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企业风险管理 武汉理工大学管理学院企业风险管理课程结束考试（论文） 课程名称：企业风险管理专业名称： 系 统 工 程班级名称： 管 研1004 班授课教师： 罗 险 峰 学生姓名： 吕 守 辉 学 号： 104972101056 完成时间： 2011年04月16日 基于风险管理的VCD企业衰落原因探究摘要：从1994年万燕VCD在中国批量生产,到21世纪初VCD产业的集体没落经历了一个十年的兴衰历程。由于20世纪末VCD产业的广告战、价格战爆发以及企业内部问题使得幸存下来的企业已寥寥无几，淘汰出局的数不胜数最终沦为一个个失败的缩影。我们从这些失败的企业中总结经验汲取教训，我们纵览VCD从兴起到陨落的过程从中分析他们在不同时期阶段的风险，如果我们是管理者我们又会如何规避这些风险。关键词： VCD 企业风险 风险规避一爱多企业广告宣传的警世钟探究VCD企业不得不让人想起当年叱咤风云的“标王”爱多。爱多从创立品牌到峰顶，仅仅用了两年多的时间。但爱多，恨也多，胡志标及他的品牌迅速崛起又迅速覆灭的神话给我们留下了很多警醒和反思。反思之一：“标王”=祸首？胡志标在1997年末以2.1亿元天价购得中央电视台的5秒标版广告，成为央视1998年的“标王”，但是爱多在1999年就开始走下坡路。因此外界很多观点把爱多衰落归咎于胡志标对“标王”的盲目追捧，导致资金链断裂并最终走上灭亡之路，但胡妻接受南方某媒体采访时却说，当初爱多获得标王后并没有履行合同，仅支付了部分广告费给央视，因此“标王”并非是导致其资金链断裂的根本原因。然而 “标王“并非导致爱多衰落的主要原因，因为在标王给爱多造成巨大压力之前，其他危机已经出现了”。因为当年爱多鼎盛之时，却正是VCD行业由盛而衰之时，因此走过拐点的行业背景就和爱多加速发展的愿望产生了根本的冲突。这个冲突造成的直接危机就是企业销售量的快速增长和利润锐减的矛盾，而按照业务矩阵的理论，这时的爱多应该让企业产生更多的现金，尽量避免大规模的投资，但这时的爱多却反而为VCD产品投入了天量广告并且兴建了工业园，同时向上游厂商大量订货，终于导致资金链断流。而爱多经营困境的萌发也导致了股东冲突，另一名股东的退股更加速了爱多的死亡。有人说爱多成也标王，败也标王，但我认为“标王”只不过是胡志标大胆经营风格的表现形式而已。但是相对于经营者的观念来说，这个因素并不太重要，也不是导致爱多灭亡的真正原因。他认为爱多是随着VCD产品的兴衰而兴衰的，而胡志标一直是做他的产品而不是在做企业，这才是导致其衰败灭亡的根本原因。 反思之二：外部环境之痛？ 爱多公司的致命之处在于资金链的断裂，而类似的事情并不仅仅发生在爱多公司一家身上。申请贷款难、股票上市难、发行债券难这“三难”是民营企业普遍遭遇的难言之痛，而在约束机制普遍缺位的情形下，民营企业家铤而走险也就成为一种无奈的选择。民营企业家普遍反映最突出的问题之一就是融资难问题。具体到爱多来讲，爱多的经营方式带有很大的冒险性，管理方式也比较粗放，其主要资金来源于产业链的上下游厂商，并没有金融机构贷款。这也决定了其蕴含的金融风险缺乏来自金融机构的有效监督和制约，埋下了资金链断裂的隐患。 另外，法律环境不完善也是导致胡志标走向覆灭的一个重要原因。最突出的就是法律的严肃性没有被充分维护，比如胡志标被定罪的罪名之一是虚报注册资本罪，但实际上民营企业虚报注册资本的现象非常普遍，因此胡志标也认为自己这么做很正常，但一旦法律之箍套在他自己身上时，他却不能拿普遍现象来释罪。 现在政府为改善民营企业的生存环境已经做了很多努力：包括政策环境的放松，从机制和制度上解决民营企业的融资问题，制定越来越完善的法律等等，甚至在立法和舆论上也越来越重视保护民营企业和民营企业家。 但胡志标作为一个创业型企业家还是有不少值得称道的地方。比如其敢于冒险的精神就非常可贵，虽然这种冒险精神背后也蕴藏着一些冒失和急躁。而关于胡志标被争议最多的广告战术，但无可厚非，至少他在早期的广告策略就运用得非常成功。正是胡志标初期成功的广告策略，才使得爱多这样一个名不见经传的小企业迅速被塑造成知名企业，而1998年爱多的“阳光行动A计划”也使得爱多最高月回款额达两亿多元。因此仅仅从整体上评价爱多的营销策略，并不能算失败，甚至有许多值得创业型企业借鉴的地方。虽然爱多最后因为资金链断流导致最终的灭亡，爱多的很多营销方案本身却不应该被质疑。另外，胡志标在用人上也很大胆，当时爱多引进的都是一批年轻、有激情且专业优秀的人才。这些人在爱多倒下后，依然是长三角一带优秀的职业经理人。在用人这一点上也充分体现了胡志标大胆和富于创新的精神。 究其爱多衰落原因：拥有一个超常规成长、急速扩张企业的各种弊病，没有建立有效的财务体系，缺乏有效的约束机制，最终将爱多推向了失败的深渊二万燕：开始是行业的开始，没落是行业的没落万燕首创先河使得V C D 落户中国，但最后却以失败而告终不得不说是一个悲剧。二十世纪九十年代初， 万燕研发生产出世界第一台家庭VCD， 它让中国百姓认识了VCD，并开创了世界VCD 先河。但令人没想到的是，只几年时间VCD 便在中国迅速崛起，并风靡全球，就连电子工业发达的日本、美国都试图参照万燕VCD 来生产。而仅仅2年的时间，拥有这项领先技术的“万燕”最终却淹没于同行业的激烈竞争之中。 我们下面分析一下万燕公司究竟我那些错误的管理风险和决策使得它功败垂成。 “万燕”是技术创新的牺牲品？在技术上，“万燕”发明了VCD机，却没有申请专利，上市后被国内外的公司纷纷仿制，这些厂家以较少的投入进入VCD 行业，有充足的资金进行市场开发。而万燕面对群起的竞争对手，却没有保护自己的盾牌。在资金上，万燕在前期研究开发的投入是1600万美元，当时，中国老百姓对VCD的认识几乎为零，为开发市场，万燕又投入了2000万元，由于前期投入太多，万燕已难堪重负。资金的短缺使得万燕寸步难行；在市场开发上，万燕起步阶段，对市场营销经验不足，没有重视产品的市场运作。资金主要沉淀于技术开发和市场开拓阶段，与后起之秀爱多等品牌花巨资投放广告制造声势相比，万燕的市场营销显得力不从心，未成气候，市场份额被蚕食殆尽，没有专利保护意识的万燕最后只落得为他人作嫁衣。究其万燕失败原因：管理风险不懂管理。打的下江山坐不久江山民营企业的共性。原因就是没有实施行之有效的管理措施。另外所有者与经营者的统一使得企业不仅产权机制和公司治理结构不能按效率原则设置，而且难以形成有效的授权机制。产权约束机制不完善是爱多公司和大部分民营企业的主要败因，而管理水平低下则是由于授权不足使得执行人员根本不知道企业的真实情况所致。从长远来看，天生资本家不一定是天生的企业家，因为企业的发展需要企业家具有很强的计划、组织、协调和管理能力，而不光只有资金和“点子”。决策风险：开创一个行业本就容易，姜万勐就难在软硬件都要一齐开发。万燕的前期开发投入1600 万美元，为使人们认识VCD 又投入广告费2000 万元。此外还向11 家音像出版社购买版权，推出97 种卡拉OK 碟片。造成投资大、成本高，但无法收回。软硬件一起开发，业务范围太大，不利于技术研发和创新，不利于企业的生存和发展。万燕的第一代产品在1993 年9 月面世，1000台试销的VCD 机被一抢而空，主要被世界和国内各家电公司买去做了样机，成为解剖对象。在VCD行业中几乎所有的厂商，都是使用PHILIP的解码器，技术过于简单化，容易被仿制，从而失去市场份额。 技术风险上，“万燕”发明了VCD机，却没有申请专利，没办法保护自己的产品和技术不被别人模仿，没办法稳定自己的市场上市后被国内外的公司纷纷仿制；另外关于VCD技术壁垒不高，行业准入门槛低，其他厂家很容易投入进入VCD 行业，因而竞争者数量增加、广告竞争加剧；缺乏创新和研发能力，无法满足消费者的需求，逐渐失去市场，广告只是增加了成本却不能带动需求的增长。投资风险上未经充分的市场调研和可行性分析就匆匆忙忙地加人了 VCD价格大战；由于公司内部管理的混乱，资金的匮乏，技术人员的大量流失，想转换品牌的产品概念已是心有余而力不足。）经验教训：企业的发展是有周期性的，而其周期的长短又是由其产品的生命周期所决定的。因此，能不断地有更新换代的新产品推出，将是企业得以长久生存的要诀；如能不失时机对其资产予以重组、整合，使其得以新陈代谢，那企业就能永葆青春。三“跟风”企业 ：随风来 、随风去市场随时在变，企业也随着市场而变。VCD行业的迅速崛起，让许多企业看到其市场外表的繁荣和无比暴利空间，于是经不住诱惑，在未做市场调研和可行性分析的情况下纷纷加入VCD大战，最多的时候中国VCD企业竟达1000多家，整个VCD行业风云变幻,其铺天盖地的广告攻势，高开低走的价格走势，大起大落的市场命运，无不让人刻骨铭心，随着这股VCD浪潮褪去的同时，也几乎带走了所有盲目的参与者，例如做学习机的“小霸王”，而以生产影碟机为主业的“厦新”是大批影碟机厂家纷纷倒闭时紧急采取筹资上市，幸运的从死亡线被拉出回来。我们从这些失败的公司中发现一些共性，盲目追随可能开始会得到一些利益，但后果是可能是沉重的。产品的转型前的市场调研和可行性分析是必须的。成功是暂时的，没有永远成功的投机，要适应市场的变化，就必须拥有属于自己的东西。对目标市场、市场容量、用户需求、竞争对手、消费模式、产品定位、市场潜力等至关重要的经营指标心中无数，一切跟着投机走，没有一个明确的发展战略，这样的企业不会成功即使成功也免不了再次失败企业的发展周期如下图。产品的生命周期直接决定企业周期的长短所。因此，只有不断地有更新换代的新产品推出和进行产品转型才是企业得以长久生存的要诀，所以说多元化经营是现代企业集团走向成功的必经之路。，通过以上对VCD企业的分析，我们可以得出规避的几个方面的企业风险。孕育期，是将创业想法付诸行动的阶段，首先应该进行准确的市场调研和专业的可行性分析。尽管组织系统不完善，但具有活力，创造性和冒险精神充足，能够团结一致，凝聚力强,但必须也考虑到企业资本实力弱、产品品种少、生产规模小、盈利水平低，企业形象尚未树立这些问题， 及时解决好这些问题。企业的成长期面临风险是融资问题，想做大做强就需要开发新产品，但因开发和宣传产品使得企业负债累累，如何规避这些风险，新产品需要科学的论证和必要的组织保证和强大的作为支撑。实践已经证明，目标越大风险越大，目标越高跌得越惨。看来，处理好做大和做强的关系，对大部分企业而言是必要的也是紧迫的。企业成熟期也面临的各种各样的风险，为了规避这些和减小风险的破坏就应该建立专门的风险管理委员会和风险管理部，组织上要有保障，人员上要有保证。如果企业有专门的部门与专门的人员研究、分析、管理、化解风险，那么，企业驾驭风险能力的提高就有可能。对各种风险进行深入地分析和管理，不临场手忙脚乱。制定战略之前就把所有面临的风险深入分析并归类。有些风险用战略结构去把它规避掉，有些风险要去尝试。风险管理的