对公司战略的思考.doc

。对哈轨道装备公司发展战略的思考下面，我以中国北车股份有限公司中长期发展战略规划纲要和2009年发展计划为遵循，结合公司实际，谈几点自己粗浅的看法。一、 总体情况分析。研究公司战略，离不开两个核心要素：一是企业的外部环境分析；二是企业拥有的资源分析；关于公司面临的外部环境：挑战是：1、宏观经济不可预测。世界经济形势依然悲观。国际货币基金组织报告说，目前正处于二战后最困难时期。也有专家认为金融危机实质上已演变成经济危机，深不可测。国内，经济下滑已到谷底，并出现积极的迹象。但温总理讲，形势依然严峻，不容乐观。2、行业需求剧烈波动。年初开始铁路货运量大幅下降，铁道部封存了3万辆货车，同时还有1万多辆货车延长了修程，致使现在可扣的检修车数量非常少。同时，受宏观经济的影响，路外自备车的市场订单也明显减少。加之前几年检修车扩能改造，使全路修车能力总体过剩，供大于求的矛盾更加突出。3、用户标准越来越高。铁路连续六次大提速以来，大量提速机车车辆投入运用。速度更快，载重更高，密度更大。一旦机车车辆出现严重故障，极易造成恶性行车事故，因此装备部必然要把行车安全、产品质量放到首位。行检、故障反馈率、评比等手段和机制会越来越严格，质量标准和要求会越来越高。4、企业竞争更加激烈。经济形势严峻的时候，各企业为生存和发展，必然使出浑身解术。在检修车有限的数额内，哈厂、沈厂、齐厂等你争我夺；企业自备车需求大幅减少，但只要有招标项目，不管几辆十几辆车，大家也是一拥而上，可以说现在市场竞争非常惨烈。机遇是：1、 国民经济长期向好的总体趋势和基本面没有变。各行各业贯彻十七大精神，全面建设小康社会的目标任务正在坚定不移地落实；党和政府应对危机采取的一系列扩大内需、刺激经济政策, 保持国民经济持续快速增长的成效正初步显现；近期国务院关于装备制造业振兴规划的出台和实施，为企业将带来技术、投资、财税、采购等诸多方面扶持。2、 轨道交通装备业今后一段时间仍处于高速发展的阶段。调整后的中长期铁路网规划，明确了到2020年，中国将新建约4万公里铁路，营业里程达到12万公里以上，投资总规模将突破5万亿。路网扩大，客货分离，货物发送量的增长，将增加对新造货车和检修货车的需求，这必将为企业持续发展提供支撑。3、 北车“三步走”战略的制定和地方经济的发展，为我们打造自己的“蓝海”创造了可能。北车“三步走”发展战略目标催人奋进，货车事业部的组建有利于骨干作用的发挥和资源的整合；整体上市，将给企业注入更大发展动力，带来更多发展契机；（目前，北车投入大量资金建设长春轨道装备工业园；帮助大连厂等搬迁改造；对拥有养路机械、风电设备等相关多元业务的企业也给予了大力扶持。随着北车上市后资金的筹措，将为货车造修企业提供更多的融资机会。）哈尔滨地铁项目的开工建设，为我们谋划把哈车建成北车城轨装备的配件生产基地和检修基地提供了机遇和可能。（物流产业）4、 齐哈两厂的顺利整合，将为我们快速发展提供强劲动力。齐车党代会提出的“打造百亿企业、跨入世界铁路货车制造业前三强”的发展目标和确定的“开拓三大市场、构筑五大单元、实施六大战略”的具体举措，进一步增强了其“两省四地”尤其是与哈车整合的责任感和紧迫感；随着整合重组的顺利实施，有利于我们更好地借助齐车的市场、技术、资金、管理、商誉等平台，快速提升哈车的综合竞争实力。关于公司拥有的资源条件：相对劣势是：1、 公司综合实力在同行业中处于弱势。市场占有率，产业规模，盈利能力，行业话语权等都还不强不大。2、 企业的产品结构单一。尚未培育出新的经济增长点，抗风险能力比较弱。3、 公司的核心竞争力不强。产品的研发、工艺和装备等在同类企业中占主导和领先地位的不多。4、 公司的基础管理比较薄弱。生产组织、质量保障、成本控制等工作还不够扎实有效。5、 企业的人才资源相对匮乏。领军、拔尖人才少，技术团队年轻缺乏经验；管理人员相对老化，执行力不强。6、 职工的思想观念尚未与市场接轨。危机意识、责任意识、效率意识、争先意识等没能牢固树立。相对优势是：1、 公司发展潜力大。连续三年的快速发展，在财务方面取得了一定积累；有40万平米甚至更多的土地资源待开发，发展空间大。2、 细分市场和产品占有优势。公司在铁路特种货车和工矿自备车市场占有一定份额，为今后提高市场占有率创造了条件。自翻车已形成20t、60t、80t、100t产品系列，并拥有核心技术和设计主导权，形成技术优势。3、 生产保障能力强。检修和新造工艺线的不断投入和改造，保障了公司产能的提升。仅检修车就突破了设计纲领，08年实现高产。今年漏斗车的批量生产，将有利于我们积累新造车流水线式生产的经验，形成专业化、规模化生产的能力。4、 企业负担轻。公司经过搬迁改造、改制分流等工作，在岗职工不到1700人，人员精干；职工年均收入2.4万元，劳动力成本低；基本摆脱了企业办社会职能，企业负担轻。5、 拥有一支过硬的职工队伍。企业百年文化的熏陶和传承，使广大职工心系公司，甘于奉献，作风顽强，有较强的凝聚力和战斗力。6、 区域环境好。公司地处省会城市，思想开放，生活前卫，交通便利；高等院校多，利于吸引人才；工业基础雄厚，便于合作。另外经过多年的培育，公司与铁道部、省市政府和路局站段建立起了良好的公共关系，成为企业发展的重要资源。二、 公司愿景和发展目标。张总在有关会议上曾勾画出我们公司的发展愿景和目标，我理解就是：公司愿景打造国内铁路同行业一流企业。发展目标2-3年，检修车业务达到同行业前三强（先进水平）；销售收入达到11亿以上；到2015年，销售收入实现22亿元目标。制定愿景和目标，我认为有两种思路：一是让大家蹦蹦高就能实现的，短期内看得见、摸得着。当然，这种思路相对保守。二是跨越式的发展思路。志存高远，以目标牵动工作，激发潜能。比如，北车的战略规划。不管采取那种思路，都是为愿景服务的，主要取决于领导的决策。三、 战略措施及重点工作。1、 市场细分战略 -放在第一位，就是突出其重要性。谁占领了市场，谁就赢得了竞争。找准了市场定位，我们就可以分轻重缓急，集中有限的资源解决主要矛盾。针对我们公司个人认为，市场细分有三块：-检修市场。尽管检修车“苦脏累”、利润低，但这毕竟是我们的看家本领，是我们最大的根据地。总的想法是要做强做大。在形势趋好的情况下，千方百计增加修车数量，扩大市场份额。尤其是齐哈两厂整合步伐的加快，修车业务重叠、重复投入、资源浪费的矛盾将充分暴露，促使修车业务加速调整。（齐车相关多元、铁路特种集装箱项目的开发、修车厂主营业务转移）。-新造市场。一方面，应当看到，在企业自备车上、在长大特种车上，我们已形成了局部优势，需要在营销、技术、装备等方面加大投入、扩大优势。另一方面，这几年我们先后新制过X4k.X6k平车、漏斗车等，在新造方面也积累了宝贵经验，锻炼了队伍。尽管在国铁车上装备部短期内不让我们进入，但伴随着齐哈整合，一旦齐车的国铁车和国内外市场车任务饱和，我们作为一个生产基地，是否可以曲线迂回地生产一部分新造车？国铁车不行，市场车、出口车行不行？到那时，我觉得不仅是新造车资质的问题，还有与齐车如何更好地沟通、协调、赢得鼎力支持的问题。总之，检修车是关系到我们能否吃上饭的问题，而新造车是关系到我们能否吃饱饭、吃好饭的问题。总的想法是要做精。-相关多元市场。围绕相关多元，我们有许多想法。比如，物流业务；比如，最近魏总请省市领导来厂探讨城轨装备配件基地和检修基地等等。不管发展哪项业务，一个大前提就是敢想、敢试、敢干。如果说，干和试都有极大的风险，敢想总是可以的，也是应当的。调研，沟通，协调，尽管需要投入大量的时间和精力，但也是作出决策的必要条件。新的领域，新的业务，总是要承担风险的，需要大家共同承担。一旦我们基本看准了，一旦我们赢得了各级领导的支持，就要敢于下决心去开拓。总的想法是要做就做成公司新的经济增长点。（市场细分战略里也包含技术领先战略和相关多元战略）2、 质量提升战略 包括工作质量、实物质量。其重要性不言而喻，不多说。3、 管理创新战略管理的重要性；技术和管理是企业发展的两个轮子。离开了管理，高楼仿佛建在了沙丘上。公司经历了停产息工、搬迁改造；经历了几年的快速发展，我感觉管理工作没有跟上步伐，相对比较薄弱。表现为：基础管理不扎实。（制度体系不健全，贯彻执行不到，基础数据不详实，各种定额不科学）往往造成成本、质量和生产等管理工作管控不住。在研究制定管理战略时，建议树立一个认识，那就是：强化管理，需要下笨功夫、苦功夫，来不得投机取巧和花拳绣腿（成本调研，2月份开始，逐工序逐台位）；快不得也慢不得，需要一步一个脚印，一年一个台阶，管理上水平是靠积累出来的。抓各项管理工作，应先从基础做起，明晰管理流程，明晰责任主体，做到“有法必依，执法必严，违法必究”。在逐步夯实基础管理的基础上，还应创新管理组织结构，导入目标控制、5S等先进管理方法，逐步实现管理信息化等等。4、 人才强企战略。人才队伍建设三条路：招收引进，自我培养，合作联盟。最根本的是前两项。招收引进。外聘专家，引进高端人才，对我公司目前而言，只能是一种补充，主要还得依靠每年招收大学生。这里，需要一个思路的转变，即面向重点院校招收，也要拿出一定数额招收普通院校的优秀学生。因为实践证明，他们更有潜力，更上进，对企业更有忠诚度。同时，还要大力营造事业留人、感情留人、待遇留人的环境。自我培养。方法很多：岗位锻炼，导师带徒，专题培训等等。在培养上要舍得时间、精力、财力的投入。操作工人立足厂内，特殊情况（不锈钢焊接）外出培训，不能妄自菲薄；技管人员选拔骨干外出学习交流培训（齐车），开阔视野，提高素质。不能因工作客观需要，放