__煤矿绩效管理与薪酬分配体系研究报告.ppt

SHA 05704 06 01 08 阳城煤矿绩效管理 人力资源开发与薪酬分配体系研究框架汇报 中国产业安全研究会常任理事信息产业部CCID高级顾问国家发改委交通运输协会研究员山东大学管理学院教授彭志忠博士 SHA 05704 06 01 08 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的绩效考核 奖励优良业绩的管理体系 因此 如何建立积极向上有效的绩效测评体系是阳城煤矿进一步提升管理水平重要组成部分 使用关键业绩指标 是衡量管理工作人员的业绩表现 可以上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划 可以与薪酬挂钩的薪酬系统是我们煤矿非常重要的关键程序 在考虑关键业绩指标的同时 辅以综合素质的考核 另外还涉及内部满意度的调查 从而阳城煤矿的绩效考核体系对每个员工的考核更全面 客观 公正与有效 SHA 05704 06 01 08 一 阳城煤矿绩效管理体系与薪资体系构思 SHA 05704 06 01 08 战略性的绩效管理办法 以及与此相挂钩的薪资体系是阳城煤矿企业管理创新的重要组成部分 通过战略性的绩效管理方法 将阳城煤矿企业战略转化成相应的行动手段和评估指标 这是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点 一 阳城煤矿绩效管理体系与薪资体系构思 SHA 05704 06 01 08 阳城煤矿绩效管理办法主要从四个方面确定绩效体系 SHA 05704 06 01 08 共同目标语言优先事项沟通成本 利润决策支持 绩效指标预算责任人目标 奖励一致性员工满意度 战略性焦点 反馈基准评估 最佳实践平衡计分卡目标模型提高业务水平的项目 方向 激励 信息 阳城煤矿绩效管理从三个主要方面为企业价值链增值 SHA 05704 06 01 08 阳城煤矿员工绩效受自身和环境因素的影响分析 SHA 05704 06 01 08 KPI指标与阳城煤矿发展目标有着明确的因果关联 SHA 05704 06 01 08 阳城煤矿要由上而下地建立绩效考核目标 SHA 05704 06 01 08 基于KPI的阳城煤矿绩效管理体系构思 KPI keyperformanceindicators 中文含义为关键业绩指标 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标 是宏观战略决策执行效果的监测指针 阳城煤矿KPI考核指标是阳城煤矿绩效管理创新落实的基础与实施依据 包括阳城煤矿领导层一级KPI考核指标与职能部门的二级KPI考核指标以及各个管理人员的三级KPI考核指标 SHA 05704 06 01 08 阳城煤矿绩效管理体系结构设想 SHA 05704 06 01 08 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 阳城煤矿总体经营目标各个科室的科室目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果 组织绩效管理 人员绩效管理 组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果 组干人事科 组织的绩效考核一定要从业务目标出发 层层下分组织绩效的考核的结果要与科室人员的绩效考核及人员培训相挂钩 绩效考核管理体系计划与预算 组干人事科 人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会 以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外 还需与员工晋升 培训等相挂钩 员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果 阳城煤矿战略目标制定 调整阳城煤矿关键流程岗位职责调整 绩效考核体系设计 调整 绩效考核体系 调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计 调整 绩效考核委员会 使整个绩效管理体系能够更紧密地同阳城煤矿的经营战略联系起来 与阳城煤矿战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁 导致阳城煤矿管理制度的不延续性 阳城煤矿绩效考核流程架构思路 SHA 05704 06 01 08 科室 组干人事科 矿领导 被考核科室 开始 绩效考核委员会 授权组干人事科人员 根据阳城煤矿战略目标 主要流程 岗位职责等调整绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析 成立绩效考核委员会 体系调整 项目启动会 明确责任人并组织绩效考核体系的设计 调整 确定绩效考核体系需调整的范畴 包括原则 工具 流程等 战略目标 关键驱动因素分析 汇总并确定关键绩效指标和权重设计 调整 提出科室关键绩效指标及权重的修改意见 否 是 A 流程名称 绩效考核体系设计 调整流程流程拥有者 绩效考核委员会 SHA 05704 06 01 08 科室 组干人事科 被考核科室 绩效考核委员会 制定绩效考核实施办法细则 形成绩效考核体系草案 提交矿长 矿领导 修改 形成正式文件交由矿长签署下发 解散绩效考核项目委员会 接受绩效考核体系规定和要求 A 是 否 流程名称 绩效考核体系设计 调整流程流程拥有者 绩效考核委员会 人员绩效考核管理流程 组织绩效考核管理流程 审核 SHA 05704 06 01 08 科室 进行组织绩效考核指标收集处理 进行组织绩效考核评估 制定改善行动 向各组织单元通报考核结果 组干人事科 开始 矿长 各科室 财务科 考核结果与科室人员绩效考核挂钩 考核结果与科室人员培训挂钩 流程名称 组织绩效管理流程流程拥有者 组干人事科 绩效考核体系设计 调整流程 SHA 05704 06 01 08 科室 各科室负责人 审核记录绩效考核结果 矿长 组干人事科 开始 财务科 副矿长 科室负责人 科室负责人收集审核下属员工绩效考核数据 并提供考核意见 审核各科室负责人的绩效考核数据 并提供考核意见 审核各副矿长 科室总监及事业部总经理的绩效考核数据 提供考核建议 把员工绩效考核结果通知各个员工 接受并调查处理员工申诉 提供财务数据 发放绩效奖金 月度奖金及年终奖金评定 个人绩效考核结果存档 供晋升降级淘汰以及培训计划参考 科室绩效考核结果 与副矿长 科室总监及事业部总经理讨论其绩效 与各科室负责人讨论其绩效 与科室员工讨论其绩效 流程名称 人员绩效管理流程流程拥有者 组干人事科 绩效考核体系设计 调整流程 SHA 05704 06 01 08 科室负责人 着重策略性议题与内部营运绩效的连接对持续绩效不彰的科室或负责人采取适当的人事或咨询行动 以期改善绩效审核对绩效管理体系和指标体系的调整 组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整 以期能够反映企业整体发展目标 参与绩效考核和指标体系的设计调整工作负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人 并结合科室绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平将员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总 统计 集成员工年度考核总报告 并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议 作为主要的数据提供科室 积极参与绩效考核工作 根据要求提供所需的量化绩效数据根据人力资源科室评定的绩效工资数额分配绩效奖金 定期追踪 收集各单位绩效指标数据 并完成绩效报告评估绩效达成值 进行差异分析 并采取适当的改善行动方案辅导各单位或个人达成绩效 关键科室角色和职能说明 SHA 05704 06 01 08 二 阳城煤矿人力资源管理体系建设构思 SHA 05704 06 01 08 阳城煤矿构建以分层分类人才有效激励的人力资源开发体系需要从以下五个环节入手 四大机制 牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制 五大体系 基于战略的企业文化管理体系 基于胜任素质模型的员工综合素质提升体系 基于流程再造的组织优化与任职资格体系 基于KPI指标的绩效考核体系 基于信息技术的信息支撑体系 三大支柱 制度 流程 技术 两个核心 价值评价与价值分配 考核与薪酬 最高境界 文化管理 SHA 05704 06 01 08 基于胜任素质的阳城煤矿员工综合素质发展体系 阳城煤矿员工综合素质发展体系关注的核心是员工的综合素质 为提升员工能力素质 思想道德素质 科学文化素质和健康素质 积极创造条件和平台 使全体员工能够共同拥有发展的机会 共同提高发展的能力 共同提升发展的水平 共同分享发展的成果 阳城煤矿员工综合素质发展体系的设计是在分析阳城煤矿员工胜任能力素质测评模型 人才素质测评系统设计 促进阳城煤矿人力资源增值 建立人力资源素质测评系统以推进阳城煤矿企业核心能力的构建和进行组织变革 建立高绩效文化的有效推进器 建立了一套标杆参照体系 帮助阳城煤矿更好地选拔 培养 激励那些能为阳城煤矿企业核心竞争优势构建做出贡献的员工 便于阳城煤矿集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展 建立了能力发展阶梯 便于阳城煤矿企业内部人员的横向调动和发展 可以更有效地进行员工职业发展规划 SHA 05704 06 01 08 SHA 05704 06 01 08 持久发展来源于关键人才的培养激励与使用思路 企业核心竞争力有赖于核心关键人才 科学结论 核心人才在整体数量上相对偏少 SHA 05704 06 01 08 分析煤矿多年来成功因素 与外部市场比较提炼关键成功因素 关键成功因素逐渐细化形成三层次素质模型 通过分析阳城煤矿企业的关键成功要素 提炼阳城煤矿人力资源开发的核心素质 能力 与人才标准 SHA 05704 06 01 08 对煤矿核心人才的使用激励手段 明确核心人才任职标准 然后明确人才成长阶梯标准 形成职业通道 一方面为企业建立人才梯队 另一方面通过阶梯设计 引导员工成长 支持核心竞争力的人员越来越多 同时也产生工作内在动力评价重点是素质 能力 的评价 目标引导产生引导力量评价重点是业绩指标评估 通过职业化行为标准建立引导各类人才举止有方寸 处世有追求评价重点是任职资格标准评价 通过有效的分配机制设计 为人才持续成长能力提升 素质提高奠定良好物质基础 SHA 05704 06 01 08 基于流程再造的阳城煤矿组织优化与任职资格体系构造思路 目前阳城煤矿实行的既非直线职能管理 也非垂直的专业性管理 更不是流程型管理的模式 组织机构层级较多 诸多工作需跨部门跨线协调 使时间成本增高 效率降低 个别科室存在多头管理问题 个别职能多个科室负责等现象 由于组织架构涉及到权力的分配 谁向谁汇报等问题 是阳城煤矿企业价值的体现 阳城煤矿组织架构优化是阳城煤矿人力资源创新的核心工作 阳城煤矿组织架构优化的思路是组织机构大框架基本不变的情况下 根据阳城煤矿业务流程 优化设计科室职能 SHA 05704 06 01 08 三 薪酬系统设计 SHA 05704 06 01 08 绩效考核员 组干人事科 组干人事科科长 信息来源 绩效考核数据汇总报告 绩效考核指标修订建议 绩效考核分析 考勤休假情况统计 工作发放情况统计与监督 整理备案 整理备案 对建议评价 整理备案 对分析报告的评价 绩效考核分析 整理备案 审阅并打分 接受考评反馈 被考核对象或相关科室 整理备案 相关科室的数据统计 工作发放情况统计 考勤休假情况统计 组干人事科绩效考核员考核流程 绩效考核指标修订建议 财务科门统计 SHA 05704 06 01 08 管理人员综合素质指标体系 操作说明 综合素质测评主要是为了测评阳城煤矿领导干部的个人品德 领导素质以及管理能力 其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算 另外在 二维分析 绩效与能力综合分析 也将用到该结果 以确定干部的发展方向 在综合素质测评中 每一个被考核人将由其直接上级 同级和下级进行考评 同级和下级为多人的情况下 取其平均分 简单平均数 考评表格的发放 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施 SHA 05704 06 01 08 满意度指标体系 操作说明 本满意度指标体系主要是考核职能科室间在相互配合 相互协调 处理内部事务方面的工作质量 满意度调查的结果经处理后将进入科室负责人的考核总分 其操作实施主要由组干人事科负责 在年末考核时 由组干人事科负责将调查表发放到除被考核科室以外的所有相关科室 每个科室要对调查结果初步处理 形成两份表格 其中一份是科室负责人所填 另一份由科室内员工所填表格计算而成 计算平均数 将这两份表格上交组干人事科 组干人事科再将结果进行处理 组干人事科把这两份表格合并成一份表格 合并后的表格即为该科室对另一科室的满意度评价 其他所有科室对某一科室的满意度评价加总平均即得到该科室的满意度的分 SHA 05704 06 01 08 中层管理干部的排名 姓名 工作绩效考核名次 综合素质排名 ABCD 1234 1234 年终时针对工作绩效 综合素质 个人品质及领导素质 两部分考核结果 进行硬性排名 并进行二维分析 二维排名 总排名 姓名考核总分名次 A1B2C3D4 年终时针对工作绩效 综合素质及满意度考核结果计算总分 计算方法参前 并进行排名 备注 各考评对象如被发现有重大违纪事件 则根据阳城煤矿有关规定和领导指示 对考核结果予以扣分 主要由考核委员会主持 SHA 05704 06 01 08 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 综合素质 优秀 差 工作绩效 低 中 高 针对需要提供培训培养机会 根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位 考虑进一步重任 升级 找出原因 提供机会改进 二维分析 绩效与能力综合分析 SHA 05704 06 01 08 经综合分析 根据考评结果决定 综合素质 高 中 低 低 中 高 工作绩效 有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会 优秀者奖励 加薪及较多的奖金鼓励 争取更大绩效机会 具有晋级的条件 非常优秀者各种机会和奖励 高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励 有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求 并要求参加培训和学习进入观察期 考虑下一步如何处理考虑减薪 失败者 5 立即淘汰 有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习 有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要求 并要求增加绩效进入观察期 考虑下一步如何处理考虑减薪 优秀者奖励 加薪及较多的奖金鼓励 继续提高素质机会 具有晋级的条件 表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力 技能 但不要让他们阻碍科室中有才华的员工发展 SHA 05704 06 01 08 奖金收入与考核指标挂钩 理论视图 A科室 7人86分84分80分78分76分72分70分平均 78分 B科室 4人80分78分70分60分平均 72分 C科室 3人100分96分92分平均 96分 D科室 5人100分96分88分76分60分平均 84分 A科室 7人110 25107 69102 56100 0097 4392 3089 74 B科室 4人128 57125 35112 5096 42 C科室 3人126 50121 44116 38 D科室 5人129 23124 06113 7398 2277 54 SHA 05704 06 01 08 科室员工全员排名计算方法 案例 计算过程1 按科室列出每一位员工的姓名 考评分数S 2 一次调整 计算每一科室考评分数的平均分A 该科室员工分数调整为 100 A 3 二次调整 以得分最低的科室分数为1 按比例求出科室权分 以科室权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分4 重新排序注 科室权分不要大于一次调整后 最高分 最低分 2 最低分 如大于概述 将权分开方后重新求得 如 最高分为119 最低分为71 4 则权分不应大于 119 71 4 2 71 4 1 33 此次权分最高为1 214 可以直接使用 如果权分为1 1 21 1 369 1 44 最高达到1 44 则应将权分全部开方使用 即权分应为1 1 1 1 17 1 2 科室得分 利用科室经理的业绩得分 考评计算表 科室 姓名 得分 科室平均分 一次调整比例 一次调整后得分 科室得分 科室权分 二次调整得分 A B C D A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 B01 B02 B03 B04 C01 C02 C03 D01 D02 D03 D04 D05 86110 252110 25 84107 688107 69 80102 56102 56 7899 996100 00 7697 43297 43 7292 30492 30 7089 7489 74 80111 12128 57 78108 342125 35 7097 23112 50 6083 3496 42 100104 2126 50 96100 032121 44 9295 864116 38 100119129 23 96114 24124 06 88104 72113 73 7690 4498 22 6071 477 54 78 100 78 1 282 701 000 72 811 157 96851 214 84761 086 100 721 389 100