安利公司直销员激励机制研究.doc

目 录摘 要IAbstractII 第1章 绪 论11.1 研究背景11.2 研究意义11.3 研究对象和研究方法1第2章 员工激励理论论述42.1 激励过程的第一模式42.1 激励过程的第二模式42.2 激励过程的第三模式4第3章 安利公司情况介绍53.1 安利公司基本情况53.2 直销员激励方案的现有体系6 3.2.1 物质激励体系6 3.2.2 精神激励体系7 3.2.3 自我进步激励体系8第四章 安利公司直销员激励机制存在的问题94.1 直销员激励机制目前存在的问题9 4.1.1 直销员对于公司激励机制的认可度分析9 4.1.2 直销员的激励状态分析10 4.1.3 现在直销员激励方案的运行结果10 4.2 关于直销员激励方案无法发挥作用的深层次原因11 4.2.1 对安利公司直销队伍的分析11 4.2.2 对于矛盾现象背后的深层次原因11第五章 安利公司直销员激励13 5.1管理机制的解决方案建议13第6章 结束语19参考文献21致 谢23 摘要随着2005年直销管理条列的正式颁布实施，中国的直销行业进入了一个规范化发展时期。发放了的直销市场机遇与挑战并存。直销企业提高直销员的激励管理水平，从而打造优秀的直销员队伍，提升直销员的核心竞争力，增强自身竞争优势。笔者选取知名直销企业安利公司18周岁至30周岁直销员群体为研究对象采用了调查问卷和电话访谈等研究方法，对公司这一群体的直销员激励方案进行了研究。本文主要分为五部分，作者将其归纳为以下几点。首先，作者着重向我们介绍了直销行业的背景以及其营销方式和特点。并经历了引入期、发展与转型期、规范期三个阶段。起初的直销市场混乱不堪，再加上非法传销的介入，政府不得不将其重视起来，使之合法化、规范化。便制定了相关的管理办法。1984年6月国家颁布相应法规，2005年12月1日开始实施直销管理条例。中国直销业进入规范化时期。其次是激励过程的综述，共有三种模式，这三种模式都是围绕人的需要展开的。再次作者以安利公司为例，对安利公司的激励机制体系进行了研究，发现现有体系还存在一定的不足和漏洞。主要问题是中国市场管理和操作缺乏经验，没有有效的绩效反馈渠道，区域管理者水平较低。总而言之缺乏适应安利直销员的激励方案。再次，作者针对安利公司激励机制方案，面对直销员的需求和特点，提出了物质激励、精神激励和自我激励等激励机制方案。通过以上解决方案的实施，希望安利公司在未来的直销市场上成为首屈一指的龙头。关键词：安利公司、直销员、激励方案AbstractWith the 2005 Direct Management of the column, the official promulgation and implementation of Chinas direct selling industry has entered a standardized period of development. Issued direct selling market opportunities and challenges. Direct incentives for enterprises to improve management of salespeople, the salespeople in order to create good team, salespeople can enhance the core competitiveness and enhance their competitive advantage. In this context, the author select the well-known direct selling company Amway Corporation, 18 years old to 30 years old salespeople groups study, using questionnaires and telephone interviews and other research methods, this group of salespeople on the companys incentive programs were studied.This paper is divided into five parts, the author be summarized as follows. First of all, the authors focus on direct selling to us about the background of the industry and its marketing methods and features. And has undergone a period of introduction, development and transition, regulate period of three stages. At first, the direct selling market confusion, coupled with the involvement of illegal pyramid scheme, the Government had been obliged to pay attention to it so that legalized and standardized. Have developed the relevant management practices. In June 1984 the State enacted the appropriate legislation, December 1, 2005 began implementing the direct selling regulations. China Zhi Xiaoye into the standardization period. Second, is to stimulate the process of synthesis, a total of three models,These three models are carried out around peoples needs. Amway company as an example again, the author of Amways system of incentive mechanisms have been studied and found that the existing system, there are still some gaps and loopholes. The main problem is the Chinese market management and operation of lack of experience, there is no effective performance feedback channels, a lower level of regional managers. All in all a lack of incentive programs to adapt to Amway salespeople. Once again, the author incentive programs for Amway Corporation, in the face salespeoples needs and characteristics of the material proposed incentives, mental stimulation and self-motivation and other incentivesMechanism for the program. The implementation of the above solutions, I hope Amways direct selling market in the future become the premier leader.Keywords:Anyway Salespeople Incentives第1章绪论1.1研究背景 直销的概念，源于英文Directmarketnig,起源于美国，后经日本以及我国台湾传入内地。世界直销协会对直销的定义阐述如下：直销是以面对面的方式直接将产品及服务销售给消费者，销售地点通常是在消费者或他人家中、工作场所，或其他有别于永久性零售商店的地点。直销行业在挖过的发展过程大致经历引入期、发展期与转型发展期、规范期三个阶段。在1990-1994年之间，中国的直销业处于引入期，直销市场完全是一个无序的市场，非法的传销引起的纠纷被媒体不断报道，并逐渐引起中国政府的重视。从1995年开始直销业进入发展期，正反开始管理直销业，并制定了相关的管理方法。1984年6月，国家颁布法规，同意包括安利在内的十家规范的直销企业采取店铺加雇佣推销员的方式开展营销业务。从此，中国直销业进入了转型发展期。随后的几年内，转型企业在全国的销售市场得到了极其可观的发展。2005年12月1日起开始实施直销管理条列。这标志着直销成为一种正常和合法的销售方式，中国直销业进入规范化发展时期。目前，中国直销市场上的三大类直销商品美容护肤品、保健品和家具日用品产品，均属于向家庭的消费品。而中国的消费品市场恰好处于高速发展、市场繁荣的大好时机，这一大的发展背景既蕴含了规范后的中国直销业发展的潜力，又为其现实的市场开拓与发展带来了广阔的空间。1.2研究意义直销企业真正的特色是建立一个以团队为销售媒介的行销通路，因此，人的管理问题即直销员的管理问题是实现企业经营效益的关键问题所在。政府颁布实施的直销条例，一方面规范并开放了直销市场，带来了巨大的商机，另一方面也加大了市场的监管力度，对直销企业的管理提出了更高的要求，加剧了市场的竞争激烈程度，正所谓机遇与挑战并存。笔者研究的安利公司即面临着这样的机遇与挑战，安利公司在推行规范化的单层次直销制度下，势必需要改变先前由原有的经销商各自独立负责直销员的招募和管理等工作，从而面临着如何全面管理公司庞大直销员队伍的问题。2006年2月28号，南京大学商学院与美国如新集团联手建立的“中国直销研究中心”落户南大，这是中国内地高校设立的第一家直销研究机构。由于笔者很难从全方位的视角来研究直销员的管理问题，于是选择以广为人知的安利公司的直销员激励管理作为研究的切入点。在新的市场环境下，安利公司加强直销员激励管理正日益凸显出其重要性和必要性。当然，问题不仅限于此，更重要地在于，通过对一家很有代表性的直销企业进行研究，深入探讨其直销队伍的激励问题，这对于整个直销业的人员激励、直销业人员核心竞争力的培养仍至直销业的蓬勃发展都有一定的借鉴意义。1.3研究对象和研究方法1.3.1研究对象本文一安利（中国）公司年龄为18周岁到30周岁的直销员为研究对象，探讨这一年龄阶段直销员的激励方案设计以及激励方案实施问题。笔者选择这一年龄阶段的直销员作为研究对象，是因为安利现有直销员队伍具有如下两个明显的特征：其一是直销员队伍的规模庞大，人数高达几万人；其二是直销员的年龄跨度大，年龄涵盖18周岁到60周岁，不同年龄阶段的直销员队伍具有不同的需求和动机。笔者仅就针对这一特定年龄段的直销员的激励问题进行分析研究，以便于驾驭全文。关于本文的研究对象还有以下两个方面需要说明：一方面，这里所指的安利公司的直销员指地是原经销商级别以下的直销员，他们不属于公司的正式员工，不受劳动法的监护。其中，目前公司对他们还没有明确的身份称呼，所以在本文中笔者将她们统一称为区域管理者。另一方面，为了便于下文的行文方便，笔者则将在下文中将这一特定研究对象泛称为直销员，其中，文中的“合作伙伴”是安利公司对直销员的专业称呼。1.3.2研究方法（1）文献研究法。在本论文的研究过程中，笔者首先对相关激励文献进行了研究，了解掌握相关的研究动态。通过对已有文献的分析，笔者对激励过程模式、三种类型的激励理论有了全面的认识，从而为能将理论应用与指导实践、研究玫琳凯公司直销员队伍的激励问题奠定了理论基础。（2）问卷调查的研究方法。笔者采取这种研究方法掌握了第一手资料，对直销员的需求进行分析。文中引用的数据多数来自于这些调查。第2章员工激励理论概述在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。最具代表性的弗洛姆（V. H. Vroom）的“期望理论”认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：一是目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低。二是期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。在弗洛姆之后，美国管理学家E.洛克（E. A. Locke）和休斯（C. L. Huse）等人又提出了“目标设置理论”。概括起来，主要有三个因素：（1）目标难度。目标应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。因此，应把目标控制在就有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。（2）目标的明确性。目标应明确、具体，诸如”尽量干好”、”努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大。而能够观察和测量的具体目标，可以使人明确奋斗方向，并明确了自己的差距，这样才能有较好的激励作用。（3）目标的可接受性。只有当职工接受了组织目标，并与个人目标协调起来时，目标才能发挥应有的激励功能。为此，应该让职工参与组织目标的制定，这比由管理者将目标强加于职工更能提高目标的可接受性，可以使职工把实现目标看成自己的事情，从而提高目标的激励作用。这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。因此，激励要以人的需要为基点，根本目前的研究文献，共有三种形式的激励过程模式。2.1激励过程的第一模式激励过程是以未能得到满足的需要开始，以需求得到满足而告终。 为满足需求、需要、愿望和期望 目标明确之行为 需求满足 这一激励模式表明，人们总是具有不同的强度的多种需要、愿望与期望。例如：有的人追求权力地位，有的人期望提升，有的人渴望丰衣足食。所有的这些都会带来他或她的内心紧张，受到这些需要、愿望或期望指导的、特定的、明确的行为将会缓解和消除紧张。当需求得到满足时，这不仅标志着某一特定的激励过程的结束，同时由于新的需要将会反馈到下一个循环过程中，因此也标志着新的激励过程的开始。2.2激励过程的第二模式它不仅综合了第一模式关于需求、动机、行为目标的关系的内容，而且在此基础上引入了得到满足和受到挫折的感念。这一模式提出如果个人的动机受挫、需要不到满足，将加剧紧张程度，随之会出现积极的或消极的行为。2.3激励过程的第三模式它认为激励目标达成后的绩效评价与奖罚感与激励对象的满足程度有很大的关系，并将这两个内容引入模式中。这一模式将需要、动机、目标及报酬观念结合起来，共有七个阶段。 需要未满足 寻找和选择满足需要的对策 导向目标的行为与绩效 绩效评价 奖罚评价 重新考核 满足这种多阶段的激励模式，通过绩效的自评来满足自豪感，以他人之评价来给予经济奖罚。当重新评价的需要未能得到满足时，激励过程还需要重复进行。综上所述的三种激励过程模式，都围绕着人的需要展开，描述研究了需要的内容、目标的设置以及满足需要的行为过程。第3章安利公司情况介绍3.1安利公司基本情况安利公司于1959年成立于美国，是一家享誉世界的日用品、营养品及化妆品的生产企业。1992年，安利（中国）日用品有限公司成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。当时，安利（中国）的办事处面积仅40平方米，只有4名员工。经过十余年发展，安利（中国）在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。目前，安利（中国）投资总额达2.2亿美元，总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室，办公总面积超过2.8万平方米，拥有6940名员工。2008年，安利（中国）销售额达176亿元人民币，缴纳税款38亿元人民币。截至2008年底，安利（中国）累计缴纳税款218亿元人民币。安利中国五度荣获“中国最具影响跨国企业”，位列“20072008年度中国外商投资企业500强”排行榜第92位，并获得“最具责任感企业”等荣誉称号。其实在这些荣誉和数字后面隐藏着两个重要的东西，一个就是它的直销方式，即本文所要探讨的营销方式。另外一个便是它的人员激励。安利的人员（即它的合作伙伴）激励是其事业成功或不可缺的因素。我们可以从其企业文化和公司信念的略窥一斑。安利公司的价值观是：伙伴安利与营业代表的伙伴关系；诚信以人(诚)为本，是安利事业成功的基础；价值安利尊重每个人的选择和决定，体现个人的价值；成就安利只需要各人积极进取就可获得成就；责任安利要求每个人对社会有所承诺。对安利公司来说，P和L不仅代表“利润”（Profit）和“亏损”（Loss），同时也代表着“人”（People）和“爱”（Love）。正是采用了直销的营销方式，安利才取得了今天的成就。而这两个互为母体，相互依赖的因素便是本文所要探讨的主题。3.2直销员激励方案的现有体系安利公司直销员激励管理的现有体系可以归纳为以下大板块：物质激励体系，精神激励体系和自我进步激励体系。3.2.1物质激励体系安利公司的物质激励体系主要表现在奖金激励制度上。公司优秀直销员的嘉奖包括名车、竞赛奖金和其他奖励。具体物质奖励手段表现如下：（1）佣金 直销员通常在网上下定单，下定单的定额达到一定数量可以享受一定的佣金。比如一个月的净营业额达1800，公司会给员工9%的佣金，净营业额达到5400，公司会给员工12%的佣金，当员工净营业额达到90000，公司不但会给员工27%的佣金，还有4%的领导奖金，安利就是以这样的方式来使员工更加努力的去工作。（2）轿车每一位安利的员工都有获得豪华轿车的机会，只要你达到了规定的营业额，不仅佣金不断的增加，级别不断的提示，还有得到公司奖励的轿车。这不仅是财富的象征也是能力的体现。（3）海外旅游机会安利员工每年都有一次海外旅游，你可以携带自己的家属一起出游，当然必须达到一定的业绩才有这个殊荣。3.2.2精神激励体系安利在管理中洋溢着人文精神和企业伦理，重视人才，尤其重视销售人员作用。因而，在整个公司的内部环境中，直销员的地位得到很高的认可。公司致力于帮助直销员树立信心，相信自我，挑战自我和成就自我。公司非常注重对直销员精神方面的激励，这主要体现在以下方面：（1）对直销员进行感情上的激励 公司给予他们自尊心和自豪感，并且让他们认识到自身不仅是企业的主流和支柱，而且也是社会中拥有很重要的地位。公司通过满足她们的成就需要来实现精神激励。如公司通过内部发行的杂志姿彩体现公司对于他们成就的认可。这本杂志的最主要目的就是给予赞美，它们发行量和许多全国性的杂志不相上下。这个杂志每月一期，以不同的国家为单位发行，使安利的员工在公开赞美中分享经验。（2）营造和谐温馨的工作氛围 公司秉承新约马太福音第七章的一段话“你们不要论断人，免得你们被论断。因为你们怎么样论断人，也必怎么样被论断；你们用什么量器给人，也必用什么量器量给你们”为信念。在这一信念的指导下，直销员团队里不存在明确和严格的上下级的关系，也不存在上下级之间冷漠的指令关系。团队里各个成员之间都是平等的，他们之间是一种和信的指导关系。（3）理念 公司通过向直销员灌输“伙伴；诚信；价值；成就；责任”的理念，鼓励他们提高自身的责任感，增强回报社会的贡献精神，从而通过满足他们自我实现的需要进行精神激励。3.2.3自我激励进步体系公司的自我金币激励体系主要包括培训激励机制和晋升激励机制两个方面的内容。（1）安利公司为直销员队伍提供免费的培训机制。 无论他们是新推销员还是事业有成的区域领导，安利在每一个阶段上都为他们精心安排了培训计划。针对直销员的培训主要有专业技能、营销技能、成功学技能人际交往技能四个方面的内容。 （2）安利公司为直销员定制了晋升激励体系，帮助他们实现自我进步与提升。 晋升激励体系中主要涵盖了晋升条件和晋升阶梯两个方面内容。晋升条件最关键的因素是直销员的业绩表现。安利公司为直销员安排的晋升顺序为：营销员、高级营业主任、代推荐、钻石高级营业经理、行政钻石、双钻石，叁钻石，皇冠，皇冠大使。第4章安利公司直销员激励机制存在的问题4.1直销员激励机制目前存在的问题4.1.1直销员对于公司的激励机制的认可度分析笔者对208位直销员进行调查发现，直销员对于公司现有的激励方案总体的认可大多处于“认可”水平，如下表所示：非常认可认可说不上认可也说不上不认可不认可或非常不认可人数47129320所占百分比22.6%62%15.4%0%表4.1直销员对激励方案总体认可度4.1.2直销员的激励状态分析在本次调查中，笔者通过两类指标来测量直销员激励状态问题。这两类指标分别是直销员对自身激励程度的主观感受和直销员的工作满意度指标。（1） 直销员对于自身激励程度的评价总体情况如下：表4.2直销员对自身激励程度的评价充分受到激励部分受到激励从未受到激励人数421000所占百分比20.1%79.9%0%也就是说，认为自己被充分激励的直销员只占少数，五分之四左右的直销员觉得自己还没有得到充分的激励，她们的潜力还有待挖掘，才华还未得到充分利用。 （2）笔者将直销员工作满意度的分析细分为直销员对总体的工作满意度的分析和直销员对各项具体激励机制满意度分析。对总体工作满意如下表：表4.3直销员对总体工作满意度非常满意满意说不上满意不太满意不满所占百分比10.6%2.4%45.7%11.1%8.6%对薪酬的满意程度表4.4直销员对薪酬的满意程度如下表：非常满意满意说不上满意不满意不太满意不满意所占百分比4.8%9.1%64.9%15.4%5.8%这一数据表明直销员对于当前的整体薪酬并没有处于满意状态。其中，将此数据与直销员的从事这一行业的时间结合起来做相关分析发现，70%的0至9个月的直销员对自己的薪酬现状处于不满或是说不上不满意。关于公司的晋升机制满意度调查表明，绝大多数的直销员非常满意公司的晋升机制。但是另一项关于公司对员工职业规划满意度调查表明，25.5%的人认为“说不上满意，也说不上不满意”。这里便有一个矛盾，直销员既对晋升机制满意，可同时却又对自己的职业规划，模棱两可。同时，在对直销员对现有工作最不满意的调查数据表明，76%的人认为这份工作不稳定，不能作为一种工作机会或是提供一个转换其他工作的工作平台。4.1.3现有直销员激励方案的运行结果通过对上问分析，笔者发现安利公司现有激励方案运行结果中存在这样一种矛盾的现象：一方面直销员对于公司现有激励方案认可程度很高，认为激励方案颇具吸引力和诱惑力，另一方面这些直销员的激励状态不甚理想。这主要表现在，大多数直销员认为自己没有受到完全的激励，他们对于现有工作的总体满意度水平仅为30.6%，而且针对各项公司公司采用的激励方式的满意度也不高。依据国外学者的测算，人才对工作的满意度总体水平保持在70%80%，人才资本才能产生正常的效益。由此看见，安利公司的激励方案存在问题。4.2 关于直销员激励方案无法发挥作用的深层次原因4.2.1对安利公司直销队伍的分析公司目前已经拥有将直销作为稳定职业的直销员6万多人，她们具有如下的显著特点： 年龄跨度大：18岁到60岁; 社会背景复杂：从普通民工到高级白领； 知识学历不平衡：从无学历到高学历； 家庭收入的不平衡：从平均每月生活费500元以下到月收人万元的； 自身能力及工作能力的不平衡：从无任何工作经验到30多年的工作经验等。这是一个背景复杂，需求差异化较大的直销员队伍。4.2.2对于矛盾背后深层次的原因安利公司至今还没有一套依据中国直销员的特征为他们量身定做的激励方案。这主要具体表现在如下三个方面。（1） 由于公司对中国市场管理和操作还缺乏经验，所以公司现行的激励方案是安利公司在美国本土的直销员激励方案的中文翻译版。 这套美国公司依据美国直销员的特点采用的激励体系，虽然本身内容较为全面完整，涵盖了物质，精神和自我进步三个板块，颇具诱惑力。但忽视了中国整个直销员队伍的显著特征，对所有的直销员采用和实施了单一的激励方案。这一问题不仅安利公司的激励管理的软肋，而且也是目前直销企业激励管理上的通病。显然，这套激励方案却不能起到充分激励中国直销员队伍的效果。 （2）建立有效的绩效反馈渠道 绩效反馈是激励方案实施的重要一环，研究表明激励方案的评估信息若得到有效反馈，则员工的生产率将提高10%至30%。反馈的目的一方面是激励优秀的直销员，通过对其工作的肯定来强化其行为，另一方面也是帮助员工发现自身不足，解决问题的有效途径。绩效反馈既是一种激励手段，也是公司检测激励方案实施效果的重要方法。 （3）提高区域管理者的管理水平 直销企业的销售队伍不同于其他行业的销售队伍，他们往往具有规模庞大、人员自由、组织分散等特点。因而，很多直销企业在对直销员的组织结构设置中采用的是区域管理者分管各自区域下直销员的管理方式。安利公司采用的也是这种直销员组织结构管理方法。在公司转型改制后，区域管理者转为公司的正式员工将不再从事一线的销售工作，而转为负责区域内直销员的招募和管理工作。换言之，区域管理者是公司目前激励方案的实施者。他们的管理水平的高低将直接影响到公司激励方案的实施效果。因而，公司应该提高区域管理者的管理水平。综上所述，笔者发现由于玫琳凯公司尚无一套从本文研究对象的特殊需求和特点出发的完全适用他们的激励方案，所以才会出现上文中提到的矛盾现象。第5章安利公司直销员激励管理机制的解决方案5.1直销员的需求动机分析为了进一步研究公司现有激励模式在18周岁至30周岁直销员队伍激励应用中存在的问题，笔者在该部分综合运用文献研究法和调查问卷法对此进行研究。本部分的研究内容包括直销员的特点分析和直销员的需要动机分析。5.1.1直销员的特点分析笔者通过调查问卷的发现，所一研究的对象具有以下几个方面的主要特点：（1）研究对象具有较高的学历。一半以上人数具有本科以上学历。详见下表：专科以及下13.0本科71.2硕士研究生13.5博士研究生0.9其他1.4合计100.00表5.1学历样本数百分比（2）研究对象的社会经验欠缺，尤其欠缺销售经验。尚无工作经验有一年工作经验有两年工作经验有两年以上工作经验人数98523226所占百分比47.1%25%15.4%12.5%表5.2直销员工作经验百分比至于销售经验。调查结果表明，110人中只有36人有过销售工作经验。占17.3%；其他均无销售领域的工作经验。（3）家庭经济状况不佳，基本无法独立满足自身物质生存需求。调查问卷表明首先，他们绝大多数家庭经济状况不富裕，家庭成员平均月收入集中在1000元至2000元，收入甚至更低的也不在少数。其次，通过对研究对象参加直销工作的时间和收入水平的交叉分析，可以得出他们直销带来的物质收入不高。最后，208人中有145人是全职做直销，占到了样本总数的65.8%，直销是唯一的经济收入来源。（4）研究对象面临较大的就业竞争压力。调查表明，208人中其中139人因为找不到其他的工作而选择这份工作，占样本总数的66.8%。这也从侧面说明了很多直销员并不是因为热爱这个职业而加入，相反，他们可能随时想着寻找其他的机会，把在直销业的积累作为一个跳板。（5）未婚者居多调查表明，208人中仅有16人已婚，192人未婚，未婚人士占样本总体92.3%，这也恰恰验证了我们在本文开始对研究对象分类的合理性。5.1.2直销员的需求动机分析笔者在综合相关激励理论的基础上，结合研究对象本身具有的特点以及职业特点，设计了一套自己的直销员激励因素体系。即：工作富有成就感、工作能够提升自我尊重、责任心和道德感需要、实现社会价值需要、自主性需要、社交关系需要社会声誉和地位需要、职务晋升机会、保健因素、上级和他人认可需要、安全和保障、寻找团队归属感需要、拓展人际关系网、生存工作氛围和谐。 笔者将这13个激励因素应用于调查问卷，用于发现研究对象的需求和动机。根据样本统计结果显示，排在前五位的直销员的工作需要和动机依次为：高的工资报酬；工作能够提供培训、学习和自我提升的机会；作为一种工作或职业的需要；提升人际沟通能力，回报父母和社会。 从中，我们可以看出研究对象对于工作的需求动机既有低层次的物质需要，也有高层次的精神需要。在诸项动机因素中，除了高的工作报酬属于物质需要，其他四项均是属于神经层面的需要。综合直销员的特点和需求动机分析，我们可以如下几个结论：研究对象具有较为强烈的物质需要；她们本身具有较高的学历和较好的知识结构，有很强学习欲望和自我进步的欲望；他们大多未婚，家庭观念的责任感主要表现在有强烈的回报父母的欲望。5.2直销员的激励机制解决方案综合上述直销员的需求动机分析，笔者将在结合安利公司的现有激励方案上，设计一套直销员的激励方案。这套方案包括了物质激励、精神激励和自我进步激励三个方面的内容以及如何建立有效的绩效反馈渠道和如何提高区域管理者的管理水平。5.2.1直销员激励方案解决方案（1）关于直销员的物质激励方案为了满足直销员的强烈物质需求和充分发挥物质激励的效果，公司在现行的奖酬制度下可以灵活采用以下物质激励方案：加大佣金计算比例的激励力度。佣金是安利公司对全体直销员设立的业绩报酬激励方案。这种方案虽然比较公平和科学，但这对于18至30周岁这个本身处于基本无法独立满足自身物质生存需求的群体而言，它并不能充分调动他们的工作积极性。因而，公司可以在统一的佣金规定体系下，对他们增加佣金计算比例的激励。以公司现有的佣金激励方案中直销员下达1800元定额的订单的比例计算为例，公司可以提高相应的比例，将起点9%提高到12%，从而享受到更多的物质激励。公司可以针对新的直销员推行这一新的激励方案设计。此外，还可以设置“区域销售奖”。这一物质激励方式不仅能够缓解这一群体直销员的经济压力，同时也能够促进内部的良性竞争并提高公司的销售业绩。增设“别针奖” 目前，公司对于销售业绩好的直销员给于汽车的奖励。但是由于笔者研究的18周岁至30周岁的直销员从业时间较短，销售业绩并不突出，所以她们几乎没有机会享受到这种奖励。针对这种现状，为了更加有效的发挥激励效果，公司可以适当增设新的“别针奖”。这一新设置的“别针奖”可以用于如下激励对象：授予第一次实现销售的新直销员，从而对于她们的努力做出认可；授予具有较高的团队合作精神，经常主动帮助他人的直销员等。新设“职业需要奖”直销行业一般要求具备较高的外形从业要求，因而从事直销工作初期他们需要对此做出一笔物质投入。例如，配置职业服装、购买美容护肤品、购买该领域的资料、书籍等。目前，这些费用均由直销员自己承担，公司不予补助。而对于18至30岁这个群体的直销员，一方面她们的前期个人收入不高物质压力较大，另一方面他们的自我内、外在形象的全面塑造又显得尤为重要。因而，这一无形的从业要求加大了她们的物质压力。对此，公司可以新设立“职业需要奖”，主要用于奖励前期销售业绩优良的直销员。 比如：对于每一区域内销售业绩前5名的从业时间0至9个月的直销员，公司新设置的“职业需要奖”将为她们提供职业套装、安利雅姿护肤品、彩妆品及业务需求用书等方面的奖励。（2）关于直销员精神激励方案直销员精神激励方案设计的关键在于，引导直销员能够正确地认识公司的企业文化和直销的本质，重塑直销员的个体形象，提升直销员的营销、沟通及社会等素质，打造良好的直销心态，强化直销员的团队协作意识等。直销员精神激励方案的设计具体表现在以下几个方面内容：增强企业文化的精神激励公司在针对这类直销员进行激励时，可以充分利用他们学历较高、理论知识较丰富、学习和理解能力较强等特点，加大对安利文化和直销本质正确理解的培训激励。营造一个优良的内部工作环境一方面，公司通过传播企业文化中平等、尊重的思想，为直销员营造一个和谐的工作氛围。另一方面，公司应该加大对区域活动硬件设施的投入，为直销员创造一个良好、轻松的工作环境。建立团队归感由于直销特殊的销售特点决定了直销员常常感觉不到团队合作的力量。同时，公司现有的团队管理方式较为松散自由。威力加强她们的团队归属感，满足她们的社会需要，公司可以通过区域组织结构的创新来营造团队归属感。这一创新主要在于公司可以细化区域的直销员，将其进行分组，建立团队激励团队的激励管理机制。这一措施可以改变传统的直销员单纯依靠自己的努力去实现销售目标的现状，给予她们团队归属感。（3）关于自我进步激励方案设计针对18周岁至30周岁的直销员群体具有极强的自我进步需要和特点，公司在现有的自我进步激励方案中，应该重点调整培训激励方案。这主要表现在以下两个方面：针对直销员心态调整的培训激励方案。直销员在从事直接销售工作，极易因为环境或人为的阻碍因素而遭受挫折。这些挫折对大多数的直销员而言极易产生消极的刺激作用，有可能会致使直销员放弃努力甚至于放弃从事直销行业。因而，公司在现有培训激励方案设计中，应该加入直销员心态调整的方案。公司可以针对群体的特点，分析和总结出一系列他们在工作过程中容易出现的心态问题，并且对症下药设计相应的心态培训内容。调整现有培训激励体系的培训重点。公司目前现有培训激励体系偏重于对直销员的专业技能即产品信息的培训，不堪关注对营销技能、成功学和人际交往学的培训。综合上述情况，公司针对他们应该调整培训重点，加大对她们营销、公关、沟通、社会等知识的培训，提升他们的社会竞争力。例如，公司可以定期为他们开展有关专业营销公关、沟通、社交的培训和实战演练。通过这一举措，公司在全面提升直销员的素质同时，也提升了公司的竞争力。5.2.2建立有效的绩效反馈渠道为了建立有效的绩效反馈渠道，公司应该采取三个方面的措施。首先，公司应该定期地统计直销员的绩效。目前，公司具有完备的电子商务系统，直销员可以直接通过该系统在网上下订单，因此公司可以通过该系统定期统计直销员的绩效。其次，公司应该在统计数据的基础上对直销员的绩效状况进行分析。分析的方法主要有横向对比分析，纵向比较两种。横向对比分析法是指分析直销员之间的绩效差距，寻找差距原因，帮助直销员改进不足；纵向比较法是指对直销员近几个月的绩效与上几个月的绩效进行比较，从而判别激励方案对员工的激励作用。最后，公司可以通过业绩状况统计表、销售会议、沙龙会、私下交谈等方式进行绩效反馈。5.3.3提高区域者的管理水平公司应该一方面加大对区域管理者的培训力度，同时也应该调整现有针对区域管理者的培训内容。公司现有的针对区域管理者的高级培训课程较为关注对她们销售技能、营销技巧等方面的培训。但是转型之后，她们的工作重点已经从销售转为区域团队管理，而区域管理者是直接对销售人员进行管理的，因而，企业的文化、理念以及制度等都是通过区域管理者传达于销售人员，所以，公司应该增加有助于提升她们管理水平的培训课程，使上文中提及的激励方案设计可以得到具体的实施。在提高区域管理者激励管理水平方面，公司应该引导区域管理者正确判断区域直销员的特点需求，并通过有效的激励方案来满足直销员的这些特点需求等。第6章结束语本文以安利公司18周岁至30周岁的直销员为研究对象，采用文献研究法、调查问卷研究方法，将理论与实际有机结合起来，得出以下方面的结论：首先，安利公司至今缺乏一套适合中国直销员队伍特点的激励方案。本文通过对安利公司现有激励方案的运行结果实证研究发现，运行结果中存在一种矛盾现象。这一现象表现为笔者研究的直销员群体对公司现有激励方案颇为认同，但是同时却觉得自己无论是从主观上还是客观都没有受到充分激励。笔者还发现，安利公司缺乏一套适合中国直销员队伍特点的激励方案才是这一矛盾最根本所在。其次，安利公司应该在现有激励方案的基础上，针对这一直销员群体的特点和需求，为她们设计一套能够有效调动他们积极性的激励方案。这一方案包括物质激励、精神激励和自我进步激励方案。其中，物质激励方案主要体现在加大佣金计算比例的激励力度，增设 “别针奖”和“职业需要奖”；精神激励方案主要体现在增强企业文化的精神激励、营造良好的内部工作环境和建立团队归属感；自我进步激励方案主要表现在公司应该加强对她们全面素质提升和心态方面的培训。再则，为了有效地实施激励方案，公司应该建立有效的培训机制、有效地传播企业文化、建立有效的绩效反馈渠道和提高区域管理者的管理水平。公司在培训内容设置上应该涵盖价值观、激励方案内容、直销员素质等方面；在培训方法的采用上，应该采用多元化的培训方法，尤其是要有效地利用网络培训方法；在培训者的安排上，公司应该致力于打造高素质的培训师队伍。公司正确地传播企业文化的关键在于要从这一