3M公司案例报告.doc

3M公司的职业生涯管理职业生涯管理是组织和员工对其职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合性的过程。它一般包括两个方面：一是员工自我管理，是员工对自己职业生涯管理的主人，二是组织为员工规划其职业生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯发展目标的实现。一、案例背景3M公司全称 Minnesota Mining and Manufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司） ，创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。3M公司在全球60多个国家和地区设有分支机构， 产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾212亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在2003年被商业周刊评为全球最佳表现50强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20 家公司之一，并连续两年入选财富杂志“最受赞赏的在华企业”之一。 1984年，3M公司的全资附属子公司3M中国有限公司在上海注册成立。这是当时在经济特区之外成立的第一家外商独资企业。经过二十七年的稳步发展，3M中国有限公司目前已拥有员工8000多人，建有九座现代化工厂，一个研发中心和三个技术中心投资规模超过10亿美元。二、3M公司的企业文化（1）容忍失败才是鼓励创新-3M公司的核心价值观（2）不轻易扼杀一个怪想法-3M公司的核心价值观（3）时间与资金的支持是创新的土壤（4）新事业开拓组是创新的组织保证（5）独特的奖酬制度保证了发明家的忠诚（1）容忍失败才是鼓励创新3M公司能够容忍失败，鼓励进行更多的试验和冒险。“失败成功”的历史就是3M公司的历史。3M公司的创建者不是科学家，也不是发明家，而是一位医生、一位律师、两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。这5个明尼苏达人买下一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂，结果采掘出来的根本不是金刚砂，而是一种无甚价值的矿砂，后来发现，矿砂可以制造砂纸，从此产品创新和行业拓展之路一发而不可收。3M公司的精神之父，前董事长兼总经理威廉麦克纳说：“我认为在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。只有容忍错误，才能够进行革新。”这句话可以说是3M公司管理者的座右铭。（2）不轻易扼杀一个怪想法3M对奇思妙想的容忍和热爱是与生俱来的。1902年，3M公司主打产品从矿砂变为砂纸后，扩大销售成了问题。发明家奥克想，为什么不把砂纸当作刮胡子刀片的替代品卖给男人们，还能避免锋利刀刃划伤的风险？这个显然怪癖的想法只能出现在3M公司，公司相信无拘无束而富有创意的设想终究会有所报偿的。结果，奥克顺着这个思路研制出耐水砂纸，被汽车制造业广泛使用，成为3M公司的第一个拳头产品。一百年来，3M公司始终保持着它锐意创新的精神，它比其他公司更快更多地开发出新产品，它曾气度非凡地推出一份引人注目的产品目录，从不干胶贴纸到心肺治疗仪器，竟达6万多种。尽管品种繁多，却都有一个无所不在的共同主题：这家公司是由精于覆盖与粘合技术的化学工程师们主宰的，坚持主要专业而不是随波逐流地任意扩大产品门类。据统计，公司年度销售额的30左右来自近5年内开发出的新产品。（3）时间与资金的支持是创新的土壤如果一个设想在3M各部门找不到归宿，那么一个职员可以利用自己的15工作时间来证明设想是成立的。1983年，公司为了给项目提供资金支持，帮助那些创造与开发新产品的项目顺利地从设想发展到实验阶段，每年发放90多项、每项5万美元的吉尼斯专款。“15的规定”被3M公司的职员称为“干私活”，这一规定下最出色的成果是眼下无所不在、每个人办公都离不开的不干胶贴纸。这是弗莱忙里偷闲发明出来的，他开始时只是想找一个书签不再从他那本赞美诗集里掉出来的办法，结果却导致了这项发明。(4)新事业开拓组是创新的组织保证对新事业，3M公司采用许多灵活变通的办法。例如，有人有了新点子，他可以找他的上司要求拨款资助，如果被拒绝了，3M公司的魔法就开始变化，他会找同样产品部类的另一分部，要是又被拒之门外，他还可再去找一个分部，如果这样也得不到资助的话，他就可以到新事业开拓分部去求援，这件事总能在此得以圆满解决。这种方法避免了官僚主义。在3M公司，创新思路经过实验后，就成立一个新事业开拓组，招来一批工程技术、生产制造、市场经营、推销等方面的专职人员。3M公司的章法是：只有专职人员，才能形成对新事业的热情和献身精神。而且，所有组员都是自愿参加的。自愿原则能激发人们的义务感，更不会像新想法泼冷水。3M公司赋予新事业开拓组高度自主权，支持它坚持到底。3M公司要求整个小组从早期开始阶段，直到投放市场，小组成员始终跟进，并从产品的增长中得到好处，只要小组达到公司的例行界限和绩效标准即可。即使没搞成，也会保证小组成员的职位和收入。(5)独特的奖酬制度保证了发明家的忠诚参加一项新事业的个人，他的职务和薪酬的类别，会随着他发明的产品的销售额的增长而自动发生变化。从着手新产品研制时的基层工程师、产品进入市场后的产品工程师、销售额达到500万美元时的项目经理、年销售额达到2000万美元时的部门经理、年销售额达7500万美元时的分部经理，薪酬不断上升。对于那些不想当经理的科学家则另有奖励办法。合理的奖酬制度培育了忠诚精神，保证了管理层的稳定。这种宽松、民主、和谐的创新精神，是3M公司为人类不断带来新产品，在国际市场激烈的竞争中保持不竭活力的根本。三、3M公司的HR战略管理3M Human Resource Principles-respect、encourage、challenge、opportunity3M公司人力资源准则：尊重个人的家之后尊严，鼓励每一员工的主观能动性，挑战个人能力，提供公平机会3M公司人力资源管理的特色3M公司营造鼓励尝试的氛围，让员工能够不断看到自己的成绩和成长。认为人尽其才是企业创造归属感的最好办法。要求员工具备主动性、团队精神和沟通能力。鼓励员工在本职工作或者主管分配的工作之外，去做一些自己有兴趣的事情，或者尝试一些特别的工作方法。鼓励Honest Mistake，对于员工在创新中遭遇的失败非常宽容，允许他们犯错误。对员工采取参与式而不是命令式的管理方法。强调人尽其才，了解不同员工的兴趣所在，据此制定发展计划，挖掘出每个人的优点和潜力，帮助员工去实现他们的想法。实行严格的内部晋升机制，推行领导人论坛，让现在的领导人去教未来的领导人。 四、3M公司独特的创新HR管理根据以上原则和特点，有点创新管理，这三点分别是：15%原则+逆向战略计划法培养创新斗士，帮助员工实现自我价值 (1)15原则“我们鼓励每一个人开发新产品，提出新建议和方法”余俊雄说，3M公司有名的“15规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15的时间来“干私活”即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。3M并不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属于“15”的时间，“其实我们还是在倡导一种创新与日常工作的互动关系”。一般的当员工产生一个有很希望的构思时，他可以直接与相关部门联系，看是否可以付诸于实践。在一定的时候，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。与15原则相对应的还有3M在组织结构调整，是扁平化的公司组织结构但不是一般的矩阵型组织结构。3M在美国的做法是：组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业且全是自愿。“谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金，新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升等”，3M的人力资源配置和薪酬设计体系都与鼓励员工创新相关联，并根据员工的创新发明情况随时调整。“15是原则是创新的环境，而后通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。”从人力资源发展的角度看，公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任，因此“对优秀的员工给予公平合理的奖励，个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。”(2)逆向战略计划法“成为世界上最具有创新力的公司”是任何一个3M员工时刻都可以听到的谈论3M创新的宣言。“3M对创新的基本解释很简单：新思想+能够带来改进或利润的行动。”在余俊雄看来，创新是一种得到实行并产生实际效果的思想。“创新不是刻意得来的，3M的创新战略表明，当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。”余俊雄告诫整天喊创新的企业们。余还是拿记事帖说事，记事帖是在一连串意外中诞生的，并不是按照精密的计划诞生的，“每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。”3M对创新战略的管理通过实施“逆向战略计划法”来保证创新能有效的为公司增长服务。值得一些制定创新战略的企业家们注意的是，3M并没有事先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术。3M的做法正相反，是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。“是一种先有解决问题的办法后有问题”的创新模式季宏说，看3M核心的技术总量上并不是特别多，很多创新和发明都是围绕既有的技术成果交叉展开的。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的前首席执行官德西蒙曾经说过：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。事实上，3M的做法是试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。基于逆向战略计划法，3M对创新的管理分为不同阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新，这些阶段从大到小呈漏斗状。“首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，再逐渐演变更加深入和集中的努力。”曾经经历了整个技术创新过程的季宏说，有的时候个人设想和创新的观点不一定能得到众人的支持。在3M，创新战略的实施过程必须实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入，同时，约束随着创新阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，经营落实要根据经营策略和市场状况来决定了。另外，3M又有三个管理策略来配合逆向战略计划法。根据3M技术部人员的亲身体验，“弹性目标”是第一个原则，它是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。据称，3M公司制定的目标数量并不多，但有一个目标就是专门用于加大创新步伐的每年销售额中至少应该有30来自于过去4年中所发明的产品。（3）3M公司培养创新斗士，帮助员工实现自我价值3M，这个座落在美国中西部明尼苏达州首府圣保罗市的巨型企业，不仅在财务上创下令人羡慕的记录，最重要的还是它在创新产品方面的成就。3M这方面的卓越表现绝非偶然，主要得力于它所采取的多元产品发展策略。 3M公司极力培养员工一个重要的概念，即：忠诚、奉献的精神是产品开发成功的必要条件。财富杂志对于这种观念曾经评论如下：“最令3M公司感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品时，不管是把别人没有信心的产品成功地推向市场，还是想方设法大量生产以降低成本，都能把产品当作自己的事业来处理，而且上司多半都放手让他们这样做。” 3M非常重视创新斗士的支援系统中类似保护者或是缓冲器的作用。其中一个保护者一定是“执行主管”。由于公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的斗士过程，如作风怪异、不按牌理出牌、遭受封杀、热中于某项发明工作，也许还在那儿对着自己心爱的发明，熬了十几年以上。但是如今，身为主管，坐镇在那儿，负责保护年轻一辈的斗士，使他们免于公司职员的贸然干扰，适时把这些干扰者赶出斗士的避难所 保证年轻创新斗士 在3M，主管为了保证年轻的创新斗士，往往会来上一段冗长而令人生厌的大道理，把那些干扰者数落一顿。“船长在那儿穷饶舌，不到舌头流血是不会罢休的。”这是海军用来形容年轻军官第一次引航指挥大船进入港口的情形；但是在3M，则是用来形容主管把开发新产品的重要任务，交给年轻一辈的苦口婆心过程。在3M，“斗士主管”亦非是“顶头上司”，而是雇来利用他的耐心与技术，负责培养新生代的创新斗士。 “创新产品小组”，是3M支援系统的基本单位。这种专门小组具有三项重要特征：由各种专门人才全力共同参与，任务无限期；全是自愿者；具有相当的自主权。 一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、行销人员、业务人员，甚至到财务人员，而且全部是专任的。3M公司心里也明白，在这种制度下，有些成员也许不能立刻派上用场，或会造成人才浪费的现象，例如在发展初期，大概只需用三分之一的生产制造人员。但是3M公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心一致、埋头于工作。他们的论调是，只有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之上。 制度可以激励人心 3M公司的奖励制度，不论是对整个小组或个人，都有鼓励作用。当他们的产品发展计划，越过重重障碍有所成就的时候，小组里每位成员，都会因此获得晋升。小组兴旺，创新斗士自然获益匪浅，反之亦然。那么，在3M公司，一个成功的创新小组的工作人员，他的事业前途如何呢？研究3M公司有20年之久的麻省理工学院的爱德华罗伯茨作了如下描述：“在3M公司，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职称与工资等级，自然就会随着他们产品的营业业绩而改变。假如你想要深入了解3M公司如何激发公司内部的企业活动，最好对整个公司“价值观”有所了解，尤其是它的“第11诫：切勿随便扼杀任何新的构想”。公司有时或许会拖拖拉拉，不够积极，或是不肯准予成立一个创新小组，但它绝不会扼杀新构想的创建者. 英雄式的款待 创新斗士的发明一旦成功，立刻就会受到3M公司英雄式的热烈款待。现任董事长莱尔自豪地指出：“每年都会有15到20个以上行情看好的新产品，突破百万元销售大关。你也许会以为这在3M公司不会受到什么注意，那你就错了。这时镁光灯、鸣钟、摄像机全都出笼热烈表扬这支企业先锋队的成就。”就是在这样的鼓励下，3M公司年轻的工程师勇敢地带着新构想，跨出象牙塔，到处冒险。 在3M公司的价值观里，几乎任何新产品构想，都是可接受的。尽管该公司是以喷漆与砌合工业为主的，但它并不排斥其他类别的新产品。罗伯茨经过观察后说：“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售增长、利润等，不管它是否属于该公司从事的主要产业范围内，3M公司都乐于接受。” 而且，在3M公司，失败者也会受到鼓励，所谓“有志者事竟成”。莱尔董事长经常用过去的实例勉励员工，不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家奋斗的精神。他说：“在3M公司，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。” 不屈不挠、坚持到底，在3M公司，终有成功的一天。 不可否认，创新斗士、执行斗士以及创新小组是整个创新过程的重心。然而，他们之所以成功，主要还是因为：有更多的英雄从旁支援，有价值系统的支持，有容忍失败的气度，采取渗透特殊市场的策略，有密切的顾客关系，采取由小而大的开发研究方式，有频繁而不拘形式的沟通，设备齐全完善的实验场所，有富有弹性的公司人事组织，没有过多的纸上作业与繁文缛节，存在有激烈的内部竞争，等等，加起来起码有一打多的因素，经过多年来一起共同发挥作用，才使得3M公司这种创新产品的策略，能有今日如此杰出的表现。 五、3M公司的职业生涯管理体系3M公司的管理层始终尽力满足员工职业生涯发展方面的需求。从20世纪80年代中期开始,公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估,并举办个人职业生涯问题公开研讨班。通过人力资源分析过程,各级主管对自己的下属进行评估。公司采集有关职位稳定性和个人职业生涯潜力的数据, 通过电脑进行处理,然后用于内部人选的提拔。公司的人力资源部门可对员工职业生涯发展中的各种作用关系进行协调。公司以往的重点更多地放在评价和人力资源规划上,而不是员工职业生涯发展的具体内容。新的方法强调公司需求与员工需求之间的平衡,为此,3M公司设计了员工职业生涯管理的体系。 1.职位信息系统。根据员工民意调查的结果,3M公司于1989年年底开始试行了职位信息系统。员工们的反应非常积极,人力资源部、一线部门及员工组成了专题工作小组,进行为期数月的规划工作。 2. 绩效评估与发展过程。该过程涉及各个级别(月薪和日薪员工)和所有职能的员工。每一位员工都会收到一份供明年使用的员工意见表。员工填入自己对工作内容的看法,指出主要进取方向和期待值。然后员工们与自己的主管一起对这份工作表进行分析,就工作内容、主要进取领域和期待值以及明年的发展过程达成一致。在第二年中,这份工作表可以根据需要进行修改。到年底时,主管根据以前确定和讨论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。绩效评估与发展过程促进了3M公司主管与员工之间的交流。 3.个人职业生涯管理手册。公司向每一位员工发放一本个人职业生涯管理手册,它概述了员工、领导和公司在员工职业生涯发展方面的责任,还明确提出公司现有的员工职业生涯发展资源,同时提供一份员工职业生涯关注问题的表格。 4.主管公开研讨班。为期一天的公开研讨班有助于主管们理解自己所处的复杂的员工职业生涯管理环境,同时提高他们的领导技巧及对自己所担任之各类角色的理解。 5.员工公开研讨班。提供个人职业生涯指导,强调自我评估、目标和行动计划,以及平级调动的好处和职位晋升的经验。 6.一致性分析过程及人员接替规划。集团副总裁会见各个部门的副总经理,讨论其手下管理人员的业绩情况和潜能。然后管理层层层召开类似会议,与此同时开展人员接替规划项目。 7.职业生涯咨询。公司鼓励员工主动去找自己的主管商谈个人职业生涯问题,也为员工提供专业的个人职业生涯咨询。 8.职业生涯项目。作为内部顾问,员工职业生涯管理人员根据员工兴趣印发出一些项目,并将它们在全公司推出。 9.学费补偿。这个项目已实行多年,它报销学费和与员工当前岗位相关的费用,以及与某一工作或个人职业生涯相关之学位项目的全部学费和费用。 10.调职。职位撤消的员工自动进入个人职业生涯过渡公开研讨班,同时还接受具体的过渡咨询。根据管理层的要求,还为解除聘用的员工提供外部新职介绍。 招聘：可塑之才。薪酬：外部竞争性，更注重内部公平性；福利；广泛性、差别性。绩效管理：重发展、轻评估。继任计划：核心人才的保留和发展六、职业生涯管理的个重要方面介绍-让员工的灵感成为现实、与员工的沟通和为员工量身定做的职业规划1、3M公司：让员工的灵感成为现实如果向3M中国有限公司的员工提出这样一个问题：3M最吸引你的地方是什么？那么大多数的答案会是：我可以在这里把灵感变成现实。已有百年历史，总部设在美国的3M公司，历来注重为员工提供宽松、自由的创新环境和资源。这一点，不仅使它的产品种类近六万种，成为世界上最著名的多元化企业之一；更重要的是吸引和培养了大批才华横溢的员工。 作为上海市的第一家外商独资企业，3M进入中国的二十年间，延续了它在人力资源管理方面的一贯做法。公司营造鼓励尝试的氛围，让员工能够不断看到自己的成绩和成长。3M中国有限公司的人力资源部高级部门经理齐敏认为，人尽其才是企业创造归属感的最好办法。一个颇具说服力的例证是，3M中国公司的中高层管理者，平均为公司效力的时间将近十年。提起3M公司，人们印象最深的就是它对创新的提倡和尊重。，这种创新文化多年的延续，需要3M的员工具备哪些特别的素质呢？3M在美国一直以来就是以创新闻名的企业，在中国也同样保持了注重创新的传统，所以3M的员工是有一些共性的。第一点就是主动性。我们希望员工能够自己主动去发现问题，解决问题，而不总是坐在那里等着主管给他分配任务。在3M里面有这样一些人，他们的工作是需要自己在内部去寻找项目，为公司创造营运收益或者改进产品研发。并没有人告诉他要做什么或怎么做，他要主动去和不同的部门探讨研究，分析业务上的漏洞，或者新产品的机会，然后制定一个详细的计划。所以非常需要主动性，对很多新员工来说这可能是很大的挑战。第二点是团队精神，就是要善于寻求别人的合作或善于让别人接受你的建议。现在企业里面，从市场销售到产品制造以及其他业务支持部门，没有什么事情是一个人能独立完成的，肯定要共同协作才行。如果一名员工工作热情很高，但是凡事都要自己说了算，很难和其他人合作，那也是不符合要求的。第三点素质和团队精神相关，就是沟通能力。比如，有些产品要做本地化改进，需要把中国客户的一些要求顺畅地转达给国外的研发机构，这其中就不仅要有团队合作的意识，还要有这个能力把自己的想法用很积极的方式沟通出来，使合作更加顺利。另外3M还有一个很著名的做法，就是鼓励Honest Mistake。也就是对于员工创新中的失败非常宽容，允许他们犯错误。主管会和员工一起坐下来，检讨问题出在哪里，怎样改进，下一次如何制定更完整的计划。3M从来没有过员工因为希望多做点事情，结果没有做好而被惩罚的例子。这样一个宽松的环境，也有利于激发创新精神。思维活跃，善于创新的人才通常都不愿意受拘束，这在管理上是否带来特别的难度？而且主动性很强的员工往往对团队合作会不太适应，那么3M公司是怎么平衡这两种不同的要求呢？在团队里面总是很合群的员工，往往比较温和，不是很有进取心；而主动性强的人，有些又会比较倾向于个人英雄主义，对合作的各种环节不太适应。所以我们一直强调的是，在3M，是靠程序来运作，靠流程来经营管理的，个人最终还是要服从于流程。企业是个很庞大的机构，现在拥有十七家办事处、超过2,600名员工，不仅需要英雄，更需要一个系统，才能顺利运转。我们的目标是，每个人都能在一套合理的流程中发挥自己的作用。谈到管理的难度，关键是要找到适应员工特点的管理方法。3M的中国员工大部分都很年轻，素质很高，有能力、有活力也非常有主见。对于这些年轻人，命令式的管理是根本行不通的。作为主管，你不能简单地要求他去做什么，而是要和他一起分析清楚这样做的理由。让员工自己参与进来，让他觉得这样做是正确的，他自然就会去做，而且是主动去做。所以我们花了很多力气在沟通上，让员工更多地了解公司，了解自己工作的价值，这样他才会更有认同感和参与感。2、与员工的沟通在3M里面，不仅是HR部门在做人力资源管理的工作，而是从高层到中层再到基层经理，都非常重视人力资源的管理，这变成了管理层的一种共识。如果一家公司只有HR部门在唱独角戏，那是肯定做不好的。就拿员工沟通来说，不仅HR部门要参与，每个季度都有一次公司全体高层的员工沟通会议，有些主管会议之后也都设有一段问答时间。包括执行总裁在内的所有管理层，就像答记者问那样坐成一排，员工可以提问他们关心的任何问题，包括公司经营、发展计划、员工福利甚至加薪比例都可以问。还会定期到各地办事处去举行这样的会议，看看当地员工关心的不同问题。对所有这些问题，必定会有一个跟踪反馈，告诉他们进展的情况。如果暂时不能解决，或者需要进一步讨论的话，也都会让员工知道原因。很久以前曾有过这样的例子，有一位很好的员工要离职。他觉得没机会，上面的职位一个个都满了，什么时候才能轮到自己？所以他想去别的公司发展会得到更好的职位。其实这就是因为缺乏沟通才引起的。员工以为没有升职机会，而事实上并不是这样。他看到的只是眼前，但我们从人力资源管理的角度，看到的是五年十年之后，公司在不断扩张壮大，不断需要很多管理人员，只是员工没能了解到这些计划。所以为了避免产生误解，及时有效的沟通就变得非常重要。让员工清楚地了解公司发展的大方向，以及每个部门的方向，并且让他们明白这些发展一定会带来员工个人的发展。有些公司可能觉得，大的发展战略是管理层才需要知道的事情，普通员工没必要了解。但是3M认为，员工有权获得这些资讯，这种沟通对双方都是有益处的。3、为员工量身定做的职业规划公司的发展可以为员工带来职业发展，那么3M如何为每位员工制定相应的个人发展计划？3M一直强调要人尽其才。虽然我们提供的薪资很有竞争力，但现在的年轻人，很多并不是为了钱而工作，他们总是希望自我的价值能够被赏识和肯定，个人在公司里有好的职业前景。所以，我们非常重视员工的培养和发展。在培训方面，除了员工可以自由报名参加公司每年公布的各种培训课程，我们也经常送员工去总部或其他国家的3M公司做在职培训。基本上每个礼拜在总部都可以看到3M中国的人。每年年末，各位主管和他的下属都要一起讨论，进行年度的绩效评估。这包括两个部分，一是本年度绩效的回顾，另一个就是个人发展计划，涉及短期和长期的职业发展目标。员工有任何的想法都可以在这个时候提出来。即使是想要转换部门也可以谈，他不必担心是不是会让主管觉得自己不务正业，公司会根据他的兴趣和规划，安排相应的培训，再等待一个成熟的时机来配合发展。事实上，我们每年都会有计划地主动引导一些部门间的人员流动。现在的高层管理人员中，大部分都做过三个以上的部门。坦白讲，每个人的能力和观念都有不同的地方，所以不是每位员工将来都一定能成为管理层，也不是每位员工都有这种追求一定要成为管理层。比如一些研发人员，在技术方面很有天份，他也非常喜欢从事这方面的工作。作为管理者，关键是了解不同员工的兴趣所在，挖掘出每个人的优点和潜力，帮助员工按照这个方向去实现他们的想法。在外资公司常会谈到玻璃天花板的概念，本地员工发展到某一个层级就会被限制。3M怎么处理这个问题呢？可以说，3M在管理层本地化方面做得非常好，现在除了2位外籍人士，其他中高层管理者全部都是本地员工，而且大多数是从内部提升上来的员工。企业一定要言行一致，如果告诉员工的是，你在3M很有前途，很有未来，但是一旦有空缺都是从外面找人，他会怎么想呢？而且培养一个优秀的员工要花费企业非常多的精力和投资，总是希望人尽其才，没有浪费。所以我们实行严格的内部晋升机制原则。这个大原则的前提是，企业要拥有足够的后备梯队，具备领导力培养的能力。在这一点上，不仅是HR部门要考虑，而且写进了每一位管理人员的职责当中。最近几年，不断在推行领导人论坛，让现在的领导人去教未来的领导人。每位中高层经理都要去上课，把他们的经验和想法和大家分享。目的就是能更快地培养管理者。当然另一方面，我们也在同步做外部的招聘。现在公司发展很快，自己培养人才的速度总是不能完全满足。而人的成长需要时间。很多急速扩张的企业都正在面临一个很大的挑战，就是超速提拔：员工的能力还没有达到就被提升，结果不能胜任而被淘汰。这对企业和员工个人来说，都造成损失。所以3M现在是内外人才的选拔同步在进行。但与外部招聘相比，在同等条件下，是以内部提升为优先的。七、3M晋升制度和薪金上积极奖励创新创新也许不是件难事，难的是持续创新。3M成立于1902年，100年来共发明了69000多种新产品。2011年，3M平均每2天推出3个新产品，其创新源泉是“视革新为成长方式，视新产品为生命”的企业战略和文化。第一，对创新充分授权。3M有一个著名的“15%规则”，是指团队中的任何人都可以用15%的工作时间去做与职责无关的任何事情来激发创意。这是在倡导创新与日常工作的互动关系。发明报事贴的员工就是运用“15%规则”锲而不舍地进行黏着剂研究，才有了之后风靡全球的黄色小贴纸。第二，容忍失败，鼓励员工坚持到底。公司里对新产品开发失败有一个形象的比喻：“亲吻青蛙”为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。在3M曾有人想设计交通标志牌上不粘灰尘的涂料，但发明出来之后，一下雨涂料就被冲掉了。在一般情况下，这个发明就算失败了，但3M并没有叫停这个项目，而是鼓励其继续跟进。结果这个涂料应用在了外科医生手术时戴的眼镜上，每次手术前往眼镜上喷一下，眼镜就不会沾水汽，手术完后则可以轻松洗掉。第三，有利于创新的沟通方式和人事组织。3M的内部机构设置扁平化，每一个员工都可以随时同上司沟通创意，也可以向企业最高层当面陈述。高管的门随时为每一个员工敞开。这就减少了创意被扼杀的概率。第四，在晋升制度和薪金上积极奖励创新。3M的营销人员和科技人员在开发新产品的过程中会紧密合作，研发人员也会积极参与制定整体营销战略。这使得3M能够洞悉市场先机，创新力以惊人的速度被转化为产品。而在新产品成功、模仿者出现、利润变薄之后，3M便会果断退出，将人力和资金放在其他创新产品上。整个体系能够不断推陈出新，始终是3M“吃肉”，模仿者“喝汤”。 3M，这个座落在美国中西部明尼苏达州首府圣保罗市的巨型企业，不仅在财务上创下令人羡慕的记录，最重要的还是它在创新产品方面的成就。3M这方面的卓越表现绝非偶然，主要得力于它所采取的多元产品发展策略。3M公司极力培养员工一个重要的概念，即：忠诚、奉献的精神是产品开发成功的必要条件。财富杂志对于这种观念曾经评论如下：“最令3M公司感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品时，不管是把别人没有信心的产品成功地推向市场，还是想方设法大量生产以降低成本，都能把产品当作自己的事业来处理，而且上司多半都放手让他们这样做。” 3M非常重视创新斗士的支援系统中类似保护者或是缓冲器的作用。其中一个保护者一定是“执行主管”。由于公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的斗士过程，如作风怪异、不按牌理出牌、遭受封杀、热中于某项发明工作，也许还在那儿对着自己心爱的发明，熬了十几年以上。但是如今，身为主管，坐镇在那儿，负责保护年轻一辈的斗士，使他们免于公司职员的贸然干扰，适时把这些干扰者赶出斗士的避难所 保证年轻创新斗士 在3M，主管为了保证年轻的创新斗士，往往会来上一段冗长而令人生厌的大道理，把那些干扰者数落一顿。“船长在那儿穷饶舌，不到舌头流血是不会罢休的。”这是海军用来形容年轻军官第一次引航指挥大船进入港口的情形；但是在3M，则是用来形容主管把开发新产品的重要任务，交给年轻一辈的苦口婆心过程。在3M，“斗士主管”亦非是“顶头上司”，而是雇来利用他的耐心与技术，负责培养新生代的创新斗士。“创新产品小组”，是3M支援系统的基本单位。这种专门小组具有三项重要特征：由各种专门人才全力共同参与，任务无限期；全是自愿者；具有相当的自主权。一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、行销人员、业务人员，甚至到财务人员，而且全部是专任的。3M公司心里也明白，在这种制度下，有些成员也许不能立刻派上用场，或会造成人才浪费的现象，例如在发展初期，大概只需用三分之一的生产制造人员。但是3M公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心一致、埋头于工作。他们的论调是，只有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之上。 制度可以激励人心3M公司的奖励制度，不论是对整个小组或个人，都有鼓励作用。当他们的产品发展计划，越过重重障碍有所成就的时候，小组里每位成员，都会因此获得晋升。小组兴旺，创新斗士自然获益匪浅，反之亦然。那么，在3M公司，一个成功的创新小组的工作人员，他的事业前途如何呢？研究3M公司有20年之久的麻省理工学院的爱德华罗伯茨作了如下描述：“在3M公司，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职称与工资等级，自然就会随着他们产品的营业业绩而改变。譬如说，他也许一开始只是个生产第一线工程师，领取这一职级最高或最低的薪水。一旦他的产品打入市场后，就可提升为产品工程师。当产品每年的销售总额达到100万美元时，就是具有充分资格的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破500万大关的时候，他就可以做到整个产品系列的工程技术经理了。假如该项产品再进一步破了2000万大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的工程经理或是研究发展主任了。”（可参考附1-1图）八、3M公司在不同国家的HR管理模式相同：价值观和管理模式思维相同；不同之处在于：（可参照下表）在外资企业工作，常常会发现总部的情况不能完全照搬，而是要看中国的现实需求在哪里。在美国，因为3M集团太大了，所以人力资源部门比较侧重在内部的技术性工作，对各个业务的参与不多。而在中国，人力资源部门参与业务、了解员工的机会更多。并且3M中国公司还处在一个快速发展的过程中，非常需要人才，因此我们在人员的内部流动和调配上做得更强、更主动，也能够给员工提供更多的选择机会，以及更多的培训机会。3m公司的管理部门认为，应该为其产品跨越国际市场制订不同的全球战略。例如，当欧洲一些国家向更加统一的内部