几个星期紧张刺激的沙盘模拟已经结束了.doc

ERP沙盘营销总监心得紧张刺激的沙盘模拟已经结束了，在不知不觉中，我们整个团队已经一起走过了 “六年”的操作，此次沙盘模拟使我们真正地感受到沙盘的魅力所在。 “六年”的经营很快成为了过去，但是在老师的带领下，结合这学期的ERP原理理论课我们学会了很多相关知识在实践中的应用。在这六年的这个实训过程中我们总体规划，每年计划以及目标都是经过组员们的长时间讨论，分析各个方案的可行性以及可能收到的效果，经过一致同意才最后确定下来的。当然经营过程中，我们小组也碰到了一个又一个困难，然而大家齐心协力，并没有气馁，也没有放弃。在出现问题的时候毅然提出各种解决方法，并一起坚持了过来。作为营销主管，我主要根据以下几个方面来开展任务：第一、 总体战略：1、主要生产P1、P2、P3产品，不开发P4产品。2、每年年末开发市场，亚洲市场从第二年年末开始开发，区域和国内市场从第一年开始开发。不开发国际市场。ISO9000从第1年末开始投资开发，ISO14000从第2年末开始投资开发，3、我们认识到产能是非常重要的，所以在每一期我们都要想办法增加生产线，换掉产能低的生产线，扩大生产能力一直是我们的方针，当然主要的目标是保权益。4、放弃争取市场老大，广告投放采取分散投放方式，主要争取销售额，主要目标是利润。第二、 工作认识1、 进入ERP沙盘实验之前，一定要充分地了解每一条沙盘规则，只有深刻的了解了相关规则，在实际操作中才不会手忙脚乱，不知所措。在遇到问题的时候，才能沉着冷静的处理各种棘手的情况，使企业不至于走向破产。我们前几次就是因为对规则的不太了解，导致出现决策上的失误，使我们小组在第3年的时候面临破产的危机。2、沙盘开始之前，团队要分工好各自的职责，我们团队分为了CEO、营销总监、生产总监、财务总监、采购总监、财务助理，每个人不管负责什么角色，担任什么职务，回过头来想想，我觉得态度很重要！诚然如此，态度决定高度，细节决定成败。当沙盘真正开始的时候，我们都应该有一种主人翁的态度。暗示自己是公司不可缺少的一员，积极投入并配合其他小组成员。只有让自己融入角色之中，才能从公司经营的角度去思考问题，解决问题。也只有每个人都恪尽自己职位的职责，才能使整个公司的生产经营有序地执行。3、经营一个企业，我们应该考虑的不仅仅是壮大自己企业内部的实力，对外部市场也要有一个清晰，全面地的预测和估计，只有掌握了市场需求情况，才能决策公司未来几年的经营方向，才能制定出公司的经营战略目标。4、根据外部市场的需求状况，我们需灵活地结合本公司的运作能力和资金投入广告费来选取订单。同时，适时地调整生产线，在资金允许的情况下提高生产能力，以满足供货需求。在这个过程中，一定要准确的协调好市场，生产和资金之间的相互关系。只有协调好这三者，才能使公司很好的经营下去，不管哪一个方面出现小差错，都有可能使公司面临破产的危机。而且一定要保证公司有足够的现金可以周转经营。5、，要根据未来可能的市场情况，对公司的经营战略进行定位，做好总的规划和每一年开始之前的经营计划，老师在开始就告诉我们对一个企业最重要的就是赢得最大利润。要从公司的整体目标出发，开源节流。通过正确的决策和规划可以使公司能尽快的占领市场，最大限度的赢取利润。以前总听人说CEO是总舵手，营销总监是冲锋陷阵，财务总监是保驾护航的。呵，经过这一番实践，作为营销总监，我总结了一下我的工作：第三、 工作任务1、根据市场需求预测和分析，首先我需要观察其他企业的生产能力、在市场上的地位以及资金运转状况，并根据生产总监提供的企业本年度的生产能力及从财务总监那里了解的企业资金盈亏状况并确定广告费用，上报CEO和CEO进行协商。协商并确定广告费用后接下来就是抢订单，争取优先获得订单，这是整个沙盘模拟操作中至关重要的一步。根据沙盘规则，广告是分市场、分产品投放的。我们可以拿到的订单是与我们在某个市场中所投放的广告费用是成正比的。2、生产规模决策的数据提供，首先我根据市场趋势分析预测出今后的市场需求，并和其他成员讨论各工作线上的实际情况，给其他部门提供数据，以便其修改生产线的数量和生产线的种类。具体企业经过各个部门的协商，由生产总监执行。3、市场的开拓，产品的研发，身为营销总监，我必须分析市场，预测未来几年内，市场的走向和产品的趋势，依据财务总监提供的财务状况，进行市场的开发以及产品的研发。短短两天紧张的实验，我们了解了ERP沙盘的模拟规则，并且对企业的生产经营过程以及市场竞争又有了更加形象的理解，市场是一个瞬息万变的地方，如何做好市场预测以及根据计划做好生产和销售就成了公司生存的关键问题。第四、 实训成败之处及其原因分析：成功之处：走到第三年的时候我们小组企业的财务出现了困难，面临着破产的危机，在这种情况下，我们果断的开源节流，一切费用从简，停止开发产品，改变广告策略，从而安稳度过了六年，避免了破产的发生。在无法贷款的情况下，我们在有限的市场中通过增加广告费的方式，先拿下好的订单，保证公司的利润流入。事实证明，我们的这个决策有效，而且权益在最后几年出现了好转，虽然不是很高，可是我们已经没有破产的风险，成功的度过了艰难期，而且一步比一步走得稳。整个六年的经营中，我们小组从开始的保守投广告费以及经营过程中为企业运营中出现的资金周转而卖厂房等一系列错误中不断地总结错误，尤其在第三年企业面临破产的时候，我们小组并没有气馁，而是出谋划策，不断地反省，最后力挽狂澜。后来的三年里我们能够冷静的对待市场的变化，没有激进派的作风，比如在投放广告的时候，我们往往是结合本厂的经营状况和生产能力，没有刻意去争市场老大等，整个过程之中我学到了很多东西，也发现了自己存在的问题，需要改正的地方等失败之处：走到第三年的时候我们小组企业的财务出现了困难，面临着破产的危机，冷静下来，去分析出现问题的原因，身为营销总监，我将本次沙盘实验的错误总结如下：1、在开始操作的过程中过于谨慎，结果在第一年打广告的时候过于保守，而且在同年打广告费用时，由于我的疏忽，未能考虑到区域市场，从而最后没有争取到最优订单，同时过多生产线的盲目开发和投入使用导致该年度以及接下来的两年P1产品库存出现了积压。在此情况下当财务总监发现财务预算不下去的时候，我们小组就开始卖厂房、借高利贷等，资金的运转出现问题后，我们没有过多的精力和资金去开发P2产品，生产线的停滞等带来的一系列问题导致第三年企业出现破产的危机，出现这些错误其实是因为我们低估了收入，高估是市场竞争，范了一个风险规避者的常见错误。导致成本急剧上升，收入过低。出现入不敷出的情况。2、上述问题的出现导致在第二年开始研发的P3产品不得不停止研发，最终在第四年末才研发完成。本来P3产品的价格是相当可观的，可由于我们出现的错误导致其迟迟不能进行销售。3、在整个实操开始执行过程中，我们小组忽略了竞争对手的存在，只是将精力放在企业内部盲目的想扩大生产。尤其是我，身为营销总监未能在第一时间观察其他小组运营和生产情况，未对市场有一个很好的把握。过于粗心，导致整个企业一失足成千古恨。4、后来我觉得对于IS14000的开发投资和打广告等一系列举动并不适合我们小组的实际情况，盲目的投资和打广告费徒劳只是增加了企业的销售成本，生产线的无力生产并不符合当下的投资理念，。5、我们小组在决策时对出现的问题没有一个整体宏观的把握导致出现问题时盲目的激进的采取措施，在交订单的时候其实忽略了还贷的问题，没有考虑到哪一种订单先交货，选择一个最优方案，还可以节省贴现费用。只是走一步看一步的经营企业，犯了经营者对经营企业的大忌。第六、自我评价在这个实训过程中，我对自己的表现不是很满意，因为我在刚开始实操的过程中忽略了观察对手的这个过程，只是忙着研究自身的发展，不够细心，忽略了对市场环境的分析，结果在讨论的时候还是没有把对手的情况这一部分考虑进去，仅停留在对资料的研究层面上。而且我们在交订单的时候其实忽略了还贷的问题，没有考虑到哪一种订单先交货，选择一个最优方案，还可以节省贴现费用。同时而且在其他的知识方面，我觉得自己的知识修养还不够，有些东西只能够简单的分析。整个经营的过程其实，市场就是一个竞争的环境，只有我们勇敢地去进入这个环境，适应这个环境，我们才有生存希望，否则我们只有面临被其他竞争者挤出，面临被淘汰的命运。市场本身就是竞争的，我们要做的是去面对他，驾驭它，而不是逃避风险，风险越大，可能受益也越大，当然我们在这个过程中也有根据自身的情况，这里也是有技巧和方法的，而且灵活地应变市场的变化也显得很重要。所谓胜败乃兵家常事，更重要的是如何在出现问题的时候去解决，面对竞争时候，我们不能太谨慎，应该去捕捉对方市场信息，而且要在确定经营计划的过程中多一点灵活性，管理也要跟得上发展的变化，在需要的时候我们还要有果断的精神，争取更多的时间。同时，组员间的相互配合、协调等工作也非常的重要，当然仅仅有合作精神也是不够，我们还需要良好的心理素质，知识素养来作为支撑，只有这样才是一个好的团队，才有去得好成绩的潜力。ERP沙盘模拟实验是学校与老师给我们提供的一个很好的平台。在此次沙盘的实验中，虽然我担当的是营销总监，但是在与CEO、财务总监、生产总监等小组成员的决策与经营中让我在分析市场，制定战略，营销策划，组织生产，财务管理等一系列的操作中，学到了许多书本中没有的知识，开阔了视野，也让我明白了要经营一个企业是多么不容易，市场远比想象中复杂的多困难的多。二、 组名称、组号稳赚U11在组内所任职务营销主管一、实训操作过程：1、组织准备工作：学员分组、角色分配2、基本情况描述：了解企业的初始情况，包括财务状况、拥有的市场、生产线设施、盈利能力等方面。3、具体操作分为年初四项工作、季度20项工作和年末6项工作。（具体参考资料）4、确定自己营销总监要做的工作，分析各个市场需求状况，制定本公司的总体目标和规划，每年年末根据产能确定广告投放，市场维护。5、与其他组员一起讨论计划，协调CEO、生产总监、财务总监和采购总监的工作，在讨论的过程中给出合理的建议，提供有关的参考资料。6、参与每年的订货会，根据计划投放广告，选好订单，并做好有关的记录。7、根据往年的销售情况，分析成果。开源节流，降低成本，提升管理。适应市场环境，找出存在的问题和原因，即使调整营销策略，适应市场的变化。8、研究市场癖好，充当商业间谍的角色。9、其他协调工作，必要时进行角色互换。10-、实训总结。市场是一个瞬息万变的地方，如何做好市场预测以及根据计划做好生产和销售就成了公司生存的关键问题。这个实训过程中我们总体规划，每年计划以及目标都是经过组员们的长时间讨论，分析各个方案的可行性以及可能收到的效果，经过一致同意才最后确定下来的。作为营销主管，我主要根据以下几个方面来开展任务：第五、 总体战略：1、主要兼营P1、P2、P3产品，不开发P4产品2、每年年末开发市场，国际市场从第二年开始开发，其他从第一年开始开发。ISO从第二年开始开发。3、我们认识到产能是非常重要的，所以在每一期我们都要想办法增加生产线，换掉产能低的生产线、，计划每年增加一条，但在手工沙盘第一年不增加，主要的目标是保权益。电子沙盘，扩大生产能力一直是我们的目标。4、放弃争取市场老大，广告投放采取分散投放方式，主要争取销售额，主要目标是利润。第六、 营销策略相对于其他组策略，避开竞争，在对于订单较少的手工沙盘，我们采取的是增加广告数量争取先拿销售额大的订单。对于订单较多的电子沙盘，我们采取分散策略，投较少的广告，投较多的市场以及产品。选单的技巧，首先选大销售额的，然后考虑账期已经交货期，产品单价等。二、实训计划数据及实际数据结果对照的分析和讨论主要包括：产品、费用、原料、市场、设备（每个人只写自己所担任职务方面的内容，CEO写总体规划及调整和完成情况）1、手工各年计划与各年实际：第一年：（计划）1、广告计划：本地市场 ：P1=2M 2、产品研发：研发P2、P3 产品3、市场开拓：区域 国内理由：因为只有一个本地市场，在无法预知竞争对手的广告的情况下，争市场老大的风险大，避免盲目性。而且初始进入ERP模拟竞争模式，竞争对手的状况都彼此不了解。（实际）1、广告本地市场2M ，订单：2个P1产品，销售额：11M,库存产品P12、产品研发：P2，4M 因为资金无法支配，所以决定推迟P3的研发。3、开发区域和国内市场2M,第二年：（计划）广告费：P1产品：本地市场=5M，区域市场=11M研发P2产品1M ，开发国内市场1M 资本运作不过来，基于财务的现在，只能保守经营。（实际）广告费：P1产品：本地市场=5M，区域市场=11M研发P2产品1M ，开发国内市场1M 第三年：（计划）广告：P1产品，本地=3M 国内=3M投资一条全自动生产线16M （实际）广告：P1产品，本地=3M 国内=3M投资一条全自动生产线16M 订单较少，公司勉强经营，面临破产。第四年：（计划）广告计划：本地市场：P1=1M 区域市场：P2=1M 国内市场：P1产品 =4M P2产品=6M原料17M ，费用总共36M 。由于公司的财务恶化，我们的产品只有P1、P2，而且生产能力很低，根据观察，我们市场的竞争对手投放广告的时候都是投得很疯的，在订单数量过少的情况下，我们不得不多投广告来争取订单来保持公司的市场地位和利润的流入，为了增加成功的几率，我们采取重点投放的方式，集中投两个市场，其他两个市场出于市场维护状态。（实际）广告计划：本地市场：P1=1M 区域市场：P2=1M 国内市场：P1产品 =4M P2产品=6M原料17M ，费用总共40M 。第五年：（计划）广告计划：本地市场：P2=5M 区域市场：P2=1M 国内市场：P2=2M原料14M ，费用总共29M 。 商量过你啊过后，公司的权益基本是保住了，度过了财务难关，只是因为公司的产能因为财务的限制而无法提高，我们的公司基本没有什么竞争优势，而且只能小额贷款，所以维持保守经验状态。（实际）原料14M ，费用总共29M 。第六年：（计划）广告计划：本地市场：P2=5M 区域市场：P2=4M 国内市场：P2=3M原料14M ，费用总共34M 。（实际）广告计划：本地市场：P2=5M 区域市场：P2=4M 国内市场：P2=3M原料10M ，费用总共30M 。我们的手工沙盘因为都是出于保守经营状态，没有在初始几年进行生产线的投资的，所以造成产能低，订单太少，限制了公司以后的发展，虽然权益时保住了，没有面临破产，但是这种状况对公司来说是不利的，公司的资本运作只能勉强维持。经过反思，我们的所犯的错误只要是因为决策太过于保守。经过了手工沙盘的教训，我们决定好好总结经验，争取在电子沙盘中取得突破性的成功。电子各年计划与各年实际：第一年：（计划） 第一部分：总体规划：1、市场目标定位：在五年内进入所有市场，市场占用和产品分配根据市场产品的单价、市场竞争情况以及需求状况灵活确定。占领所以市场，灵活市场定位。2.、产品策略：主打P1、P2、P3,产品，其中第二第三年主打P1、P2产品，后几年主打P2和P3产品，但继续保持价格稳定与需求较多的P1产品的生产。最后一年，因为国际市场的P1产品单价较高，所以P1主要在国际市场才要单，但出于每年订单考虑，每年投入至少1M的广告费维持P1产品的需求。3、产品质量：从第二年开始开发ISO9000 ISO140004、广告策略：广告策略根据竞争对手的广告癖好，避开竞争大的市场，对于单价较高产品市 场，我们考虑是否需要多投1-2M的广告。总体采用分散风险，多投市场的策略，避免一个篮子里面放全部鸡蛋的风险。5、营销目标：争取单价、销售额最优目标。零库存目标6、产能目标：调动一切可能的资金在中间2年内增加生产线，因为我们经过手工沙盘以后发现，产能是非常重要的。第二部分：第一年的计划：市场开拓：本地、区域、国内、亚洲、国际市场5M 。产品计划：购进大厂房、投资一条柔性生产线、2条全自动生产线：一条P1，一条P2产品研发：P1、P2市场开拓：本地、区域、国内、亚洲、国际（实际）市场开拓：本地、区域、国内、亚洲、国际市场5M 。产品计划：购进大厂房、投资一条柔性生产线、2条全自动生产线：一条P1，一条P2产品研发：P1、P2市场开拓：本地、区域、国内、亚洲、国际 我的工作：根据广告计划，今年拿到订单合计4个P1产品，2个P2产品，销售额合计37M. 库存产品P1一个。操作过程中和其他组员以前协调工作，负责按订单交货以及过程中需要的其他工作。这一年我们已经拿到了两个市场进入资格。权益排名第二，实现了保权益的目标。订单，广告费就要合理的增加。第二年：（计划）广告费用：本地P1 =2M P2=2M、区域 P1=0M P2 =2M开发国内、亚洲、国际市场3M ，ISO9000资格认证1M 产品研发：P3市场开拓：国内、亚洲、国际费用总共34M 。产能：P1产品4个、P2产品2个，柔性产品2个，合计：8个 在市场状况还没有清楚的情况下，根据谨慎些原则，我们初步确定先研发PI和P2产品，为了避免第一年就进行大量长贷，我们觉得购买大厂房比较合算，减少1M的租金。生产线其中一台进行垮期建，这样就可以推迟一年计提折旧，保持权益。我们投放广告主要根据市场的需求量来投，需求量大的地方适当增加广告费，避免拿不到订单。（实际）广告费用：本地P1 =2M P2=2M、区域 P1=0M P2 =2M订单：卖出7个产品，库存一个P1 ,本年利润排名第二。市场开拓：国内、亚洲、国际市场3M ，ISO9000资格认证1M 选订单的时候，同时我发现，我们的市场竞争对手的广告费偏向于多投，这跟我们的预测相吻合。而且订单相对较少。这对我们来说，在以后投广告的过程中，对于需求量大的市场，竞争也大，所以，如果要想在需求量多的市场，广告要仔细考虑。第三年：（计划）广告计划：本地：P1=1M P2=3M 区域： P2=1M 国内： P1=1M P2=3M销售计划：4个P1、4个P2、4个柔性产品。零库存目标，把产品全部买出去（以后每年总计划一样）市场开拓：亚洲、国际市场2M ，质量提高：ISO9000 资格认证1M ，ISO14000资格认证2M ，产能计划：根据财务状况，考虑是否增加生产线。（实际）广告计划：本地：P1=1M P2=3M 区域： P2=1M 国内： P1=1M P2=3M订单情况：零库存，本年利润排名第四。产品研发：P3产品市场开拓：亚洲、国际市场2M ，质量提高：ISO9000 资格认证1M ，ISO14000资格认证2M ，产能计划：根据财务状况，不增加生产线。 我们的广告策略还是根据市场需求状况，采取分散策略，为避免订单数额少，我们采取多投的策略，其他竞争对手也多采用这个策略，在这种情况下，销售额和广告投放的市场总额就占了比较重要的地位了。第四年：（计划）广告计划：本地：P1=1M 区域：P1=1M P2=2M P3=1M 国内：P1=1M P2=2M 亚洲：P3=1M销售目标：4个P1 、 6个P2 、 2个P3 零库存，单价和利润总额目标。产能计划：投资一条全自动生产线15M ，P1全自动生产线考虑是否转产的问题。市场开拓：开发国际市场1M ，I产品质量计划：SO14000资格认证2M（实际）广告实际：本地：P1=1M 区域：P1=1M P2=2M P3=1M 国内：P1=1M P2=2M 亚洲：P3=1M订单：库存1个P1产品，利润6M,产能计划：投资一条全自动生产线 ，在计划的基础上，第四季度再增加在建一条全自动生产线5M 开发国际市场1M ，ISO14000资格认证2M 本来我们这一年也是可以实现零库存的，可是因为我们在前面的时候拿了2个P1订单，因为组员们的意见不统一，认为后面的市场的产品单价更高。结果，后面虽然有订单，我们的产能却差一个，有订单我们却没有产能，剩下了一个库存积压。经过了这个教训，我们发现，从这年开始，由于市场的分散，我们的订单是很多的。通过观察其他对手，我发现其他对手也面临了这种情况，找到了这个突破点，只要我们以后投广告的时候避开前面市场的剧烈竞争，在其他对手在前面已经拿了大部分订单的情况下，剩下市场的需求量很大，而竞争却相对较少。这对我们公司来说是有利的。第五年：（计划）广告计划：本地：P1=1M P3=1M 区域：P3=1M 国内：P1=1M P2=1M 亚洲：P2=1M P3=1M产能计划：继续投资上一年的全自动生产线用于P3产品的生产市场开拓：国际市场 （实际）广告计划：本地：P1=1M P3=1M 区域：P3=1M 国内：P1=1M P2=1M 亚洲：P2=1M P3=1M产能计划：继续投资上一年的全自动生产线用于P3产品的生产市场开拓：国际市场 第五年，我们的广告是下得很成功的，市场预测吻合实际。因为我们以最少的广告费把产品基本都买了出去，而且因为订单比较多，我们的交货也比较灵活，基本每一期都可以有订单交货。这就从一个方面也减轻了财务的贴现风险。本年我们库存积压只有一个产品，基本实现了零库存的目标，经过了五年的世界，我们的产能已经大大的提高了，剩下的就是我们期待已久的冲刺计划。第六年：（计划）广告计划：本地：P2=1M P3=1M区域：P1=1M P2=1M P3=1M国内：P3=1M 亚洲：P2=1M P3=1M 国际：P1=1M P2=1M P3=1M 销售目标：5个P1 ,9个P2 ,9个P3 其中P2中有3个为柔性线生产。（实际）本年 我们组拿到了总销售额166M，每个广告都有订单，因为我们发现本年P1产品的单价和毛利相比其他产品在某些市场有了优势，所以我们在这过程中也收到了不错的利润。在其他公司都基本放弃投P1,或者主打其他单价高的产品的时候，我们始终坚持的是毛利最高原则，安排生产井井有条，生产任务很快就完成了。而且在本年中，我们公司的权益也得到了很多的提高，最终权益也排到了第四名。所有市场都有一定的市场分割，ISO 全部具备，这对我们来说是一个很大的进步，是手工沙盘无法比拟。第七、 实训成败之处及其原因分析：成功之处：我们走到第三年的时候就发现了我们的财务出现困难，面临着破产的危险，在这种情况下，我们果断的开源节流，一切费用从简，停止开发产品，改变广告策略，从而安稳度过了六年，避免了破产的发生。在这个过程中，我们果断得停止开发市场，在无法贷款的情况下，我们在有限的市场中通过增加广告费的方式，先拿下好的订单，保证公司的利润流入。事实证明，我们的这个决策有效，而且权益在最后几年出现了好转，虽然不是很高，可是我们已经没有破产的风险，成功的度过了艰难期，而且一步比一步走得稳。虽然我们不是最好的公司，可是整个六年的经营中，我们小组从开始的保守投广告费以及经营过程中为企业运营中出现的资金周转而卖厂房等一系列错误中不断地总结错误，尤其在第三年企业面临破产的时候，我们小组并没有气馁，而是出谋划策，不断地反省，最后力挽狂澜。后来的三年里我们能够冷静的对待市场的变化，没有激进派的作风，市场的发展潜力是很大的。比如我们在投放广告的时候，我们往往是结合本厂的经营状况和生产能力，没有刻意去争市场老大等，在整个过程之中学到了很多东西，也发现了自己存在的问题，需要改正的地方等。同时，我觉得我们在上这个课程的过程中最重要的还是在这个讨论的过程中，在这个过程中，我们的沟通、理解使我们的每一次计划的效率都比较高，而且在实操过程中，我们的操作很有条理，计划牢记在心，这种合作精神使我们的学习很愉快，我们也在过程中体会到合作的重要性以及重要性。失败之处：我们小组在开始操作的过程中过于谨慎，结果在每一次做计划的时候，我们一旦发现财务预算不下去的时候，我们就开始卖厂房、借高利贷等，导致第三年企业出现破产的危机，静下来，我总结了很多，出现这些错误其实是因为我们低估了收入，高估是市场竞争，范了一个风险规避者的常见错误。其实，市场就是一个竞争的环境，只有我们勇敢地去进入这个环境，适应这个环境，我们才有生存希望，否则我们只有面临被其他竞争者挤出，面临被淘汰的命运。市场本身就是竞争的，我们要做的是去面对他，驾驭它，而不是逃避风险，风险越大，可能受益也越大，当然我们在这个过程中也有根据自身的情况，这里也是有技巧和方法的，而且灵活地应变市场的变化也显得很重要。虽然我们在电子沙盘的时候取得了不错的成绩，心态比较好，计划也都实行，可是我们经过思考，我觉得我们如果在计划的时候如果可以把计划调整为开始几年采用租用厂房的决策，我们的发展空间更大，因为我们可以在开始可以用厂房的40M来进行生产线的投资，我们在增加2条的全自动生产线。这样我们在开始几年的时候就可以有比较高的产能了。这也是一个很好的开始，能够为我们后来几年的经营进入一个良性循环中。因为我们即使购买厂房的话，也只能省下1M每年的费用，在不购买厂房的情况下，我们多了40M的流动资金，在最后几年再把厂房买回来更好。其他决策倒是没有什么问题，执行得都比较好，我们的订单都比较好，只是我们在交订单的时候其实如果考虑一下还贷的问题，然后考虑哪一种订单先交货，选择一个最优方案，还可以节省贴现费用。只是因为当时时间太仓促了，因为我们要争取先投广告以争取先拿单的机会。结果，别的公司却进度较满，我们把自己的时间限定得低了，没有时间考虑订单的交货顺序问题。走完以后，还要等其他公司，时间上面没有预算好，不过这个情况避免不了，因为我们人手不是很多，没有时间去窥探其他公司的进度情况。其他方面，如果我们的组员能够更加大胆一点的话，也许会有更大的进步，不过这里也是需要慎重的，因为风险同在，需要组员们协商的一致同意。2、对实训的自我评价：在这个实训过程中，我担任的是营销的角色，在这个过程中，我认真的研究营销战术，可是我对自己还是不是很满意，因为我范了激进的错误，刚刚开始的时候，和组员在广告费方面争得面红耳赤，希望去当市场老大，我努力的把我的意志感染到其他组员。幸亏我在讨论的过程中还是很谦虚的服从其他组员的意志，所以第一年我们只投了2M的广告费，同时保住了权益。经过了第一年的经验教训，我和组员的关系更加融洽了，在建议我的广告策略的时候，我会先根据生产情况已经财务情况，研究广告方案，在告诉其他组员的时候，我一般是自己先考虑广告的合理性，合理在什么地方，为什么这样投，一一告诉我的组员们，确保每个组员都理解我的意思。其他组员提出建议的时候，我会考虑是否要调整，整个过程，其实都是大家一起参与的，分不清楚谁是总监，我们只有一个共同的目标。在这个过程中，我觉得自己真的成长了很多，因为这这个过程中，我又看了一遍以前学的市场营销学，这个过程也是我的学习巩固的过程。其次，团队合作精神我也觉得自己又有进步了，因为组员们大家很快就可以换理解相互之间的啥意思，这就提高我我们的讨论质量，使我们合作的很愉快。3、结论： 经过了两轮的实训操作，我们对企业的生产的经营过程以及市场竞争又有了更加形象的理解，所谓胜败乃兵家常事，在面对竞争时候，我们应该不要难么多保守和裹足不前，只有勇敢的面对挑战，我们才有进步，否则就要被淘汰。市场是瞬息万变的，我们也要在确定经营计划的过程中多一点灵活性，管理也要跟得上发展的变化，在需要的时候我们还有又果断的精神，争取更多的时间。同时，组员间的相互配合、协调等工作也非常的重要，良好的合作氛围会为我们的工作带来不少的便利。当然仅仅有合作精神也是不够，我们还需要良好的心理素质，知识素养来作为支撑，只有这样才是一个好的团队，才有去得好成绩的潜力。在这个实训过程中，我对自己的表现还不是很满意，因为我在实操的过程中忽略了观察对手的这个过程，只是忙着研究自身的发展，忽略了对市场环境的分析，结果在讨论的时候还是没有把对手的情况这一部分考虑进去，仅停留在对资料的研究层面上。而且在其他的知识方面，我觉得自己的知识修养还不够，有些东西只能够简单的分析。所以，还有继续努力挺高各方面的修养，学习更多的理论知识，灵活面对市场的变化，做出更加妥善的处理。手工沙盘各年成绩电子沙盘各年成绩年份权益利润市场老大排名年份权益利润市场老大排名一49-173一45-151二31-181二42-32三21-105三4534四2986四5167五23-67五61106六22-18六96354手工总排名8手工总分59.5电子总排名4电子总分235指导老师评语及得分：指导老师签名： 年 月 日ERP在企业中的应用 2008年06月11日09:38 IT168.com 【IT168 信息化】 面向21世纪，从全球范围看，一个更加激烈的竞争环境正在形成。在未来消费者导向的时代，如何对市场环境的急剧变化和顾客需求的瞬息万变作出灵活快速响应，有效地地生产和提供令顾客满意的产品和服务，并不断开辟消费者的新市场，是当今企业不容忽视的使命。美国管理大师汤姆.彼得士用“无结构时代”来形容未来的竞争态势，而未来的赢家将是那些能创造自己多轨道思维，积累变换跑道能量的人。企业需要通过改革和过程重组来调整素质，灵捷应变。ERP（Enterprise Resources Planning）企业资源计划就是基于信息技术的发展，从哲理与实践两个方面，体现各类制造业迈向知识经济时代，顺应管理革命发展趋势的应用软件，是企业实现技术创新的有力支撑。 （一） ERP的概念 ERP最初是一种基于企业内部供应链的管理思想，它在MRP的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。 1.1ERP的定义 ERP即企业资源计划，它是由MRP(制造资源计划)发展而来的，90年代初，美国Gartner Group公司用一系列功能标准来界定ERP，其定义如下: 超越了MRP的范围和集成功能； 支持混合方式的制造环境； 支持动态的监控能力，提高业务绩效； 支持开放的客户机/服务器计算环境。 ERP的发展基于管理技术、计算机技术的发展成就，其核心仍旧是MRP。这表现在ERP的基本构架和基本逻辑与MRP比较并无本质上的改变。首先，它不是面向非制造业的，其功能均是以制造过程为中心；其次，ERP的核心仍是MRP，它体现了制造业的通用模式。所以，ERP并不是对MRP的否定。 从MRP(Material Resource Planning，物料需求计划)到MRP的发展历史中我们可以看出，制造业企业系统观念的发展基本上是沿着两个方向延伸：一是资源概念内涵的不断扩大；二是企业计划闭环的形成。它在发展的同时没有摆脱两个局限，即资源仅仅局限于企业内部和决策的结构化的倾向明显。而ERP的发展已经突破了这些局限。从计划的范围来讲，首先，ERP的计划已经不局限在企业内部，而是把供需链内的供应商等外部资源也看作是受控对象被集成进来；其次，ERP将时间作为一项关键的资源来考虑，使企业在传统的功能方面向实时化方向推进了一大步；再有，DSS（Design Support System）被看作是ERP中不可缺少的一部分，而使ERP能够解决半结构化和非结构化的问题。由此看来，ERP的诞生可以看成是管理技术的一大进步。 1.2 ERP的管理思想 1.2.1供需链管理 ERP的核心管理思想是供需链管理 以集成管理技术和信息技术著称的美国生产与库存管理协会（APICS）从1997年起，将生产与库存管理资格（CPIM）考试增加了供需链管理的内容，并在七个主题中列为第一（其余依次为：库存管理，JIT，主计划，物料需求计划，生产作业控制，系统与技术），说明其重要性。供需链管理的考试内容有四个方面： 1 经营范围的概念：供需链的要素、运作环境、财务基础、制造资源计划（MRP）、准时制生产（JIT）、全面质量管理（TQM）；MRP、JIT及TQM之间的关系。 2 需求计划：市场驱动、客户期望与价值的定义、客户关系、需求管理。 3 需求与供应的转换：设计、能力管理、计划、执行与控制、业绩评价。 4 供应：库存、采购、物资分销配送系统。 从以上考试内容可以看出供需链管理思想的重点，它兼顾“供”与“需”两方面的环境。在供需链上除了人们已经熟悉的“物流”、“资金流”、“信息流”外，还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。 供需链的扩充 随着第三产业的飞速发展，数字化、网络化、信息化进程的推进，人们再一次改变了生产、工作和生活的方式，工业经济也由主要是制造业转变为制造业和服务业逐步一体化。近年来，知识经济初现端倪，制造业占 GNP的比重逐年下降，在发达国家，这一比例已从鼎盛时期的30%50%下降到目前的20%左右。即使从制造业本身来看，与传统的制造业相比，也发生了很大的变化，增加了许多知识和科技的内容。特别是当企业面临全球化的大市场竞争环境时，任何一个企业都不可能在所有业务上都成为佼佼者，如果所有业务完全由企业自己来承担，那么它必然要面对所有相关领域的竞争对手。因此，只有联合该行业中其他上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相连的供需链，才能实现优势互补，增强市场竞争实力。 鉴于此，供需链的概念就由狭义的企业内部业务流程扩展为广义的行业供需链，这种供需链是由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门的供需链所构成的网络。这样，ERP的管理范围亦相应地由企业的内部拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者，即整个行业供需链的管理。这种新型的管理能更有效地实现企业之间的资源共享。美国乔治.华盛顿大学著名的管理学教授威廉.哈拉尔在其无限的资源一书中详细论述了在21世纪企业单靠自己有限的资源来进行经营是不够的，必须最大限度地利用一切可利用的资源。他说:企业协作是当代商业活动中最重要的发展趋势，它使知识和构想得到更大范围的交换和共享，信息和资源得到更大范围的合理利用，从而大大地提高了商业活动的效率。 在这种供需链的管理过程中，首先需要在整个行业中建立一个环环相扣的供需链，使多个企业能在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供需链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供需链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本获得较大的成本优势。例如，在供需链统一的ERP计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既加快了供需链上的物流速度，又减少了各企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息，从而使整个供需链能紧跟市场的变化。通过这种供需链ERP管理的优化作用，达到整个价值链的增值。在21世纪，企业间的竞争将会演变为这种供需链之间的竞争。 其次，在市场、加工、组装环节与流通环节之间，建立协调相关业务的动态企业联盟(又称虚拟公司)。它是指为完成向市场提供商品或服务等任务而由多个企业相互联合所形成的一种合作组织形式。它通过信息技术把这些企业连成一个网络，以便更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。这不仅使每个企业保持了自己的技术优势，也扩大了其资源利用的范围，使单个企业可以享用联盟中其他企业的资源。例如，配送环节是连接生产制造与流通领域的桥梁，起到重要的纽带作用，以它为核心可使这二者的供需连接更为紧密。在市场经济发达的国家，为了加速产品流通，往往是以一个配送中心为核心，上与生产加工领域相连，下与批发商、零售商、连锁超市相接，建立一个企业联盟，把它们全部纳入自己的供需链进行管理，从而最有效地规划和调用整体资源，以此实现其业务跨行业、跨地区甚至是跨国经营，对大市场的需求作出快速的响应。在它的作用下，供需链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地送达到最终消费者手中，快速实现资本循环和价值链增值，并基本上实现了零库存管理。我国也已开始将这一相关技术列入了国家863/CIMS主题科技项目。 1.2.2 知识链管理 在知识经济即将到来的今天，企业已经开始认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，知识已成为推动经济增长的动力， ERP在21世纪的知识经济社会环境下，将把企业的知识资源纳入其管理之中，即把知识的识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享等组成一条知识链，并对其进行有效地管理。 当今国际管理信息发展的三个趋势是:从信息管理走向知识管理、从信息资源开发走向知识资源开发、由客户机/服务器结构走向Internet结构。知识管理则是信息管理的延伸和发展，信息管理只是将各种各样的信息以一定的方式汇总、组织起来，方便人们利用计算机进行查询和检索，然而，如何由信息产生知识，即如何利用数据信息取得知识、再利用知识获得最大的利润或效益，这已经上升到一个新的层次。知识是由信息而来，它是通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的，故信息管理是知识管理的基础，知识管理则是信息管理的延申。知识管理是通过一组问答序列，即解决方案的集合寻找和识别与问题有关的关键性信息，并将这些信息进行提取，形成对某一问题的专门知识，作为决策的依据。在信息社会和知识社会，信息、知识和一些专门的技巧是获取利润的工具。知识管理是把信息转化为知识，用知识指导决策付诸行动，再将该行动转化为利润。 一个企业的知识链通常包括知识的识别、知识的获取、知识的开发、知识的分解、知识的储存、知识的传递、知识的共享以及知识产生价值的评价等环节，在这个知识链上，形成了一条知识流，其整个知识链如图1所示: 知识管理大致包括以下6个内容:知识管理的基础措施:它是知识管理的支持部分，如关系数据库、知识库、多库协调系统、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道等;企业业务流程的重组:其目的是使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流，让每一个员工在获取与业务有关知识的同时，都能为企业贡献自己的知识、经验和专长;知识管理的方法:内容管理、文件管理、记录管理、通信管理等;知识的获取和检索:包括各种各样的软件应用工具，例如智能客体检索、多策略获取、多模式获取和检索、多方法多层次获取和检索、网络搜索工具等;知识的传递:如建立知识分布图、电子文档、光盘、DVD及网上传输、打印等;知识的共享和评测:如建立一种良好的企业文化、激励员工参与知识共享、设立知识总管CKO、促进知识的转换、建立知识产生效益的评测条例等。 总之，知识管理的具体方式就是将各部门和各人的知识产权和其他无形资产汇总成电子文件放在公用的网上，形成一个知识库，随时可供取阅。该知识库要有一套系统来支持和服务，以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并且在需要交流时彼此在虚拟的广告板上相会。例如在售后维护过程中，由于产品更新换代非常快，往往维护手册滞后于产品的更新。为此，企业可以利用知识管理技术，将每一个维护工程师的经验、技术、诀窍和与客户交往的技巧等集中起来，形成一个知识库，由大家来共享。 （二） 我国企业中ERP的应用 自从1981年沈阳第一机床厂从德国协会引进了第一套MRP-II软件以来，MRPII/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年风雨历程。据不完全统计，我国目前已有700家企业购买或使用了MRP-II/ERP软件。然而，其应用的效果却大相径庭。有些企业很快就获得了异想不到的回报；有些企业则由于实施期长，难度大，反复多等一系列实际问题，经过了较长的磨合过程才得到回报；还有些企业半途而废，不了了之。这种现象与国外先进工业国家实施MRP-II/ERP的效果相比存在着较大的差距，在一定程度上影响了MRP-II/ERP在中国的发展和应用以及我国企业管理现代化的进程，也影响了中国工业乃至整个国民经济的发展。 2.1 ERP在我国的发展 我国MRP-II/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：启动期、成长期、成熟期。 第一阶段：启动期 这一阶段几乎贯穿了整个80年代，其主要特点是立足于MRP-II的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为