source not found.窗体底端中航油事件、国储棉事件等，究其根源，管控不力是重要原因。从某种意义上说，集团控制力的有效与否，将最终决定国资改革的成果。继实行董事会试点、推行总法律顾问制度、发布全面风险管理指引之后，国务院国资委将工作重点放在了进一步增强央企集团控制力上。早在2005年12月,国资委主任李荣融就提出，央企要从5个方面加强集团控制力。反复强调增强集团控制力，体现了国资监管部门一以贯之的清晰脉络。分析人士认为,“管控”将成为2007年国资国企领域的热点。3大管控问题国有企业集团在管控上面临诸多问题与困惑，上海国资通过采访多家企业集团，发现问题主要存在于三大领域：一是先天不足，集而不团。一些老的国有企业集团是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而来，或是以行政划拨方式组建，大都是“先有儿子，后有老子”，集团公司晚于下属公司成立，双方的资产纽带并非通过投资形成，集团旗下的众多企业是以“堆积木”的方式拼在一起。这种方式决定了该类集团只能是被动的管控，集团总部某种程度上像一个“资产管理公司”，而无法真正成为一个国有资产经营实体。集团内部层级多，资源在各个企业间无法有效配置，仿佛一个大而无力的巨人。同时由于资金管理不善、投资失控，集团内一些企业是“要钱找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补”，导致整体经营风险加大。二是定位不清，主业迷失。一些国有集团的形成是业务多元化发展的结果,下属企业众多，涉及不同行业和领域，甚至是盲目投资于完全不相关领域。集团的发展定位不清晰，核心业务不突出,业务体系处于诸侯割据态势，总部管控力度较弱。面对业务发展的纷乱局面，不少国企集团也想加强管控，却陷入主业迷失的误区，成立一个资产管理公司，赚钱的企业或业务保留，亏损的都剥离掉。实际上一些仍在盈利的业务并非核心业务，也非集团的核心能力所在，并不适于继续投入进行发展。三是收放两难，集分失衡。一些集团正致力于加强管控，也做了许多探索，面临的困惑是，集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制，管多了又怕控制太死影响企业业务发展。中船集团旗下的外高桥造船公司战略发展部一位人士告诉上海国资，中船集团原来对下属造船企业的管理比较松散，内部价格竞争时有发生，现已将销售集中到集团层面，下一步集团拟集中研发、采购、财务等。但该人士认为，研发的集中可以整合资源，但是采购权全部集中对下属造船企业的发展却未必有利。中国银联总部的相关人士也对上海国资表示了公司总部在管控方面的一些困惑。公司目前业务快速发展，在各地设有20家分公司以拓展业务，目前采取的是总部集权管理，对分公司严格财务“收支两条线”管理，总部下业绩指标考核，分公司经理层由总部任命，人员录用也由总部控制，这使得总部管理幅度较大，带来了一定难度。公司的国际业务总部负责海外业务，职能管理方面仍是由总部支撑，管理及协调成本较高，总部也在思考究竟应该如何管理，是否应当将其独立出去。战略与业务定位先行无论是集而不团还是主业迷失，抑或是收权与放权的困惑，要解决集团管控方面存在的突出问题，关键切入点是什么？国资委副主任邵宁提出，加强集团控制力，首先要做3件事:一是主业选择、战略定位，根据市场需要确定集团企业的核心竞争力和发展方向、核心业务；二是根据业务板块需要重组整合，突出主业，减少下属企业层级；三是清理退出非主业资源、困难企业和三级以下的子公司。由此可见，集团要创新管理模式，加强集团控制力，首先需要做的就是审视自身的业务发展，明确战略定位与核心业务，这是加强管控的基础和前提。中材科工集团是国资委会议的经验交流企业，集团是典型的政企“脱钩”、行政划拨重组的产物，过去业务庞杂、历史遗留问题较多、组织管理体制落后，对外乱投资、乱担保导致官司缠身、经营困难。通过加强内部整合，突出主业，减少层级，加强内控制度建设，不仅使集团摆脱了困境，而且实现了良性发展。中材科工集团总经理谭仲明介绍,集团管控之所以能“强身”中材科工,关键在于主业选择与准确定位，集团明确提出要培育和发展3大主业,搭建产业平台,同时以核心技术为支撑,构造产业链完整的竞争实体,促进非金属材料制造业的快速发展。根据这一定位，集团先后组建了中材国际(37.22,-1.17,-3.05%)、中材科技(39.00,-3.00,-7.14%)、中材高新、中材水泥、中材玻纤、中国非矿等6个子公司，对集团所属26家企业都进行了资产重组和结构调整，并通过解除紧联协议、关闭、破产、产权转让等多种途径，退出37家困难企业，实现了资产的整合与优化配置，从而增强了集团的控制力。无论面临怎样的问题，集团要实现更加有效的管控，都必须是战略与业务定位先行。翰威特咨询公司华东区咨询业务总监颜蓉告诉上海国资，国内某大型企业集团涉及6大产业，各下属企业都认为自己最重要，内部争抢资源，集团老总称自己成了“大顾问”，忙于协调，四处救火，苦于不知该如何对这些企业进行合理管控。实际上，如果集团有了清晰的战略方向和主业定位，制定出集团的总体发展规划以指导下属企业发展，对下属企业的管控也就有了明确的方向。选择适合的集团管控模式明确主业，围绕主业进行业务整合之后，就可以实现组织体系扁平化，减少层级，从而在此基础上，选择适合的集团管控模式。翰威特咨询公司高级咨询顾问王煜告诉上海国资，集团公司管控模式要解决的基本问题是，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。通常集团公司对下属企业有4种基本管控模式类型，见表1。王煜指出，这4种模式的本质区别就在于集权与分权的程度，从直接运营式到财务投资式，是从完全集权走向分权，再到完全分权。一般来说,集团公司选择战略管控型的管控模式,即中间的两种居多，而完全处于两端的管控模式的集团较少。实际上，大型集团公司围绕核心主业建立其业务体系，仿佛一个联合舰队，往往拥有不同类型的业务单元,有事业部、分公司、子公司等等，总部对其管控方式各有不同,呈现出一种混合型的管控模式。直接运营模式主要针对战略性的、核心的、重要的业务,财务投资式适用于集团的非主业的、投资性业务，位于中间的两种模式则适合于集团对围绕同一产业的相关多元化业务的管控，且根据相关程度高低，确定是战略控制式还是战略设计式。从表中可以看出，这4种管控模式在战略制定、投资决策、经营计划和人力资源管理等方面，都有不同的特点和要求，这就为企业选择适合的模式管控后如何具体执行，从企业运营的关键点上，提供了相应的管控流程。对国有企业集团而言，管业绩考核、管重大事项、管资产、管财务审计、管法律事务等等，正是有效管控体系的重要组成部分。上药集团原来所属企业近400多家，企业层级最多达到7级,在进行了清晰的战略规划之后，聚焦核心业务，实施专业化管控，对组织架构作了较大的调整，整合旗下业务单位，形成5个事业部2个子公司(上市公司)的架构,通过事业部建设实现集团实体化,对事业部和子公司实行战略管控与直接运营相结合的管控模式。许多大型企业集团在管控上都定位于战略管控模式。如华润集团，控制二十多个利润中心的发展速度、规模和方向;决定利润中心一把手及班子成员的组成;管资金政策和财务报表政策；还要管考核和预算。上海广电集团总部的管控定位也是战略管控型，同时对下属企业实行了分类、分层管理。而有一些以收购兼并方式扩张，进入非相关多元化领域的集团，采取的则是财务投资式管控。王煜认为，集团管控没有最优模式，而只有在特定阶段下最合适发展需要的方式。管控本质上是集权与分权的艺术，集权与分权仿佛是“提线木偶”的两根线，关键是如何平衡，国有集团尤其要避免陷入一管就死、一放就乱的局面。加强总部能力建设在不同的管控方式下，集团总部功能定位也有所不同。对国有集团公司来说，当务之急是总部的角色转换，即要从“行政化管理”向“专业化管理”转型，改变类似机关的管理方式，增强指导、支持、服务、协调、监督职能，坚持管控与服务相结合的原则，从战略规划功能、投融资管理功能、财务管理功能、人力资源管理功能等方面提升。不少国有控股集团的总部抱怨管控难度大，权力收不上来。专家表示，首先要思考的是权力集中之后如何才能管好，总部的职能设置和人才配置是否适应，加强总部能力建设尤为重要。上实集团是多元化发展，下属主要企业涉及房地产、医药、国际贸易等多个领域，为提升总部的管控能力，目前也正在进行总部的组织架构调整与流程再造。上药集团也在完善总部的管理流程，进一步明确总部对事业部的管理界面，加强集团内部信息化管理，构建集团层面的研发、人力资源平台，同时在采购、招标等方面发挥集团整体功能。集团公司下面有事业部、子公司、分公司等，从资产关系看，又有控股企业和参股企业等，总部要坚持分类管控、区别对待，避免一刀切。建立系统化的集团管控机制和流程，要抓好控制点，除了财务、资金，各企业的控制点不尽相同，控制点要切合实际，通过规范流程加强集团管控。应用信息技术加强管控是一个不可或缺的手段。中钢集团、中石化股份、中海油、通用技术集团等构建了以ERP为核心的集成管理平台；而三峡开发总公司、华润集团等建立了统一的财务集中管理信息系统；华电集团、电力投资集团等用信息化手段强化资金集中管理。专家同时指出，总部应该树立科学的管控意识，加强对下属企业的管控必须按照建立现代企业制度的要求进行，严格遵守公司法特别是资本市场的有关规定，处理好集团总部与下属企业多级法人之间集中管理与自主治理的关系。跨国公司的管控模式有专家指出，中国企业与跨国企业的差异，就在于集团管控。集团管控力的根源是高效的管控模式和体系的建立与完善。跨国企业由于业务多元化和全球化发展，不同业务群、不同区域的业务单元众多，管控难度较大，一些成功的跨国企业在管控上采取的模式各不相同。翰威特咨询公司高级咨询顾问王煜介绍，著名的GE公司就是一个典型的战略控制式的集团管控案例。GE的组织结构是在事业部之上建立6大“超事业部制”，统辖和协调各业务集团的活动，集团总部指导业务部门共同制定战略计划和目标，每年对业务状况进行6次评估。总部对业务部门通过多项财务运营指标进行严密监控，财务控制权高度集中，总部作为投资中心。集团建立完备的网络系统，构建共同的技术平台，普遍实行共享服务来获得协同效应。而联合利华则是典型的运营管理型管控模式，集团总部设立产品线主管和职能主管，对下属的工业业务集团、成熟市场业务集团和新兴市场业务集团进行管理和服务，总部领导产品的研发，负责具体的人事管理，总部每月集中业务计划、统计数据，审核所有财务报表和经营业绩。全球设立8个采购中心，将众多子公司的ERP系统连接起来，统一管理业务流程与信息系统。国资委革新管控模式 2007年04月12日13:21 上海国资上海国资记者 刘虹国资委将会在加强国企的集团管控方面发挥更大作用国有集团加强控制力，国资监管机构应该起到何种作用？翰威特咨询公司高级咨询顾问王煜认为，国资委对国有企业也有一个“管控模式”的问题。李荣融在国务院国资委成立之初时曾指出：国资委的使命就是要通过明确国有资产保值增值的行为主体和责任主体，对授权监管的国有资产依法履行职责，维护所有者权益，维护企业作为市场主体依法享有的各项权利，督促企业实现国有资本保值增值，防止国有资产流失。但国资委究竟该发挥怎样的作用，如何管控好国有资产和国有企业，仍处于不断的探索之中。2006年国务院国资委的一系列重大举措传达出明确的信号，即国资委作为国有出资人，正在革新其对国有资产的管控模式。国资委有关人士指出，国资委需要从“管理企业”转向“经营资本”，国资委正在逐步推进的国有资本经营预算制度，正是这一实现转型的重要途径。国资委不久前出台了关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见，明确指出国有经济应对关系国家安全和国民经济命脉的7大重要行业和关键领域保持绝对控制力。指导意见同时明确到2010年，中央企业调整重组到80至100户，其中30至50户发展成为具有国际竞争力的大企业集团。按照这一目标，国资监管部门将从资源优化配置原则出发，推动国有资本流动重组，通过集中和优化增强对国有资产的控制力。2007年国务院国资委将选择一家央企上市公司直接持股。而上海国资委和深圳国资委已经开始尝试直接持股国有控股上市公司，上海国资委作为第一大股东持有上港集团(5.04,-0.10,-1.95%)44.23%的股份，深圳国资委也是农产品(15.28,-0.35,-2.24%)的第一大股东。直接持股国企上市公司，国资委将拥有资产收益、重大决策、选择管理者等出资人权利，同时也意味着，国资委将会在加强国企的集团管控方面发挥更大作用。当前国资委明确提出加强集团控制力，要把一些物理叠加的“集团”变成真正的内部有协同优势、外部有竞争力的强力企业集团。这与国资委之前提出的完善法人治理结构，加强董事会建设，设立总法律顾问，加强企业内控制度建设等要求，构成了一个有机的系统，显示出了从法治和监控制度建设到业务整合、企业整合的纵深发展思路，而后者正是国有集团真正做强的关键所在。华润：母子公司纵横管控 2007年04月12日13:21 上海国资白万纲/文跨行业的并购，超常规的扩张，华润旗下聚集了大批子公司。一时间，华润拥有了“26只猫”，可是，如何形成合力，变成“一只虎”呢华润，以贸易起家，在各行业大打并购战，纵横捭阖，快速扩张。然而如何管理旗下行业跨度大，企业层级交叉重叠的众多子公司，华润遇到了问题。经过一番6S体系的艰苦整顿，华润终于理顺了旗下繁杂子公司的关系。其下属一级利润中心都成为了独立的上市公司，截至目前集团已有华润创业、华润置地、华润励致、华润水泥、华润电力、华润生化、华润万众7家上市公司。宁高宁的26只猫华润在大陆引起广泛关注，缘起于1990年代中期在窗体顶端Error! Reference source not found.窗体底端地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业将沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。当时的华润以横扫内地各产业的疯狂并购引起普遍质疑，它依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一，于1995年实现了由贸易为主向多元化发展的转变。华润前总经理宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。虽然宁高宁曾想把华润做成一只老虎，但在很多人眼里，华润却只是26只猫而已。仅仅通过并购和资本运作显然达不到整合的效果。拥有了繁杂的子公司，华润却陷入了治理困境。子公司众多造成集团战略模糊华润在1990年代初中期基本上是在不断并购中度过的，给外界的印象是一个财大气粗的暴发户，缺少理性的并购。在宁高宁眼里，似乎并没有什么不能干的事情，只要是有利润，不违法，什么都可以做。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团前总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。但是对华润应该走一条什么样的道路,在集团内部却一直有着激烈的争论。专业化的声音似乎更符合外界的期望，因为世界上能够多元化成功的企业简直是凤毛麟角，比较中看的标本是GE，而亚洲基本上可以说是没有；资本市场对华润的多元化似乎也不买账，普遍认为其战略不清，香港的郎咸平更是三番五次进行质疑。当然，华润自有华润的道理。华润作为一家以贸易起家的企业，如果要在某一个产业做深做透，缺乏明显的技术优势、经验积累和人才储备。但是华润却有着深厚的政府背景、雄厚的资本实力，可以趁很多行业市场集中度差、缺少行业领导者、没有市场标准的时候进行大刀阔斧的并购，迅速壮大规模。一旦成为行业垄断者之时，就可以谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。所以，多元化成为华润当时最现实的选择。然而随着几大行业并购的逐渐成形，其“产业整合”却未达到预期的影响力。由于集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低的原因，在华润集团原有9大业务类别中，除去啤酒和纺织，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少，华润根本无力对诸如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力。企业架构紊乱无序华润在短时间内的快速扩张，使企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。有很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现;上游下游的产品分属不同子公司经营等等。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。财务管控乏力随着规模的扩张，华润财务管理分散、子公司的财务信息失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等问题开始涌现。虽然华润资本实力雄厚，但是面对大规模的收购和迅速增多的子公司，华润也丝毫不敢掉以轻心。1990年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理制度，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。纵向梳理：6S 体系理顺母子关系面对产业整合的难题，财务出身的宁高宁于1999年为华润导入了一套被称为母子公司运行大平台的6S管理体系，具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系6个部分，形成了“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型母子公司管控体系。2003年，华润进一步引入平衡记分卡(BSC)，增强集团的战略协同性。华润通过6S体系，对旗下繁杂的子公司进行整合，在业务上进行同类项合并，在财务上进行集权，对母子公司的权、责、利进行明确。利润中心专业化路向为了回应外界对华润战略模糊的忧虑，确立自己未来的发展方向，宁高宁认为华润应该在集团层面保持多元化的优势，在具体的利润中心实现专业化，做深做透。并且决心将一级利润中心上市，通过公众公司来促使其稳健发展。但是在原有的诸多产业和子公司中，什么样的产业能作为专业化对象，位于相同产业的子公司如何处置，怎样才能从层级重重的二、三级子公司中发现未来业务的亮点？这都是宁高宁亟待解决的问题。一是编码利润中心：从2000年开始，宁高宁就在华润内部推动了一系列的“资产清理与重组”工作，采用的就是“6S体系”中的利润中心编码制度。他们不按产权关系，而是按专业化管理的思路，划小核算单位，把所有的利润中心都搁在阳光下，将多个业务相对统一的利润中心划归为一级利润中心，再往下将每个利润中心划分为更小的分支利润中心，如二级利润中心等，依次类推，逐一编制号码。如此一来，集团层面一眼就可以看出一级利润中心下面有多少业务单元，总部心里有谱后，能够不断从中发现亮点和问题点产业，顺利开展了清理、合并过多子公司的工作。二是业务拆分与整合：那些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的就被逐步合并，例如华润水泥就是从分属5个子集团中剥离出来，成为了1个子集团；一些业务单元有市场前景、经营基础好，但挂在贸易下面就不伦不类，而且得不到相应的重视和资源，于是就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润酒精、华润超市；那些不符合主业发展、亏损严重且华润控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理，或出售，或剥离，或注资盘活，如华润特钢就属于注资盘活一类。经过清理重组，华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产整合为分销、地产、科技及策略性投资4大类，前三类分别由华创、华润置地和华润励致进行，管理架构也发展为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团架构，华润逐步转向了有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。财务集权式管控鉴于以往严格的财务审计，使得华润在1997年成功避过金融风暴，因此华润对财务管控非常重视，此次导入的6S体系从本质上说也是一套财务管理体系。在财务方面，华润集团首要的就是将原先在二级公司手上的“资金使用权”全部回收，不再进行传统的包干式资金管理，而是由集团统一审批，一下子堵住了“出血点”。集团层面，则是从整个资源调配角度来考虑问题，整体资源是否可以承担，行业战略是否需要这些投资等。在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格的不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。这一制度有效地防止了内部贪污和资金漏洞的产生。2004年华润物流存在的个别人违反财务纪律的情况就是通过内部审计及时发现的。那么利润中心的角色是什么呢？华润CFO蒋伟指出：“从集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。简单的说，就是用了集团公司的多少钱，就需要使用者付费，从利润中扣除相应大小的资本成本，返还给集团。”据蒋伟介绍，集团下面有华创、华润置地、华润励致和华润策略投资等4个资金中心。集团鼓励利润中心把资金存入4个资金中心，以便集团的统一管理。集团相应减去利润中心所应承担的“股东资源成本”。这样利润中心就有动力为集团贡献现金流，提高了整个集团的投资回报率。在业绩评价中，当国内还只是净资产方面的保值增值时，华润就于1997年导入增值利润(EVA)的概念，重视股东价值方面的保值增值了。在建立6S体系的时候，EVA体系中“派息文化”已经导入，华润旗下的二级公司下面的子公司就比较能够接受新的评价体系。华润通过预算管理、资金审计体制和EVA业绩评价体系相配合，三管齐下，挤干了水分，可以同时看到了旗下子公司的“真实成本”和“真实收益”，避免了欺上瞒下、信息失真、财务失控的现象。打造强势总部宁高宁很欣赏韦尔奇说的一句话：“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行，而是上面总部不行，总部运行有严重的官僚主义，缺乏强大的控制力去推行。2001年，华润提出了“再造新华润”的战略目标。通过对业务的清理与重组、设置利润中心、回收财权和投资决策权等方式，华润成功确立了中央集权式的母子关系。集团总部从纷繁复杂的具体业务运作中脱离出来, 转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化。而利润中心被限定为资产经营者，负责最大化占用资本的回报率及具体的业务经营。但是中央集权下如何做到对利润中心管而不死，活而不乱呢？在2001年的第三次高层培训上，华润在初步规划了利润中心发展战略后，明确了集团的角色和对利润中心的授权范围。指出集团的职责有7个方面：制订战略、任免主要经理人、负责财务政策、资金管理、预算和评价考核、协调内部资源、负责企业形象。利润中心的责任是确定自己的竞争战略，在批准的年度预算内行使充分的经营自主权。治理标本:华润水泥水泥原是华润机械五矿经营的一个商品。随着贸易的边际利润降低，公司清理整顿贸易业务之后，手中仅剩下窗体顶端Error! Reference source not found.窗体底端东莞水泥厂这唯一的一个实业项目。当时，东莞水泥正处于严重亏损时期。经过重组股权，取得对东莞水泥的控股权后，华润对该公司的管理团队进行了调整。在此基础上，他们把握机会,兼并了广西红水河水泥，获得了稳定的熟料供应基地、知名品牌,扩大了产能，2003年中港混凝土与东莞水泥实现重组后，华润水泥又进入了下游的混凝土搅拌和预制件生产领域。至此，实现了产业链的纵向整合，并于2003年7月29日在香港交易所主板上市。2005年初，公司水泥年生产能力为520多万吨，商品混凝土年生产能力达470多万立方米，混凝土预制件年生产能力达30万吨。2004年，公司营业额为14.38亿港元，股东应占溢利为8,866万港元。横向织密:BSC引领战略协同有段时间,华注加强了对子公司的掌控，却忽视了协同。于是华润引入平衡记分卡(BSC)将华润战略直击业务单元最基层，以严密的考核网络纠正着对财务指标的偏爱，整合效应开始凸显。6S的困境GE前总裁杰克韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”华润当时的6S利润中心管控体系管控了集团的财权，对集团的扩张发挥了控制和稳定的作用，但却没有在扩张过程中形成战略协同效应，比如全国布局的华润置地本来可以和零售产业进行很好的整合，就像万达模式所做过的那样，而华润的零售也可以和它的啤酒，物流发生化学反应，华润的基础建设和置地也应整合得更好。甚至就在啤酒产业内部，如何进行不同品牌之间的协同，都是一个很头痛的话题。6S从财务的角度梳理和控制了多元化的产业，但是产业之间的战略管理关系还需要进一步明确。怎么样在多元化业务之间串起一个链条，是华润面临的新选择。战略协同的两大关键2003年华润开始引入平衡记分卡(BSC)来补充6S体系战略协同的不足。这一新6S管理体系，与以前变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系(图1)。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。6S的战略化一是提炼SBU：原有的6S体系下，由于业务单元数量庞大，华润总部的战略思路要想深入一级利润中心下的业务单元是非常困难的，也容易出现眉毛胡子一把抓的情况。而引进BSC后，华润对所有的业务单元进行纵向产业链和横向关联化的研究，对各利润中心任何一项业务经营的好坏都按战略进行检查，然后圈定一些华润具有相对优势和竞争力的产业，将其按战略管理的原则划分为数十类战略型业务单元(SBU)加以重点扶持，比如电力，钢铁，基础建设等。二是优化评价体系：由于宁高宁自身的财务背景，最初引进的6S体系出于对财务集权的需要，在业绩评价中过于重视财务指标，强调利润贡献，这在后期的战略协同和整合中开始不适应。所以需要引入BSC，更多的关注指标间相互驱动的因果链关系，犹如战略地图反映出企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检查的联动效应。改革后，利润中心业绩评价体系转化成了财务、顾客、流程和学习4个维度的关键业绩指标体系，对企业的业绩评价由改革前比较偏重短期、财务性、与过去比,转变为使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比,和行业标杆企业比;不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标,还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标;不仅要重视短期效益,还要关注企业中长期战略目标实现程度等。以华润集团人事部为例，他们在如何判断、挑选、评估经理人的问题上改变单纯依靠业绩评价的做法，将业绩评价与经理人考核结合在一起，即在利润中心业绩评价的基础上，再按经理人标准进行考核。其中利润中心业绩评价得分占70%权重，经理人考核结果占30%权重，两者共同形成利润中心负责人的评价。上海交运集团分合进三步曲 2007年04月12日13:21 上海国资上海交运集团“分合进”三步曲上海国资记者 刘虹交运集团实现整体上市的同时也将对组织架构、管控模式等进行改革创新上海交运(集团)公司成立于1996年，是由原上海市交通运输局改制而成的国有交通运输企业集团，2005年集团荣列中国服务业500强第241名，道路运输、城市公交及辅助服务业第7名。交运集团制定了明确的战略定位和发展规划，构筑现代物流、枢纽客运、交通修造三大业务板块，其中以“现代物流”为核心主业，“一业为主，两业并举”，努力把交运集团打造成以长三角区域为依托、联动上海空港、海港物流平台的陆港物流平台。集团的“窗体顶端Error! Reference source not found.窗体底端十一五”规划中明确提出了整体上市目标，利用集团下属的上市公司交运股份(9.25,-0.69,-6.94%)这一资本平台，集聚集团优质资产，通过内部资产资源整合置换，上市公司定向增发等手段，推进核心主业整体上市，为集团实现多元化改造创造条件。目前集团业务整合已经基本完成，优质资产随后将进入上市公司，定向增发方案已经获得股东大会通过，正待证监会批准。上市公司交运股份将收购交运集团持有的交运国际物流有限公司100%股权、汽车修理公司100%股权、浦江游览有限公司50%股权。分、合、进战略集团的总体思路和部署上，可以用三个字来概括，即：分、合、进。为配合整体上市，根据核心业务板块的定位，首先清理、整合交运集团现有资产、资源，处置不良、不实资产，同时对交运股份内的非核心资产进行清理。纵向有效收缩管理层级，清理、整合二、三层级企业。借助资产管理公司这一平台，通过关、停、并、转等多种方式，预计将清理82家小企业，目前已完成60家企业的清理，预计2007年9月前将全部清理完成。“分”之有道，“合”更是体现集聚之功，辅业剥离，主业也同样要剥离、整合。整合优质资产，集聚大企业，提升主营业务的竞争能力，提高核心资产的盈利能力。现代物流板块是集团的发展重点，集团成立交运国际物流公司，整合集团下属的众多运输、仓储企业的优质资产，包括化工危险品仓库、冷链物流等各专业化物流企业，以及交运股份中的物流业务。目前正与日本国丸红株式会社洽谈合资、合作事宜，有望实现优势资产与外资的有效对接。新的浦江游览公司也是两家企业合并而成，规模扩大实力更强，市场份额达到60%以上。先做优再做强，通过有效整合而不是简单的拆、并，从而将优质经营性资产装入上市公司，目前进入上市公司企业的净资产收益率均高于上市公司。这一“进”，有效充实了上市公司原有的物流业务，实现了上市公司本身的调整和优化，从而提升了股东价值。经过分、合、进的过程，交运集团的资产结构将会发生如下变化(图1)：加强内控集团在进行资产整合推进整体上市的同时，国有资产运营监督管理得到持续强化，作为市国资委第一家试点企业，“上海交运(集团)公司国资运营监管系统”运行3年来成效显著，与之相关的重大事项报告制度，以及资产评估、转让、处置等多项规章制度相继出台试行。通过实施全面预算管理制度和财务信息化工程，对集团银行账户、重大收付进行系统、有效的监管；严格财务审计制度，保证财务报表的真实性。建立完善的企业内部控制制度，防范企业的日常经营风险。整合后的管控分、合、进之后，接下来就是要“管”。交运集团实现整体上市的同时也将对组织架构、管控模式等进行改革创新。新的交运集团股份有限公司将由主业板块的3家核心企业构成，作为二级子公司存在。由于下属子公司虽同属交通运输产业，但是跨度比较大，各板块在业务类型、产业延伸等方面有所区别，集团应采取战略管控型的管控模式，总部作为战略规划中心和投资管理中心。二级公司作为经营实体，实际也相当于3个小的集团，在管控上应当采取直接运营式，尽量减少层级，加强业务管控力度，防止“空心化”。国际物流公司下设冷冻冷藏、机场物流等若干事业部，而只设一个化工品物流的子公司。浦江游览、枢纽客运、交通修造等业务，也都由二级公司直接经营。2007年是交运集团实现整体上市的关键一年。集团资产注入、整体上市后,集团将成为一个公众公司，管控和治理的要求将更加严格,信息将更加透明，如何理顺与其他股东及投资者关系，提升上市公司价值，将是集团面临的一个挑战。集团内控制度的华谊实践 2007年04月12日13:21 上海国资上海国资记者 施征抓住关键的控制点，就能使企业的经济活动处于受控状态，进一步规避失控的风险管理是企业永恒的课题，不断加强企业内控制度建设、防范风险，是每个企业必须研究的问题,而对于旗下子公司、孙子公司众多的集团公司而言,建立完善的内控体系显得尤为重要。上海华谊(集团)公司积极探索覆盖企业经济活动的内控制度，不断加强完善内审监督方式，使企业经营流程的关键点控制得到了良好的改善。建设内控监管体系上海华谊(集团)公司是由原窗体顶端Error! Reference source not found.窗体底端化工局改制后组建的，现有24家二级子公司，155家合并财务报表口径的三级企业，总资产330亿。有焦化、吴泾等资产规模达几十亿的大企业，也有上百名职工、年销售仅1000多万元的小企业，分布广，产品品种复杂。这些企业都是各有一套管理制度的独立核算单位。这些管理制度在当初制定时是有积极意义的，但随着市场经济的发展，一些不适应的情况逐渐出现。集团领导认识到，必须按照内部控制的要求重新审视这些制度，把原制度中存在的漏洞和风险找出来，编制新的管理制度，再造业务流程，以防范企业风险。经过认真调查，集团决定从规范企业经济行为着手，按内部控制的要求规范企业经济行为。2004年，集团按筹资、投资、生产经营活动三大部分编制了18项经济活动的内控规范，2005年-2006年又对其进行了完善、细化和深化。在货币资金管理方面，监审部会同财务部对资金管理流程进行了梳理，列出岗位分工、授权批准、支付业务、现金管理、银行存款管理等管理的12个控制点。然后明确相应的控制责任、控制目标、控制程序和控制措施。在销售管理方面，监审部会同经济运行部和财务部，明确规定企业内部必须有授权制度；对客户必须有授信额度，授信额度确定必须事先经过小组评审程序；财务部门对销售部门有监督权，如赊销超额度，财务部门可不开具发票等等，做到有章可循、有规可依。在工程建设方面，监审部会同投资规划部制定了相应制度，规定了在选择施工队伍和采购供应商时，必须进行招标、邀标和比价，不能直接发包，不能直接确定供应商。这些管理制度，是在原来管理制度的基础上，按照内部控制的要求进行重新修订的，明确规定了关键的控制点。抓住这些关键的控制点，就能使企业的经济活动处于受控状态，进一步规避失控的风险。作为监督部门，集团监审部同时参与内控制度的制定。例如，在最近制定关于企业改制相关的制度文件中，监审部联合企业资产部、财务部、工会共同商讨条款内容，制定了有关配套制度，包括改制企业的财务审计制度、改制企业资产评估的规定、以及民主管理的规定等。在制定工程项目管理要求制度过程中，监审部花了近一年时间，与企业分管领导、项目管理部门、财务部门、造价咨询公司等反复讨论，最后才定稿。近年来，集团监审部按照内部控制规范，每年组织力量开展应收账款管理、货币资金管理、工程项目建设管理等效能监察，推进了企业内控监管体系建设。例如，在有效控制应收账款方面，2005年集团公司销售收入为282.4亿，同期增加45.2亿，同比增长19%；应收账款(原值)27.64亿，比年初下降0.35亿，同比下降1.3%。销售收入增加，而应收账款在下降。应收账款周转次数同比又增加1次，达平均11次/年。集团在制订、下发内控规范的基础上，除了由集团监审部进行不定期“飞行”检查外，还充分发挥二级内审部门的作用，加强内审。针对原先企业内部存在的“同级不审计”的习惯，集团规定了同级内审部门必须检查的项目。如在货币资金管理中，针对企业普遍存在的未达账，特别是企业可能受到损失的未达账，企收银未付或银付企未付的现象，企业内审部门必须每季度对同级财务部门检查一次。对于检查出的问题，集团采取了相应措施加强整改。如实行情况通报和经营者约见制度。检查结束后，由集团行政领导召开会议通报检查情况，并约见有关责任人，明确整改要求，签署监审整改约见书。约见后，集团监审部跟踪督查，并将督查结果报行政主管领导，纳入经营者业绩考核，促使经营者责任到位。加强完善监督方式光靠下文和不定时的检查，还不能完全解决一些顽疾。比如，作为内审工作的重点，应收账款中的坏账损失是造成企业资产流失，影响企业效益的重要因素，也是个人最容易出问题的环节。集团制定了销售与应收账款内控制度后，有的企业比较自觉，自己制定了很多措施，执行情况较好，如有的企业20亿元的销售收入，应收账款只有2000万元，并且账龄全部是一年以内的；有的老企业除历史遗留下来的3年以上应收账款进行锁定外，近几年没有再出现过一年以上应收账款，企业内部规定结算期3个月，账龄超过3个月的应收账款移交公司监审部专项检查等。但也有的企业经营者重视不够，改进不大，仍按老思维、老办法进行销售，造成逾期应收账款有增无减，增加了企业风险。为此，集团专门制定了一些相关的责任追究制度。近期，集团配套出台了一个对企业经营者的逾期应收账款经济赔偿办法，规定账龄1年以上的应收账款为逾期应收账款。一旦超过，要按银行同期存款利率与折算系数，由企业经营者(董事长、总经理)赔偿损失，赔偿金额从年度经营者考核薪中扣除，也就是说企业应收账款账龄超过一年的，每新增1000万元，经营者个人就要赔偿11万元。在项目管理中，集团也做了一些相应规定，如施工方提出的结算价，若审价以后核减率超过20%的，施工方3年内不得进入该企业承接业务。实践证明，这些配套制度对内控制度起到了很好的配合与促进作用。另外，信息化的流程控制，也进一步提升了管理效能。目前华谊集团部分子公司已开始采用信息化手段实行内控制度的监督，使企业的运营流程得到了更好的规范。如对销售流程信息化，将赊销额度(客户授信额度)与最低售价作为制约条件输入电脑，超过赊销额度或低于规定售价的，将不能实现销售，达到控制的目的。又如，集团正积极推行网络竞价采购系统。原先的采购方式是由采购人员货比三家自己选择客户，由于自由度比较大，时有群众写信反映意见。针对这种情况，部分企业启用了网络竞价系统，对市场竞争性较强的采购项目实行网络竞价。采购部门事先建立起合格供应商数据库，并对供应商进行竞价有关的培训。在网络实时竞价中，供应商只看得到报价，却看不到具体的竞价对手，防止了供应商互相串通。等到竞价结束时，采购方才会公布中标供应商。整个竞价交易过程电脑也都会保存下来作为凭据。集团还制定了建设项目在线监控实施办法，建立了在线监控信息平台，选择4家投资在2亿以上的重大项目单位企业，将其重大项目和重点项目都纳入在线监控的范围，即时反映工程项目建设管理状况，对项目资金安全、建设进度等实现了监控。据了解，华谊集团目前还在研究推广一种网上财务联签系统。通过这套系统，企业领导人员出差在外时，也可以通过网络密码进行款项支付的签字，在款项支付后，可将凭据从网上下载，由领导人员回到单位后重新补签存档。这套系统既能避免企业工作人员在紧急情况下违反流程控制的可能性，也能极大地提高企业管理运行的效率，提升企业内控制度的信息化管理程度。上药集团推行ERP系统新模式 2007年04月12日13:21 上海国资赵大川/文信息化建设是加强管控的有效手段2006年12月，上药集团ERP系统中的供应链系统与财务系统成功对接，经过了一个月的检验，运行正常，至此，历时2年的ERP系统建设获得了初步成功。信息化建设已为越来越多的国有企业所重视。做优做强是现阶段国企改革的重中之重，而在规模扩大的同时，要真正实现由做大向做强的转变，必须明确定位、整合资源，增强集团控制力，而信息化建设正是加强管控的有效手段。集团管控难题呼唤管理手段提升上药集团是脱胎于医药管理局的一家大型国有集团企业，下属企业众多，业务横跨医药产业的各个环节，包括制造、分销、零售、进出口等不同的业务类型。集团成立之初比较松散，层级多达7级，下属众多企业各自为政，仿佛“一篮子鹌鹑蛋”。2002年改制后，为促进集团更大发展，请来知名咨询公司做了战略规划，明确提出了集团扁平化改革方案，以及集团实体化、公众化、国际化的“三化”发展方向。集团本着“有所为有所不为”的原则，通过梳理业务、理顺投资关系，横向收缩跨度、纵向压缩层级，形成了 5家事业部及2家上市公司为核心的新架构。在组织架构扁平化的基础上，要实现集团运作的“实体化”，就必须增强集团控制力，使集团由松散型向紧密型转变，增强总部管理能力，构建统一的生产、采购、营销、研发、财务平台。由于下属业务单元规模大、业务类型多，而要实现集团管控的这一转变，改进管理手段、提升管理水平是当务之急，而信息化手段正是提高管理效率的有效途径。集团自1999年成立信息中心后，积极推动企业信息化建设工作，部分下属企业也积极尝试实施ERP系统。但由于受到当时的技术条件等因素限制，没有形成一个完整的ERP系统，系统之间连接不顺畅，形成了“信息孤岛”，在实际操作过程中数据需要重复录入，差错现象较严重。基础数据各自为政，没有统一的标准，不能实现数据交流和信息共享。随着集团的发展，原有的系统已经不能适应企业发展的需求，急切盼望能有一套集成的信息系统，使业务数据与财务数据能同步一致，提高工作效率，并加强财务的控制功能；特别是加强生产计划、成本控制功能，实现物流与成本流的同步；提供管理分析工具，加强绩效管理和财务分析；配合集团财务管理要求，加强预算编制监控和分析的有效性；以资金管理为重点，提高资金的利用效率，优化集团的资金成本结构。创新ERP系统建设模式ERP系统的选型是非常重要的一环，选型过程要客观分析需求，不但要考虑其先进性也要考虑其适用性，信息系统的运用必须与企业的基础管理水平相适应。上药集团首先对自身现状和管理需求进行了分析。集团业务较为复杂多样，作为老的国有企业，基础管理还比较落后，甚至有不少下属企业还没有实现财务电算化，员工素质也参差不齐。因此，实施ERP项目时需要考虑实际情况，在先进性与现实性之间寻求平衡。集团一开始主要考察了国外的软件产品，包括SAP、ORACLE和SSA的BPCS。基于BPCS在全球制药企业的广泛应用，选择其在抗生素事业部/新先锋进行试点。在试点的过程中，BPCS在窗体顶端Error! Reference source not found.窗体底端供应链管理上表现良好，但在财务管理上存在一些问题，特别是针对集团型集中式财务管理功能较弱。在此情况下，集团进一步考察了其他国外财务管理软件在国内的应用情况，发现普遍存在不足，具体表现在不完全符合国内会计习惯及中国财务报表的要求，并且相对固化，在国内普遍不提供涉及代码变动的二次开发。实事求是，不贪大求洋，2003年底，上药集团在经过慎重比较、分析后，创新性地提出“中外结合”模式，即采取国内财务管理软件与国外的供应链软件相结合。在确定了这一模式后，在财务模块上，集团选取了占国内财务管理软件市场分额前两位的用友和金蝶进行考察。在比较过程中，了解到用