让平凡的人做出不平凡的业绩.doc

让平凡的人做出不平凡的业绩优秀企业业务员的业绩为什么那么好？因为优秀企业人才济济。这是很多人不假思索的答案。果真如此吗？某食品企业从优秀同行那里挖了一批又一批优秀业务员，结果大多数都因业绩不佳而离开，难道是业务员的素质下降了吗？不是。很多从优秀企业挖过人才的老总都有这样的感叹：优秀企业的人员素质也不过如此！某医药企业的老总更是百思不得其解：他某次从一家知名企业挖走一大批业绩最好的业务员，差点把别人挖空，结果自己也没做起来。最大的误区是认识的误区。优秀企业之所以优秀，并非人才济济，而是让平凡的人做出不平凡的业绩。企业最稳定的业务员是平凡的人如果把企业的业务员按能力分为精英人才、平凡的人、能力低下者三种，我们会发现这样的现象：能力低下者，很快就被企业“炒鱿鱼”；精英人才只有二种出路，一是由于被领导赏识而得到提拔，二是因为未被赏识而“炒老板的鱿鱼”，因此，精英人才因为期望太高而难以长期从事普通的业务工作，他们是流动率最好的群体，企业招聘业务员时一般不考虑博士、硕士就是这个原因；能力平凡的业务员最稳定，他们因为业绩尚可而得以保全岗位，又因为在外面找新岗位不容易而不敢轻易出走。这就是营销管理面临的基本现实和必须正视的前提条件：业务员主体是平凡的人，营销管理的目标是让平凡人的做出不平凡的业绩。营销英雄时代早已终结五年前，我在一家企业培训时，老总自豪地向我推荐三名“销售状元”，三人的年销售额分别是1.2亿元、0.8亿元、0.6亿元。我不假思索地对销售状元们说：你们应该是企业的“末代状元”，你们是过去那个时代的产物。在新的营销环境下，一个营销英雄倍出的企业是注定要完蛋的。市场经济初期，确实有一个营销英雄倍出的时期，一名业务员的年销售额几千万、几个亿的情况时有出现。因为当时有营销英雄倍出的环境：市场空间无限广阔、企业实行“跑马占地”的营销策略、“大户时代”经销商的辐射范围大、广告的强力拉动。只要业务员个人能力强，就能在厂家支持和配合力度并不强的情况下，实现局部市场的重大突破，从而成为企业的营销英雄。我在一些企业咨询或采访时，总能从营销史上找到一个或一批这样的营销英雄，有时候正是靠某些营销英雄局部市场的突破，形成样板市场，从而带动整体发展。现在，营销英雄早已终结。企业的基本营销单元已经从过去的大区、省，一直下沉到地市、县，甚至乡镇。营销单元的缩小，已经养不住一些自视甚高的所谓精英业务员。更重要的是，在营销的专业分工越来越细的时候，单个业务员已经不能产生销量，只有所有业务员的高度分工协作才能产生销量，营销管理步入了过程管理时代，而不是结果管理时代，这使得“凭结果论英雄”的所谓营销精英失去了生存空间。营销是艺术，更是科学营销工作能否标准化，取决于我们对营销到底是科学还是艺术的认识。长期以来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，只有精英人才才能掌握运用自如，甚至有些精英人才认为营销的奥秘是无法培训传授的。有些企业认为，只要有了几个优秀的精英人才，靠他们杰出的个人能力，就能为企业打出一片天下。营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘精英人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频繁极高（他们总是竞争对手挖墙角的对象），管理起来难度也最大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。优秀企业总是注意发掘营销中规律性并加以科学化，比如，业务员拜访多家客户或送货时怎样才能提高效率？研究表明：按顺时针方向行走可以提高效果。因为在内地，顺时针行走可以减少过马路闯红灯的机会，可以减少等待时间，可以降低事故概率。在普通企业，POP通常由业务员或经销商随意张贴。但可口可乐却在标准作业手册中告诉业务员：在不同的终端，必须按照公司的统一要求，将POP张贴在相应的位置。这些位置不是取决于业务员的经验或个人能力的判断，而是可口可乐公司组织大量人员长期研究的结果。差异正在于此：普通企业的精英人才可能将POP张贴在最合适的位置，而可口可乐的普通人员只要按照标准化手册的要求，就能够将POP张贴在最佳位置。如何让平凡人做出不平凡的业绩优秀企业之所以能让平凡人做出不平凡的业绩，关键在于它们做好了专业分工、培训和营销标准化工作这三项工作。这些是支持平凡人做出不平凡业绩的“支持平台”，营销人员的个人才能发挥只是超越平台的“锦上添花”。只要有了这三方面的支持平台，即使无“花”，但至少已有“锦”。在普通企业，业务员既是调研员、企划员、市场开发员，又是铺货员、收款员，还是促销员、培训员。要同时承担这些职能，确实需要多专多能的精英人才，而且最好是通才。而优秀企业通常进行严格的专业分工，专业化不仅意味着更高的熟练程度、更高的效率，还意味着只需要专才即可，无需通才式的精英人才。因此，在专业分工的条件下，平凡的人更容易做出不平凡的成绩。优秀企业让平凡人做出不平凡业绩的最有效手段是标准化。标准化就像诸葛亮的“锦囊妙计”，尽管执行者没有诸葛亮的智慧，只要依计行事，就像诸葛亮亲自做事一样。营销活动确实难以像生产管理一样标准化，但只要仔细研究，总是可以在某个层面发现共性，只要是共性的东西，就可以标准化。在优秀企业，总可以找得到很多“标准化手册”，松下公司的经销商标准化手册厚厚几本，只要经销商按照手册的要求去做，就能做得很好。我见过好几个版本（台湾版、内地版）的可口可乐标准化手册，只要按照标准化手册的要求去做，就是一个很合格的业务员。我在做营销管理或咨询时，总是要为每个营销岗位制定标准化手册。营销培训，很重要的内容就是标准作业流程。营销人员遇到问题，就是习惯性地拿出手册找答案，答案经常就在手册中。标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常是在对营销各方面深入细致研究的基础上，并借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而编制的。它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就能尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。营销培训，大多数企业都在做，但优秀企业与普通企业的目的和做法不一样。普通企业为了培训而培训，为了“长知识”而培训。优秀企业为了具体工作事项而培训，比如，某知名饮料企业上市一个新品种，企划部就会对上市的所有环节进行研究，并拿出动作方案，然后有针对性地培训，培训的内容就是操作的内容。支持平台，这是让平凡的人做出不平凡业绩的基础条件。当优秀企业的人员跳槽到普通企业时，没有了平台的支持，平凡的人只能做出平凡的业绩。这就是从优秀企业挖人才总是失望的原因。案例：王永庆送米台湾塑胶大王王永庆50多年前以开米店为生，他的不同之处不仅在于送货上门，而不是像其它米店老板等客上门。更大的差异在于，王永庆每次给新客户送米，总要问家里有几口人，什么时候发工资，然后量一下米缸的大小。王永庆的做法就是标准化的做法。通过询问家里的人数，就知道米大概什么时候吃完，从而保证在吃完前把米送到；通过量米缸就知道下次应该送多少米，太多装不下，太少送米频率又太高；通过询问发工资时间，就知道什么时候去收账。王永庆的标准化程序，不仅他能做，而且他的店伙计也能做。只有他的伙计也能做，才能做大。现在很多企业也搞配送，但由于配送没有标准作业流程，导致配送频率高、配送批量小、配送成交率低、配送费用大、配送满意率低。是否应该学习王永庆的标准作业流程呢？案例：可口可乐“15倍安全库存”。可口可乐给终端送货，不是终端要多少就给多少，而是告诉终端应该进多少货，这就是可口可乐的标准作业流程：15倍安全库存。决定进货量的因素有四个：一是送货周期，二是送货周期的正常销量，三是销量波动概率（可口可乐定为正常销量的15倍），四是陈货数量。于是，正常进货量应该为1 5一个送货周期正常销量陈货数量不要小看这个简单的“15倍安全库存”，多少企业由于没有这种标准化的作业流程而导致下列问题：第一，不能有规律在送货，或送货成效率低；第二，要么占压客户资金，要么缺货，客户满意率低；第三，配送费用居高不下。案例：白酒导购标准化手册在为白酒企业咨询时，我发现白酒导购员的素质普遍偏低，而且导购员流动性极高，稍有经验的导购员要价又太高。如何解决这些问题？我提出编制“白酒标准化导购手册”，通过有效利用标准化手册解决问题。为了编制标准导购手册，我对业务员提出三个问题：第一，每人讲述五个最成功的导购案例；第二，每人讲述五个最失败的导购案例；第三，每个提出十个最困惑的问题。我们对导购员提出的问题进行分析，归纳为60多个导购问题。然后组织人员撰写标准答案，编制标准手册。对新聘用导购员，由于没有工作经历，无法进行讲解式培训，干脆要求导购员用一天的时间背诵“白酒导购标准手册”；