哈佛经理职责检测教案(郎).doc

第一章 哈佛经理职责检测（一）哈佛语录：思而后则，以免做出愚事。 毕达哥拉斯凡事须尽力而为，半途而废者，永无成就。爱因斯坦认为没有问题了，进步就要停止，退步就要开始。石川馨智者之虑，必杂于利害。孙子一、执行工作分析（一）行为准则1自觉成为一位众所期待的并且符合自己目标中的管理者。2经常检讨应执行的任务与其内容。3执行任务时要有使命感与信念，消除等待时机的心态。4，不要因繁忙的理由使任务徒有虚表，执行任务才算是任务。5执行时不应有形式上的观念或惰性的心态，应该实实在在地做。6任务的完成须依靠他人的协助。7遇到障碍并不表示任务不能完成，反而应解决眼前的障碍。8重新评估执行的监督行为，致力于自我启发。（二）工作态度的诊断1工作态度诊断目的：（1）寻求任务并使之明确化，确实本着积极执行的态度；（2）任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。2诊断说明：（1）寻找可当作学目标的管理为对象（准则1）（2）破除任务内容流于形式化的概念（准则3）（3）评估任务执行的态度，要抱着以目标为导向的姿态（准则5-8）（三）工作行为诊断1工作行为诊断目的：（1）执行任务中，应取得上司、部属、相关职责（部门）的管理者相关人员的协助。（2）进行任务执行的自我评价，修改监督行为方法。2工作行为诊断说明：（1）了解并善用公司的管理、制度；（2）对任务的执行能自我评价，并善用其结果；（3）分析时间的运用方法，并在方法活用上多下功夫，提高执行任务的素质。（四）工作计划诊断1工作计划诊断目的：（1）草拟并执行监督业务的整体计划；（2）列举监督业务；（3）思考其内容变化的应对方法。2工作计划诊断说明：（1）订定部门管理的方向或目标，并取得部属的理解；（2）贯彻加深部属对公司现状、方针、通告的理解（注：传达方法、信息资料的选择）；（3）积极地从事职责的改革、改善与问题解决；（4）适当地辅助上司，使职责容易管理，还可与公司经营，与上司建立良好关系；（5）考虑生产积极性的提高与部属的活用，规划工作，并加强管理；（6）搞好相关单位间的协助关系。（五）业务执行的自我诊断1自我诊断的目的（1）执行业务时，要考虑采取什么行动，而且要获得上司、部属、相关人员的协助，使业务继续进行；（2）根据其结果重新评估并充实自己的行动。2业务执行的诊断说明；（1）要让部属发挥实现目标的能力，并让他们拥有自主性、满足感；（2）让部属理解公司规则、部门纪律，就业或作业上的规划；（3）让部属发挥才能，使集团活性化，使部属成为人才；（4）意见沟通活性化的方法上多下功夫，并善于运用，作为公司部门的意见沟通中心管理者，要排除转达时的障碍；（5）谋求部门生活的充实感，让部属有满足感；（6）制造众所期望的部门工作气氛。（六）与成员合作的自我诊断1自我诊断的目的（1）要使部门与成员的积极合作；（2）互相了解对方的立场，互相交流彼此的知识、技术、经济、意见、主意，并加以运用。2与成员合作的自我诊断说明：（1）了解彼此的立场，相互灵活配合，避免产生不合的现象；（2）管理者要提供成员信息、资料，并了解部门的状态、问题；（3）积极地传达意见、希望，并致力改善部门里不合理的现象；（4）要求成员也提供信息、资料，进行双向沟通；（5）管理者应告诫成员某些技术或经验上的不足，弥补双方的弱点。（七）职责合作诊断1职责合作诊断的目的：（1）与相关职责合作，不只满足于“相互合作”；（2）除谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，应考虑互相合作时需要什么，并彻底执行。2职责合作诊断说明：（1）明确表示与相关单位相互合作之事，相互确认后，决定其方法；（2）举出共同的目标或问题，进行积极、创造性的合作并解决；（3）平常就要与相关单位沟通意见；（4）事前充分地联络、商量不拖累相关单位，并在相关单位有麻烦时，给予授助。（八）职责履行诊断1职责履行诊断目的：诊断管理者职责履行业绩。2职责履行诊断说明：（1）工作进度是否顺利；（2）部属是否非常清楚所命令或指示的事；（3）工作的调配方法如何；（4）是否确实执行该做的事；（5）部属是否自我评估工作的执行。二、领导作风分析（一）行为准则：1部属能发挥主动能动性，鼓动其积极完成目标并享有满足感。2思考领导能力的构成条件，掌握发挥领导能力的重点。3发挥领导能力没有特定的模式，应配合状况研究适当的方法。4尊重部属的自主性，并明确地指出在什么基础上发挥领导能力。5管理者应学习发挥领导能力方法的基本条件，并筹划实践的方法。6上司与相关职责部门的管理者应对相关人员发挥领导能力。7要成为一位受到信赖的领导者，应注意的事项。（二）领导作风诊断1领导作风诊断目的：巩固发挥领导能力的基础。2领导作风诊断说明：（1）领导能力的成果，不仅在领导者个人的特性，而且要各因素的配合、影响；（2）与上司的关系会影响部属；（3）与部属之间的关系，基本在于相互理解；（4）提高部属的熟练度可使领导能力更易发挥。（三）领导策划诊断1领导策划目的：（1）了解何种才是众所期盼的领导能力，并具备其基本概念；（2）使职责目标共有化，并根据此一目标进而设定小组、个人目标。2领导策划诊断说明：（1）新生部属的自主性，依部属的熟练（意识、能力）而改变方式，同时实现目标与部属的充实感；（2）让部属了解制定的目标是怎样的一个目标，并使此一目标共有化；（3）也要制定小组单位的目标，并提供必需的信息、资料。（四）领导目标的诊断1诊断目标的目的：让部属思考并采取行动以完成设定的目标，而且援助部属，让他得以轻易实行。2领导目标诊断说明：（1）直至完成目标为止都需发挥领导能力；（2）让部属成为主角，总动员集思广益；（3）准备完成时的必要事项，使它易于实现。如：准备过程中所必要的知识、技能等出现问题要立即判断、决定，并鼓励部属充分利用与部属接触的机会（4）完成目标后，须给予评价（五）领导艺术诊断1领导艺术诊断目的：公平地对待部属，与部属开诚布公地交谈，积极促使与部属加深彼此的理解。2领导艺术诊断说明：（1）对待部属时应特别留意：每一个部属的个性避免让部属认为你有袒护某人的举动不要对部属说：“太忙了”！（3）积极地参与部属的商谈，并设身处地思考。（六）领导风格诊断：1领导风格诊断目的：（1）善加利用并制造与部属接触的机会；（2）不公对部属客气而敬而远之，应充分利用接触的机会。2诊断说明：（1）对待部属应注意下列事项：采取的态度、行动，应让部属认为是公平的对于部属要求或意见，管理者应有自信，且明确地反应，以便让部属认同适时适当地给予命令、指示、判断，避免让部属有迷惑或不满的感觉表现出管理者相当了解部属与部属约定的事一定要实行（2）管理者应注意对工作的积极态度；（3）致力实现下情上达。（八）领导魅力诊断的信任部属1诊断目的：（1）尊重部属的自主性、自律性，信任部属的态度、能力、行动；（2）鼓动部属中要有责任感。2诊断说明：（1）被肯定，部属才会认为自己受到信赖；（2）信任部属，征询部属的要求，而且不问过去；（3）信赖部属，尊重部属的自主性；（4）责备时也不会伤及对方的方法。（九）领导魅力诊断三协凋部属间的关系1诊断目的：研究部属相互肯定、相互信赖的方法，并指导、援助方法的实行，建立一种可以理解、相互合作的人际关系。2诊断说明：（1）相互肯定；（2）避免造成彼此的困扰；（3）促使平时可以流畅地交谈。（十）领导魅力诊断四领导者素质1诊断目的：研究自为一位领导者应有的态度及行为，并付诸行动。2诊断说明：（1）具备使命感、信念以及坚定的态度；（2）要有志向，积极面对困难；（3）要有自己的主张与见谛；（4）与部属一同感动、相互理解；（5）扩展接受他人意见、建议的度量，强化耐性。（十一）领导协调诊断一1诊断目的： 争取上司的主动援助与合作。2诊断说明沟通（1）不可让上司因为成见或错误的信息，而导致误解，应设法让他彻底了解真相；（2）让上司了解他自己必须率先垂范；（3）要能让上司了解部属的意见、要求等；（4）让上司了解你所希望给予援助上处。（十二）领导协调诊断二相关部门1诊断目的： 研究平时该如何取得相关部门管理者或相关人员的合作、援助。2诊断说明：（1）仔细思考横向领导能力的必要性；（2）筹划发动的方法，建立易于发达的关系：举力联谊会、信息交流会等，使相互的现责认识共有化，加深彼此在想法上的理解平时就积极交换信息、资料，在发动时能取得理解，并立即反应相互了解相互合作、援助的内容平时应避免对方的困扰制造相关部门的人与自己的部属，或相关人员与部属交谈的机会，以促进理解（3）实现目标后，应说明对方的援助造成了怎样的成果，并表示感谢。（十三）领导能力诊断一：部属对管理者的信任1诊断目的：要部属由衷地听从指挥取得部属的信赖，必须做到理解认同共鸣共感。2诊断说明：（1）部属会向你表达意见、提案、问题、信息；（2）不隐瞒过失、失败而坦白地向上呈报；（3）难以报告的事也能确实的报告；（4）部属会前来倾诉烦恼或不满；（5）部属欢迎管理者提供商谈机会。（十四）领导能力诊断二：1诊断目的2诊断说明：（1）部属会率直地与你讨论自己的能力；（2）部属信赖管理者对于工作的分派方式；（3）部属对管理者策动的反应程度如何；（4）部属会实现你对他的期望；（5）部属会积极地行动。三、外交沟通分析（一）行为准则：1具体地认识、了解意见沟通的重要性，而且管理者应有身为部属意见沟通中心的觉悟。2研究意见沟通所带来的影响力，并有效地加以利用。3借助意见沟通来促进相互的理解。4虽然只是了解意见沟通的重要性，却始终无法付诸行动，则应思考其理由与原因。5不能千篇一律，应考虑目的、对象及状况，策划有效的方法。6运用于推动命令、指示、援助、指导等。7为推行良好的意见沟通，就应注重平时的接触。8制造能踊跃沟通意见的工作环境。9为了提高意见沟通的成果，应避免有自以为是的态度。（二）沟通态度诊断1沟通态度目的： 为了有效且踊跃地沟通意见，必须了解其基本沟通态度。2沟通态度诊断说明：（1）积极地沟通意见是促进组织（职责）活泼化的动力；（2）意见沟通之中有好的意见沟通与差的意见沟通；（3）将各种不同的手段，用于不同的对象或状况。（三）沟通方法诊断1沟通方法目的：管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作。2沟通方法诊断说明：（1）传达时，要对方能彻底理解并且接纳；（2）不要只是传达事项，一定要确认对方是否了解内容；（3）不可单向沟通，也不可成为传声筒；（4）仔细聆听别人说话，也希望别人聆听你说话；（5）不论任何时候，不能摆出不悦的脸色。（四）与上司沟通诊断1与上司沟通目的：与上司沟通意见时，不能等待上司的考虑，要积极努力去争结论。2与上司诊断说明：（1）必须确实指出与上司之间沟通的事项；（2）平时常与上司交谈；（3）请上司听取别人的意见，并采取行动；（4）重新评估是否充分利用报告。（五）与部属沟通诊断一1诊断目的：（1）制造机会积极与部必交谈；（2）鼓励部属主动地参与讨论。2诊断说明：（1）明确指出与部属必须沟通的事项，并研究推行的方法；（2）完成一览表之一，要一一检查核对；（3）积极利用与部属的接触机会；（4）鼓励部属主动地前功尽弃来讨论。（六）与部属沟通诊断二1诊断目的：（1）让部属知道或让部属了解的事，不能只是形式上的传达；（2）信息共有化，并研究行动执行的方法。2诊断说明：（1）不仅要将事项传达给部属，还要明白部属理解的程度，并重新评估传达方法；（2）管理者必须传达事项彻底地传达给每位部属；（3）信息、资料的共有化。（七）与部属沟通诊断三1诊断目的：（1）不能单纯下达命令或指示，要顾及如何鼓舞部属的工作士气；（2）为了避免让部属不知所措，指示时应力求明确，易懂。2诊断说明：（1）管理者必须下达有价值的命令、指示；（2）研究部属对命令和指示的反应方式；（3）彻底了解内容，避免在执行上不知所措；（4）让部属能具备主角意识。（八）与部属诊断四1诊断目的： 接受报告是与部属沟通交流的机会，因此要积极利用这个机会，确实让部属提出报告，并提出适当的接受方法。2诊断说明：（1）指导部属制作好一份报告；（2）适时适当，提出报告；（3）高明地接受他人的报告。（九）与部属诊断五1诊断目的：亲切且热情地沟通。2诊断说明：（1）使部属间的意见沟通活泼经，努力排除障碍；（2）创造任务人平等参与讨论的机会；（3）避免造成成见、偏见，应提供共同的话题或信息。（十）沟通行为诊断1沟通行动诊断目的：为了与相关小组的管理者、相关人员建立良好的合作关系，应相互确认并做出必要的意见沟通。2沟通行为诊断说明：（1）排除意见沟通上的障碍；（2）讨论意见沟通融洽的方法，决定后应付诸实现；（3）促使相关部门的成员与部属相互沟通意见。（十一）沟通能力诊断1诊断目的：评价部属的反应及沟通成效，借确认过程，可找出需要改进和加强的地方。2诊断说明：（1）部属是否能将问题付诸实践；（2）对于说明的反应如何；（3）部属是否主动前来沟通意见。（十二）沟通能力诊断二1诊断说明：（1）对于告知的信息、资料的理解程度如何；（2）对命令、指示的理解程度如何；（3）部属间的意见沟通如何。四、辅助上司分析（一）行为准则1让上司没负担，并且能安心地履行职务。2彻底了解上司的想法、方针、意图，并协助实现。3借助意见呈报，信息、资料的提供及问题的提出等方式，参与上司的方针、决策、计划和问题解决。4迅速领会上司的指示，努力找出解决难题的策略。5考虑上司所需内需的报告，并适时适当地提出；6将上司的想法、方针、贯彻于部属心中，并达成共识。7促进上司与部属的意见沟通，构成良好的合作关系。8上司同样地要与其他管理者积极合作。9获得上司的信任，促进意见沟通和相互了解。10辅助上司可令上司感动。11确认上司对辅助的反应，并考虑方法。（二）辅助态度诊断1辅助态度目的：（1）了解上司的意图，加深彼此理解；（2）考虑辅助的方式，为上司工作。2辅助态度诊断说明：（1）确实弄清辅助之事；（2）在辅助方法上多下功夫；（3）努力工作感动上司；（4）改变立场，给予辅助。（三）辅助方法诊断1辅助方法目的：（1）让上司没有负担或烦恼，获得上司的依赖；（2）了解上司的意图、期待。2辅助方法诊断说明：（1）让上司有更多的时间执行本身的任务；（2）不可凡事都依靠上司，要自己思考、判断与行动；（3）让上司没有不安感，可以放心地交给你任务；（4）监督本身反应受部属依赖，并将部属团结在一起。（四）报告与情报提供自我诊断1报告与情报提供自我诊断目的：（1）协助上司执行职务时，要提供有益的情报；（2）呈报意见，并提出确切的报告。2报告与情报提供自我诊断说明：（1）当上司执行任务时，经常留意并给予上司有利的辅助；（2）了解上司的方针，并研究上司需要怎样的信息、资料；（3）研究该对什么事呈报什么意见；（4）解决问题时，上司应询问管理者的意见，并共同解决；（5）适时适当地报告。（五）辅助关系诊断1辅助关系诊断目的：（1）成为上司与部属的渠道，促进意见的沟通；（2）创造与部属的合作关系。2辅助关系诊断说明：（1）理解并贯彻“上传下达”；（2）选出部属中的代表，将下情呈报上级；（3）善用上司与部属沟通意见的机会；（4）让上司肯定部属。第二章 哈佛经理职责检测（二）一、解决问题分析（一）行为准则：1监督要有身为问题解决者、问题解决推动者、问题解决协助者的觉悟，并本着积极的态度来努力解决问题。2在积极努力解决问题时，并非只解决已发生的问题，还应探索、寻找问题的根源。3并非有时间才解决问题，而是要有计划地去执行。4在有效解决问题的方法上功夫，避免形式或机械化的解决。5让部属有机会积极地研究解决问题的方法，促进其方法的实施，使部属有满足感。6向上司、相关单位的管理者提出问题，并参与协助解决些问题。7把解决问题广泛运用于部属的灵活化、培育、意见沟通形式的活泼化等方面。8管理者本身应提高解决问题的能力，率先执行。（二）解决态度诊断1解决态度目的：（1）认识解决问题的方法是管理者重要的工作；（2）不能回避问题，而应本着挑战性的态度积极去解决。2解决态度诊断说明：（1）本着挑战的态度面对问题；（2）不流于形式，积极地探索问题；（3）解决问题时，即使碰到障碍或困难也灰心；（4）不忽视问题的存在。（三）解决方法诊断1解决方法目的：（1）制定计划解决问题；（2）制造促进解决的气氛。2解决方法诊断说明：（1）确认目前的问题倾向；（2）不怕麻烦地制定计划；（3）活用众人的智慧并获得协助；（4）身为问题解决者，要在解决方法上下功夫；（5）制造促进问题解决的气氛。（四）解决要点诊断1解决要点目的：（1）并非笼统地探讨问题，而应该掌握要领；（2）要找到问题解决的程序及关键点。2解决要点诊断说明：（1）探讨问题时必须具有问题意识，而且经常以全新的眼光观察方法；（2）解决问题不仅可以恢复现状，更可以改变现状；（3）要先决定解决问题的手段。（五）宣传激励诊断1宣传激励诊断目的：（1）让部属具备问题意只，成为解决问题的主角；（2）给予必需的指导与援助，并让部属积极地解决问题。2宣传激励诊断说明：（1）具备问题意识；（2）不仅利用问题解决的机会，还要制造部属参与的机会；（3）让部属认为自己是解决问题的主角；（4）在解决问题时，给予指导与援助。（六）灵活处理诊断1灵活处理目的：研究如何运用解决问题的管理，并积极地善加利用。2灵活处理诊断说明：（1）利用各种不同的情况发现部属的潜力；（2）利用解决问题改变部属的想法；（3）给予部属发挥能力的机会；（4）促进管理者与部属，部属于部属间的意见沟通。（七）能力评价诊断1能力评价目的：管理者从中开始考虑解决问题要什么，并努力满足它的需要。2能力评价诊断说服：（1）具有热情是远远不够的；（2）提高管理者的问题意识，探索高难度问题并解决之；（3）不但要善于利用解决问题的机会，还要学会如何制造机会；（4）借助解决问题而思考；（5）借助解决问题来研究自我启发的目标。（八）综合解决能力诊断1综合解决能力目的：（1）管理者要让部属具备积极解决问题的态度；（2）管理者要在掌握现状方面下功夫。2综合解决能力诊断说明：（1）问题意识和关心程度如何；（2）解决问题的态度如何；（3）与同事间的互助协作如何；（4）部属对解决问题的反应如何。二、改善职责分析（一）行为准则1管理者应具为部门改善者和推动者而觉悟，推动企业突破现状，力求改革。2管理者要表明改善职责的方向与目的，以图共有化（与部属）。3管理者要应扩展视野，常以新眼光观察现状，并对所有事物保持疑问。4不是寻求容易实现的目标，而是探索突破现状的目标。5集合动员整个部门人员的智慧（上司、部属及相关人员）。6找出并预测改革和改善的障碍，从而予以排除。7以身作则，燃烧自己以造成改革的气氛。8管理者必须求助部门外的人，以新的眼光来促进改革。（二）职责改善态度诊断1诊断目的：（1）了解公司或上司的改革目标；（2）掌握职责的实际状态，研究改革的方向及目标。2诊断说明：（1）具体地掌握该如何在管理上进行改革和改善；（2）积极地掌握管理的实际状态，并善于利用。方法：尽可能多收集资料彻底找出管理的优点、改善点了解反应部属的意见，并检讨改革、改善方面的事宜到目前为止，你所做的改革与改善，到底实际情形进行到何种程度，并确认评价其成果如何（3）找出改善管理的主题，并集合部属的力量进行参与。（三）职责改善方法诊断1职责改善方法目的：（1）排除阻碍改革的因素；（2）制定目标、拟定计划，并让部属参与。2职责改善方法诊断说明：（1）将目标共有化，发挥部属能力性，形成一套“与部属共同”推动的方法；（2）正视阻碍改革的问题，尤其是管理者所引起的；（3）公布推动时的信息、资料；（4）不忘消除部属的不安；（5）指导和援助目标的实现所必要的事物和方法。（四）推动职责改善诊断1诊断目的：从日常活动中寻找改善的方法。2诊断说明：（1）将注意事项列成一览表，张贴于以显之处，一天一次，使刚开始所想到的意见逐渐具体化；（2）列举改善的资料，采纳其中某些资料，然后拟定计划；（3）要让部属察觉、研究改善工作，可把讨论话题放在重点事项上；（4）收集其一重点事项的信息、资料。（五）职责改善提案诊断1诊断目的：让部属主动地发觉、思考。2诊断说明：（1）与部属共同甘共苦研究推动提案的方法；（2）让部属了解改善的必要性、激发其能动性；（3）研究如何利用改善的机会；（4）排除提案改善的障碍。（六）职责改善行为诊断1诊断目的：不可习惯于一切，而要找出管理的坏习惯毛病，并积极治疗。2诊断说明：（1）方法：发现症状：平日观察列举可能成为职责毛病的症状，制成表格以对照检查（2）查明症状的影响；（3）与部属共同指出症状，检讨其它缺点。（七）部门改革诊断1诊断说明：（1）仔细观察部属是否关心改革，并有何反应；（2）确认部属如何研究自己部门的改革。（八）部门改革诊断1部门改革目的：2诊断说明：（1）研究如何将部属不愿提交的部门症状成为众所讨论的话题，而不放纵部属的不良习惯；（2）注意避免陷入形式化；（3）明确区分什么事是应该做的，并确认是否确实执行；（4）不容许推诿责任。三、灵活管理分析（一）行为准则：1向部属指明部门的方向、目标以及期待的态度与行为。2让部属主动地发挥能力，以提拔人才。3除了提高部门的活力，有效率地进成目标的同时，还应关心部属，让部属有充实感，让部属得以成长。4尊重部属的自主性，让部属主动地思考、行动。5了解部属，让部属处于容易发挥能力的状态中。6利用日常的接触鞭策部属。7让部属有个目标，并援助，指导他们实现目标。8了解部属的要求及期待，并谋求共同实现的可能。9提高小组的向心力，以发挥小组的力量。10管理者应注重本身的活性（二）活性管理态度诊断1诊断目的：（1）要部属认识、了解现状；（2）了解部属的要求与工作士气的实际情况。2诊断说明：（1）灵活运用提高公司活力的方针；（2）加深部属对职责的认识：将干部、相关人员，以及其他部门对自己部门所做的评价与本身的意见转告部属转告干部、相关人员以及其他部门对自己部门有何期望、要求肯定自己部门的特征（3）彻底了解部属。（三）活性管理方法诊断：1活性管理方法诊断目的：（1）本着坚定的决心，积极努力地增强内部活力；（2）表明对部属的期待，并与部属共同计划执行。2诊断说明：（1）要有积极努力的态度；（2）研究灵活性化目标的方向：公司或上司的期待职责的实况与问题点部属的要求或期待（3）让部属主动参与；（4）拟定执行计划；（5）找出构成活性化障碍的原因；（6）安定部门。（四）活性启发管理诊断1诊断目的：有效地运用部属的能力，并想办法让部属主动地思考、行动。2诊断说明：（1）重新思考管理者的任务；（2）让部属理解所负责的工作，并具备主角意识；（3）尊重部属的自主性。（五）活性管理准备诊断1诊断目的：推动部属从事活性化的同时，也要做准备的措施。2诊断说明：（1）发掘、利用部门的潜在能力方法：工作适合部属个人的能力给部属发挥能力的机会多能力化筹划工作的处理方式（2）排除障碍以便发挥能力；（3）避免部属无谓地工作；（4）公平地给予评价与肯定。（六）小组化活性管理诊断1诊断目的：平日打好基础，这样小组（集团）才能发挥高水准的能力。2诊断说明：（1）对杰出小组的定义或合作事实能取得共认；（2）不吝惜彼此提供信息或意见；（3）平日就该理解相互的工作内容；（4）彼此建议，相互肯定。（七）活性启发能力诊断一 1诊断目的：不可抑制个人能力的发挥，要善加利用，并且推支，指导、帮部属提高小组的力量。2诊断说明：（1）想办法让大家提出意见；（2）研究合作的方式，并切实实行；（3）研究人员的编制；（4）为促进小组的活性化，应设定行动目标；（5）支援小组活动；（6）促进与其他小组的合作。（八）活性启发能力诊断二中高年龄1诊断目的：（1）不要把中高年龄者当作累赘，应了解他们，与他们融合在一起；（2）考虑起用中高年龄者，以谋求适职化，善用人力为准则。2诊断说明：（1）了解高龄者的态度及能力；（2）对高龄者不可一概而论，应个别去考量；（3）借助重新安排工作，改善机器设备等可使之称职。（九）活性环境诊断1诊断目的：（1）创造一个中高年龄者的轻松工作的环境；（2）留意中高年龄者的转入与调职，找一份适当的职务运用人力。2诊断说明：（1）征询本人的意见，以便找到适合的职务；（2）考虑高龄者的思维方式，实施安全管理。（十）自我活性激励诊断1诊断目的：管理者应自我勉励，除了要求部属活性化，自己本身也要活性化。2诊断说明：（1）思考自己工作士气的来源；（2）自行排除阻碍工作士气的因素；（3）了解自己，并善于利用本身的能力及特征。（十一）活性条件诊断1诊断目的：自己整理可以发挥自己能力的条件，并积极争取他人的援助。2诊断说明：（1）不要只利用机会发挥能力，还必须制造机会；（2）制定挑战目标，并自主管理；（3）致力使上司转移权限；（4）夯实能力发挥的基础。（十二）职能活性诊断之一1诊断目的：掌握部属的态度与行动的实际状态，注意观察部属。2诊断说明：（1）应本着怎样的态度面对公司或职责的目标；（2）是否相当了解承担的工作；（3）对承担的工作有何看法。（十三）职能活性诊断之三1诊断目的：要使部属灵活应对自己的工作。2诊断说明：（1）对工作的态度如何；（2）如何完成承担的工作；（3）以怎样的态度及行动来面对工作的变化。（十四）职能活性诊断三1诊断说明：（1）部属以什么行动来促成小组的目标：目标是否共有化如何合作以完成目标如何评价目标的完成（2）平时是否做好合作的准备；（3）是否参加小组活动。（十五）职能活性诊断四1诊断目的：研究部属行为，团结部属力量。2诊断方法：（1）是否彼此提出意见或积极征询意见；（2）是否彼此肯定、相互援助；（3）采取行动时，不会造成对方的困扰；（4）是否谋求意见的沟通；（5）是否肯定小组的优点。四、培育部属分析（一）行为准则1身为管理者应就有管理者是人材培育中的重要人物的认识，并具备培育部属的情感。2部属不长进，是因为管理者不教导部属，所以要认真地教育部属。3通过日常的管辖内管理培育部属，并经常地实施。4对一个人的成长而言，管辖范围是成长的环境。5避免让培育部属流于形式，一定要实施评价。6不可以繁忙为理由而忽略培育部属。7有信心能启发部属的意愿。8培育部属不能一意孤行，应重视部属进行双向指导。9不能把管辖范围外的教育训练视为自己监督领域以外的事。（二）培育部属态度诊断1诊断目的：（1）本着使命感与坚定的信念，认真地为部属着想，培育部属；（2）本着使命感，认真专心地积极培育部属；（3）有信心启发部属的意愿；（4）认真积极地培育部属，就不会造成空洞化；（5）培育部属也可使管理者成长。（三）培训部属方法诊断一1诊断目的：（1）拟定计划，可避免有所遗漏并能持之以恒。（2）掌握推行的程序与关键。2诊断说明：（1）了解公司或上司对培育的看法、方针等，并发表意见。（2）报告培育的计划，并取得上司的协助。（3）事先决定推行过程中的重要事项。灵活运用部门特征的方法积极地订立计划确实拟定实施计划研究如何启发意愿，不能强迫推销检查在培育部属对是否有障碍，而且要设法排除在实施培育政策之后，要评价方法与成果（四）培育部属方法诊断二1诊断目的：了解部门培育的特征，并积极地灵活运用。2诊断说明：（1）管理部门中的培训（OJJ）可以了解个别的需求；（2）OJT可使部属有参与机会；（3）OJJ可让指导的事物付诸实现。（五）培育部属需求诊断1诊断目的：（1）培育的需求不明确，结果就没有成效；（2）善于利用抓住培育需求的机会。2诊断说明：（1）明确掌握培育的需求，是培育训练不可缺少的条件；（2）不忽略可得知需求的机会与线索；（3）积极解决部门内发生的问题。（六）培育部属计划诊断1诊断目的：（1）不让培育计划流于形式；（2）决定要点再拟定计划。2诊断说明：（1）拟定的实施计划不确实，实行就会成为空话；（2）应决定实行计划的步骤，以及必要的项目；（3）实行计划应考虑是否易于执行。（七）培育部属策略诊断：1诊断目的：（1）在指导方法上多下点功夫，并启发部属的学习情绪；（2）研究深具效果的指导方法。2诊断说明：（1）找出作为指导前提了事物，并与部属相互确认；（2）共同研究指导计划，以启发学习意愿；（3）编制手册以便有效地推行指导。（八）培育部属策略诊断1诊断目的：（1）采取适合部属（被指导者）的态度、能力、经验与培育目的的方法；（2）掌握重点指导。2诊断说明：（1）改变指导方法，避免千篇一律；（2）不令人有被强迫的感觉；（3）采取容易学习的程序指导部属；（4）确实地确认与指点，并且不忘的给予评价。（九）培育部属策略诊断三1诊断目的：设法积极利用日常活动与接触中的各种机会 2诊断说明：（1）具备善用指导机会的坚定意志，并发掘机会；（2）研究活用机会的方法；（3）对机会指导做自我检查。（十）培育部属启发诊断1诊断目的：（1）培育的基本是认识自我启发；（2）协助并指导部属积极地自我启发。2诊断说明：（1）设法自我督促；（2）让部属说出想从事的工作，以作为自我启发的因素；（3）要部属研究目标，就要让部属确认工作执行上的能力不足；（4）拟定计划不确定，就会不了了之。（十一）培育部属能力诊断一1诊断目的：掌握部属的能力、工作及解决问题的态度，对指导的反应等资料，以推动部属的培育。2诊断说明：（1）部属是否了解自己的能力、特征；（2）是否能本着工作执行而有的成长；（3）是否能本着工作执行而有所成长。（十二）培育部属能力诊断二1诊断目的：了解部属反应2诊断说明：（1）部属对培育部属有何反应；（2）对上司的指导，部属是否有意见或要求；（3）不只是接受指导，还是希望部属能相互指导。五、纪律安全分析（一）行为准则1部门环境气氛、体制等，是管理者该创造的，而且必须积极地做好。2制造部门的气氛，体制不是流于管理，而且要确实追求目标，并发动部属实现。3发现部门有不良的症状时，应发动部属主动地改善，并朝向期盼的方向势力。4制造部门的气氛，建立合适的部门体制，必须持之以恒。5想要重整部门的气氛、体制，就必须明确指出希望部属应做什么，该怎么做，并发动部属主动地采取行动。6制造部门气氛、建立部门体制时，应研究管理者的态度、行动影响的事物，并积极地充分利用。7策动上司采取影响制造部门气氛、体制的态度与行动。8治理整顿并非只是形式或表面上的工作，要认识它带给管理上的各种影响，并在充分利用整理整顿的方式上下功夫。（二）部门气氛诊断1诊断目的：（1）掌握现有部门的气氛；（2）研究公司与部属的期盼，有计划并持之以恒地制造气氛。2诊断说明：（1）研究部属期盼何种部门气氛；（2）掌握部门气氛的实际情况，应先找出部门气氛的优缺点；（3）将气氛散布于整个部门。（三）创造气氛诊断1诊断目的： 探索制造气氛时的必要事宜，并研究其方法。2诊断说明：（1）表明实现制造气氛的决心；（2）避免部门不安定；（3）公平地对待部属；（4）制造部属参与的机会；（5）应使用期待部属的行动易于实行。（四）治理整顿诊断1诊断目的：（1）了解整理整顿与部门管理的各种事物有关；（2）研究治理整顿的重点。2诊断说明：（1）具体地指出与治理整顿有关的事项，并与部属相互确认；（2）让部属行动与检查并举；（3）决定治理整顿方式。（五）部门纪律诊断一1诊断目的：培养遵守部门规章制度的态度。2诊断说明：（1）有哪些纪律；（2）排除不良习惯的障碍；（3）在部门里培养执行纪律的风气。（六）诊断目的：1诊断目的： 发动并指导部属遵守部门纪律及其他规则。2诊断说明：（1）让部属认识、理解该遵