管理学经典必读文献之四：有效管理者的技能.doc

有效管理者的技能：绩效取决于基本技能而不是个人特质* 原文发表于Harvard Business Review,January-February 1955. 本文由袁国方翻译，张钢校对。Robert L. Katz作者简介：待补充。_尽管优秀管理者的挑选和培训被普遍认为是美国产业界最紧迫的问题之一，但在关于是什么造就了一位优秀管理者这个问题上，经理人和教育培训者们却极少达成共识。国内那些领先的企业和学院的经理人开发项目，在培训目标上存在极大不同。这种不同的根源在于产业界总是试图寻找某些特性或者品质，用它们来客观地识别那种能有效应对组织中任何问题的“理想经理人”。正如一位关注美国产业界的人士最近指出的：“人们公开或隐含地接受了这样一种假设，即：存在某种类型的经理人。可是任何经理人大概都知道，一个公司需要适合不同层次工作的不同类型的管理者。一个商店主管需要具备的特性很可能与一个负责生产协调的副总裁需要具备的特性截然相反。经理人开发文献中充满了界定经理人所需特性的努力，从文献本身来看似乎非常合理，。但人们很少质疑这样的事实，例如，一个高层管理者需要良好的判断能力、作决策的能力、赢得别人尊重的能力，以及任何管理者都会提到的所有其他老生常谈的词语。但是只要看看那些在任何公司都能获得成功的管理者们，你会发现他们各有各的特性，并且跟任何总结出来的经理人的特点都有非常大的不同。”作者提示：本文基于Alfred P. Sloan Foundation 赞助的一项研究。 Perrin Stryker,“执行者开发中越来越多的痛苦,”Advanced Management, August 1954, p. 15.然而这种对经理人刻板形象的追逐是如此强烈，以至于那些只关注经理人的特定品质或特性的公司，处于一种危险的境地，他们看不到真正该关注的方面：一个人能做什么。本文的目的就是探讨一种选择和培训管理者的更有效观点。这种观点并不是建立在好的经理人是什么（他们的内在品质和特征）之上，而是建立在他们做什么（他们在有效地执行任务时所展示的各种技能）之上。这里提到的技能，指的是一种能够被开发而不是天生的，并且能够用绩效证明而不仅仅是潜在的能力。所以，具备一项技能最基本的标准，就是在各种变化情况下能采取有效行动。这种观点认为，有效的管理行为依赖于三种可开发的基本技能，这就避免了去识别特殊品质的要求，而且提供了审视和理解管理过程的有效途径。该观点是对工作中经理人的直接观察以及对管理活动现场研究的结果。In the sections which follow, an attempt will be made to define and demonstrate what these three skills are; to suggest that the relative importance of the three skills varies with the level of administrative responsibility; to present some of the implications of this variation for selection, training, and promotion of executives; and to propose ways of developing these skills.在接下来的部分中，我们试图定义和验证这三种技能是什么；说明这三种技能的相对重要性如何随着管理责任层次的不同而变化；给出这种变化对经理人选择、培训和晋升的启示；并且提供一些开发这些技能的路径。三种技能的观点这里假定管理者是这样一种人，他（a）对别人的活动进行指挥并且（b）对通过这些努力达到特定目标承担责任。从这个定义可以看出，成功的管理需要依赖三种基本技能，我们将其称之为技术技能、人际技能以及概念技能。说这些技能之间不存在内在联系是不现实的，但是现实情况下对它们进行单个地考察和开发也是有好处的。技术技能在这里，技术技能指的是对一种特定活动的理解和熟练度，特别是对那种包括方法、过程、程序、或者技巧的活动。当外科医生、音乐家、会计师或者工程师完成特定的工作职能时，他们的技术技能就很容易体现出来。技术技能包括在专业范围和领域内运用工具和技术的专门化知识及分析能力。本文讨论的三种技能中，技术技能大概最为人们所熟悉，因为它是最具体的，并且在我们这个专业化时代，要求掌握它的人数量最多。技术技能的培训也是我们大多数职业和在职培训项目最为关注的。人际技能在这里，人际技能指的是经理人能够作为群体一员有效工作，并且在其领导的团队中建立合作型努力的能力。由于技术技能主要关注工作中的“物”（过程或者物理对象），所以人际技能主要关注的是工作中的人。这种技能从个体对其上级、平级以及下属的理解（和获得的知觉），以及其随后所采取行为的角度来说明。具备高度发达的人际技能的人很清楚他自己对其他个体和整个群体的态度、设想和信念；他能够看出这些感觉的用处和局限。他知道存在与己不同的观点、知觉和信念并接受它们，因此他能够通过别人的语言和行为熟练地理解他们的真实意图。同样地，他能够熟练地在其所处情境中与别人交流其行为所表达的含义。这种人可以创造令人感到鼓舞和安全的氛围，他的下属在这样的氛围中能够自由表达自我而不用害怕受到指责或嘲笑，这种氛围还能够鼓励他们参与到那些对他们有直接影响的事情的计划和执行过程中去。他对组织中其他人的需求和动机有足够的敏感性，这样他就能够判断其可能采取的各种方案的行动所带来的可能反应和结果。有了这种敏感性，他就能够并且也愿意在考虑过别人的知觉后采取行动。这种能够真正与其他人一起工作的技能必须成为一种自然的、持续不断的行动，它不仅包括做决策时的敏感性，而且也包括在个人日复一日的行为中的敏感性。人际技能不能成为一种“有时候的事情”。正如技术不能被随机使用，个人的特质同样也不能像外套一样被随便地被穿上和脱掉。因为经理人做过和说过的（或者没有做或说的）每一件事都会对他的同事们有一定的影响，他的真实的个人意愿会在行动中及时显现出来。这样，为了有更好的效果，我们必须很自然地开发这种技能并且无意识地、持续地展现在个体的每一个行动中。它必须成为经理人本身不可分割的组成部分。因为人际技能在管理者所做的每一件事情中都那么重要，所以关于人际技能不足的事例要比其优秀表现容易描述得多。我们来考虑一个实际情境，这对我们弄清人际技能到底有什么含义会有所帮助：一家鞋厂配备了一套新的输送设备，在这之前该鞋厂的工人能够自由决定他们的工作节奏，生产经理让设计输送设备的生产线工程师去当该输送设备的领班，其实当时有一个合格的领班。那个负责直接向生产经理汇报的工程师表示了异议，但是在压力下他还是同意去做这件工作“直到找到一个合适的领班”，这个工作比他目前的职位要低。下面是他们的谈话：生产经理：“我有很多关于输送设备的经验。我希望除了休息时间之外你都能让这个设备一直运行，并且我希望它能以最高的速度运行。考虑一下让这些人一分钟生产两双鞋，一天70双，一个星期350双。他们都是本职工作的熟练操作者，并且这只是让他们用一种稍微不同的方式去工作。我希望你能确定一星期生产250双鞋的基础生产率！”基础生产率根据稍低于最大产量的75%确定。这个基础生产率比旧系统的要高50%。工程师：“如果我去做这个输送设备的领班，我希望以自己的方式去做事。我曾经在输送设备岗位上工作过，我并不同意你一开始就让工人们适应输送设备的最高速度。这些人以前没有见过输送设备。你这样做会吓着他们。我想让这个设备先以最高速度的三分之一运行两个星期，然后再逐渐地增加速度。“我想我们应该讨论以天为基础而不是以周为基础工人们以前都是按每天的计件工资计酬的设定基础生产率生产限额先于奖金激励“我还建议设定每天的基础生产率为45甚至40双。你必须设定一个较低的生产率让他们有能力去完成，然后他们会为了奖金去增加生产。”生产经理：“速度方面，你按自己的方式去做；但是记住任务必须完成。对于基础生产率，没什么可讨论的。我只是告诉你一个星期生产250双鞋。我不想以天为基础定生产率。” 材料来源于哈佛商学院文件中的油印资料；版权属于哈佛学院的校长和同事们。这里的情况是，生产经理过于关注实际产出而没有注意那些制造产出的人们。注意，首先，他让设计这个设备的工程师去做领班，很明显地就是希望迫使工程师去证明他的设计有最大的产出能力。然而，生产经理却很不在意（a）工程师是否把这种任命方式作为一种降职来理解，并且也不在意（b）工程师如果对产出负责，那么他就有控制各种变化的需要。生产经理反而强加了一个生产标准，并且拒绝工作情境中的任何改变。再者，尽管对于操作者来说这是一个彻彻底底的新情况，但是生产经理希望他们能够马上就有比以前更高的产出即使操作者们需要应对不熟悉的生产系统，他们从来没有以团队的形式工作过，他们以前也没有和新领班一起工作过，并且该新领班并不同意生产目标和标准。生产经理不顾所有这些人事因素，将工程师置于一个极度困难的工作情形，并且在任命时还禁止工程师“按自己的意愿行动”，这些都令希望以自己的意愿承担责任的工程师感到沮丧。在这些情况下，我们就很容易理解以后发生的事情了。生产经理与工程师之间的关系迅速恶化，经过两个月的实际运作，产量下降到一个星期生产125双（只是旧系统下产量的75%）。概念技能这里，概念技能指的是能把企业看作一个整体的能力；它还包括能认识到组织的各种功能相互依存以及组织中任何一个部分的改变都会影响到其它各部分的能力；它还可以延伸为把个人事业与产业、社区，以及国家的政治、社会和经济力量之间的关系看作一个整体的能力。在任何形势下，能够认识到这些关系并且能觉察其重点，管理者就能以提升组织整体福利的方式而采取行动。因此，任何决策的成功都取决于作决策的人的概念技能，以及那些把决策付诸实施的人。例如，当市场政策发生重要改变时，考虑其对生产、控制、财务、研究，以及所牵涉到的人的影响是非常关键的。并且它对于后来所有必须执行新政策的经理人来说都是很关键的。如果每个经理人都认识到全局的关系以及变化的重要性，他就几乎肯定可以实现有效的管理。最后成功的机会也会大大增加。不仅仅是业务的各个不同部分之间的有效协调取决于相关管理者的概念技能，而且组织整体的未来发展方向和格调也取决于管理者的概念技能。一个高层经理人的态度会影响整个组织反应的特点并决定它的“公司个性”，这是区别一个公司和其他公司不同做生意方式的标志。这些态度都是管理者的概念技能（这里部分是指他的“创新能力”）他对公司业务的发展导向、公司目标和政策，以及股东和雇员的利益的理解和回应的方式的反应。以上界定的概念技能，也就是前新泽西州贝尔电话公司总裁Chester I. Barnard曾在下面这段话中所意指的：“.执行过程最基本的方面是组织作为一个整体的感觉以及与之相关的整体形势。” Functions of the Executive (Cambridge, Harvard University Press, 1948). P.235.我们周围到处都是缺乏概念技能的例子。这里就有一例：有一家大型制造公司，长期按照工作商店的运作传统来运行，生产控制的主要责任都属于领班和其他层次较低的管理者。“村庄”类型的运作基于小工作群体和非正式组织的规则。第二次世界大战爆发使该公司的运作秩序发生重大变化，二战增加了对正规生产的要求，整个制造业的税负也加重许多。这时，该公司从外面聘请了一位新生产经理，该经理在企业建立起广泛的控制系统，并对整个运作结构进行了正规化改造。持续旺盛的需求会使雇员尽力去适应新的程序和环境。但是当需求滑落到战前的水平时，劳动关系问题越来越严峻，部门领导之间的分歧也越来越多，并且公司发现自身背负很重的间接劳动成本。管理层想要尽力去恢复到原来的工作程序；管理层解雇了生产经理并且试图去再次把更大的自主权交给领班。然而，经历了四年的规范化控制，领班已经逐渐远离那些旧的实践，一些人已经离开公司，并且没有培养足够的可代替的人。缺乏能力强的领班的领导，传统的工作商店运作被证明是高成本和低效率的。在这个事例中，当新的生产控制和正规化的组织被引入后，管理层没有预见到未来业务收缩时这种行为可能带来的后果。后来情况发生变化时，消减运营是必要的，但管理层又一次没有认识到这一行为的蕴含，并且还重新转变为原来的运作程序，这已经不再适合现有情况。这种由于缺乏概念技能而导致的双重失误使得公司处于一种严重的竞争劣势。由于公司全局性的成功取决于它的经理人在建立和执行政策决策中的概念技能，因此这种技能是管理过程中统一、协调的组成部分，并且具有无可争辩的全局重要性。相对重要性我们能够非常真实地感受到，概念技能涵盖了组织的技术与人际方面。作为一种将知识转化为行为的能力，技能这个概念应当能够把这三种技能区分开来，即执行技术活动的技能（技术技能），理解和激励个人和团队的技能（人际技能），以及协调和整合组织中所有活动和利益以便趋向共同目标的技能（概念技能）。把有效的管理分解为三种基本技能主要是为了分析的方便。实际上，这些技能的内在联系如此紧密，以至于要确定它们在那里开始和结束都非常困难。但是，它们之间具有内在联系并不意味着我们不能通过分别看待它们或者变换它们的重点而得到有价值的东西。在打高尔夫球时，手、手腕、臀、肩膀、胳膊，以及头的动作都是联系在一起的；然而在增加摆动幅度时，单独用这些部分的一个就可以达到效果。还有，在不同的运动条件下，这些部分的相对重要性会发生变化。类似地，尽管这三种技能在任何管理层次都重要，但管理者的技术、人事和概念技能的相对重要性将随着管理责任层次的变化而变化。低责任层次技术技能对许多现代工业的巨大进步来说是重要的。它对有效运作来说是必不可少的。然而，它对较低层次的管理有着最大的重要性。当管理者越来越远离那些实际的物理操作，并有熟练的下属能够解决自己的问题，此时技术技能就变得不太重要了。在高级管理层次，技术技能几乎是不存在的，如果经理人有高度发达的人事和概念技能，他同样能够有效地履行职责。例如：在大型资本货物（生产资料）生产公司，管理员被要求去顶替突然生重病的生产制造副总裁。该管理员之前没有任何生产经验，但是他在公司里呆了20多年并且认识一些关系密切的关键生产人员。通过设立顾问人员，以及比以往更多的授权给部门领导，他就可以致力于协调各种不同的职能了。这样做之后，他建立一个非常有效的团队。结果生产部门比以前有了更低的成本，更高的生产率，以及更高的士气。管理层认为，这个人所具备的与别人一起工作的能力比他所缺乏的技术生产背景更重要，结果证明这次冒险是值得的。我们周围还有一些事例也证明了这一点。我们都对那些成为现代管理世界原型的“职业经理人”非常熟悉。这些人从一个产业到另一个产业变换得很从容，并且在效率方面没有明显的损失。他们的人事和概念技能看起来能够弥补他们在新工作中技术方面的不足。任何责任层次人际技能作为一种和别人共同工作的能力，人际技能对于任何层次的管理都是必需的。最近有研究表明，在领班这个层次上，人际技能是至关重要的，研究指出，领班作为管理者最主要的功能就是在工作群体中使人们实现合作。 A.Zaleznik, Foreman Training in a Growing Enterprise (Boston, Division of Research, Harvard Business School, 1951).另一项研究强化了这个发现，并且将其延伸到中层管理者群体。这个研究补充说明了管理者应该重点关注促进组织中的交流。 Harriet O. Ronken and Paul R. Lawrence, Administering Changes (Boston, Division of Research, Harvard Business School, 1952).还有另外一项研究主要关注高层管理者，揭示了在较高层次上的管理者具有自我意识和对人际关系敏感性的需求。 Edmund P. Learned, Davaid H. Ulrich, and Donald R. Booz, Executive Action (Boston, Division of Research, Harvard Business School, 1950).这些研究都倾向于表明人际技能在任何管理层次上都是很重要的，但其侧重点略有不同。人际技能在较低管理层次上看起来最为重要，因为这个层次上的管理者和下属之间的直接联系最多。随着管理层次的提升，管理者个人联系的数量和频率减少了，对人际技能的需求，尽管不是绝对地减少，但也相应地减少了。这时，伴随对政策决策和大规模行动需求的增加，概念技能变得逐渐重要起来。处理个人关系的人际技能开始从属于概念技能，正是概念技能将群体利益及群体活动整合为一个协调的整体。实际上，耶鲁大学教授Chris Argyris最近的一项研究也为我们提供了一个关于一位非常有效的工厂管理者的事例，虽然这位管理者几乎不具备这里所定义的人际技能，但他仍然非常成功。该管理者是一位拥有很大自主权的部门领导，他利用自身强烈的个性特点以及“压力”手段，令他的主管们在从事诸如“酬劳、处罚、授权，永恒、交流以及识别”等大多数活动时强烈依赖于他。结果，这些主管用大部分时间互相竞争以得到该管理者的支持。他们只说他想听的事，并且花很多时间去揣摩他的意图。他们依靠他设定目标和达成目标。因为这个管理者的行为并不是稳定的和可预测的，这些主管感到没有安全感并且持续不断地进行争吵，当然这些争吵尽量不让他知道。在这里，该管理者显然缺乏我们所定义的人际技能。然而，根据他的主管们的评价和他自己致力于增加效率以及提高利润和士气的结果，这个管理者可以说是非常有效的。Argyris教授建议，现代工业组织中的雇员倾向于有一种对主管们的 “内在”依赖感，这使得那些有能力且机敏的人能够获得优势。 Executive Leadership (New York, Harper & Brothers, 1953); 同样可见“工厂中的领导方式”，HBR, January-February 1953, p. 63.从三种技能的角度看，该管理者似乎能够充分利用这种依赖性，因为他认识到他控制下的所有活动的内在联系，确认其在组织中的位置，使下属的个人利益升华为他的（或者组织的）利益，现实地设定目标，并告诉其下属如何达到目标。看起来这是一个极好的事例，其中强大的概念技能已不仅仅是对缺乏人际技能的一种补偿。较高责任层次正像在前面部分中已经指出的那样，概念技能在一些需要承担越来越多责任的经理人岗位上变得越来越重要，正是在这些岗位上，概念技能的作用才充分表现出来。实际上，最近的一些研究结果表明，对于高层次的管理来说，概念技能成为所有能力中最重要的一种。正如Bridgeport Brass公司总裁Herman W.Steinkraus所说：“我在这个工作岗位（总裁职位）上学到的最重要经验之一，首先就是协调各种不同的部门使它们成为一个有效团队，其次就是认识到随着时间的变化各种部门对公司事业的相对重要性也在改变。” “总裁应该做什么？”Duns Review, August 1951,P.21.因此可以看出，在承担较少责任的较低管理层次上，主要需要的是技术和人际技能。在较高管理层次上，技术技能变得相对不重要而对概念技能的要求迅速增加。在组织的最高管理层，概念技能成为进行成功管理所需技能中最重要的一种。一位首席经理人可能缺少技术技能或者人际技能，但如果他的下属在这方面有很强能力的话，他的管理仍然可能是有效的。但是如果他的概念技能很弱，整个组织的成功将会受到威胁。对行动的启示这三种技能的观点意味着，重新界定经理人开发项目的目标、重新思考经理人在组织中的定位、以及重新检视测评和选拔未来经理人的程序，可以使人们获益匪浅。经理人开发许多经理人开发项目由于没能加速这三项管理技能的增长而得不到满意的结果。那些仅关注于信息传递和特殊品质培养的项目，对于候选人管理技能增强是没有效果的。 一个大型企业中负责经理人开发活动的官员，最近向我描述了一个严格的知识提升项目，如下所述：“我们尽力去做的是，让我们那些有前途的年轻人每个月定期和一些中层经理人开会。我们给这些年轻人提问的机会，以使他们了解公司的历史以及过去我们怎样做事情和为什么这样做事情。”毫无疑问，无论高级经理人还是年轻人，都不会觉得这个项目能够提高他们的管理能力。当我们在一系列不同的情形下考虑管理者的反应时，追求特殊品质的无效性变得越来越明显。为了应对这些不同的情况，他可以在一种情况下表现出一种品质例如，在处理下属事物时的一种支配性，而在另一些情况下表现出截然相反的品质例如，在处理上级事务时的一种服从性。每种情况下他都能采取合理行动并达到最好结果。那么，我们能否将这作为我们想要的那种特征呢？这里有一个关于这个困惑的典型例子：一家太平洋海岸公司的销售经理，有着决断且积极行动的名声。然而当他需要从几位有很好资历的下属中任命一位助理来临时代替他的工作时，他却故意回避马上做出决策。他的同事很快发觉他的这种表现是一种故意的不决断。但是几个月之后，情况变得很明显，这个销售经理非常不引人注意地给了这些销售员一些展示他们态度和情绪的机会。这样做的结果就是，他能够确定一个有最强烈热情的人，其后这个人的提升会被整个群体热情地接纳。在这个例子中，这位销售经理的技能表现被不恰当地解释为“不决断”。对那些非相关特性的关注，使得他的同事们忽视了他的行为的适当性。这难道还不足以得出这样的结论吗？即：是他所具备的那种和其他人一起工作的人际技能，使得他能够有效地适应新形势的要求。这些例子表明，以行为表现为根据，比以他的明显特征为根据，来判断一个管理者更加有用。技能比特征更容易被识别，并且被错误理解的机会也更少。更进一步说，技能提供了一个更直接的经理人开发的适用框架，因为任何管理者的技能提升必然会导致更好的绩效。在现存的经理人开发项目中还有另外一个危险，即存在于一些公司或者学院里的对于“人际关系”课程的极力追捧。看起来这儿有两个误区：（1）人际关系课程只是传授信息或者特殊技术，而不是开发个体的人际技能。（2）即使个人得到了发展，一些公司，由于把它们的重点全部放在人际技能上，可能会完全忽视高级职位的培训要求。如果把经过培训的具有高度发展的人际技能但却缺乏概念技能的人员当作有效的高层管理者，这无疑是一种巨大风险。因此，以所处责任层次上最迫切需要的那些技能的开发，来引导管理岗位候选人的培训，这显然是非常重要的。经理人的定位这三种技能的概念表明，将那些具有互补技能的个人组成一个管理团队是可能的。例如，中西部一个中等规模的货物配送组织，其总裁是一个具有不同寻常的概念技能但人际技能非常有限的人。然而，他的两个副总裁的人际技能却特别好。这三个人组成的执行委员会极度成功，每个人的技能都可以弥补其他人的不足。也许Robert F. Bales提出的两人互补交流型领导计划，即其中一个领导进行“任务领导”而另外一个提供“社会领导”，在这一点上也是一个好的范例。 “在会谈中,”HBR, March-April 1954, p. 44.经理人的选择为了预先确定一个有前途的候选人在某项工作上的能力，近来各种测评手段正在被广泛运用。经理人们正在被从“决定性”到“适应性”进行逐项测试。正如财富杂志最近的一篇文章指出的，这些测试被用来衡量工作中的表现时存在一些很令人疑问的结论。 William H. Whyte, Jr., “个性测试的失败,” Fortune, September 1954, p. 117.难道考虑做事情的技能不比考虑一些并不能保证绩效的特征更有效吗？三种技能的观点使得特征测试没有必要，并且将会用一些程序来替代特征测试，这些程序考察一个人在应对工作中可能会遇到的实际问题或形势时的能力。这些考察一个人在特定形势下能做什么时所用到的程序，同样可以用来挑选经理人以及衡量其发展程度。在下面开发经理人技能部分中这些程序将会被阐述。这种观点表明，选择经理人不应当基于其明显具有的一定数量的行为特征或品质，而应当基于在承担特定层次的责任时所不可或缺的技能。开发技能多年来，许多人坚信对于那些被选择做领导的人来说，其领导能力是与生俱来的。我们也会经常谈到“天生的领导者”，“天生的经理人”，“天生的销售员”等。毫无疑问，对于那些特定的人来说，无论是自然的或者说天生的，肯定在特定技能方面有较强的优势。但是，心理学和生理学研究表明，不单单是那些有天生才能的人能通过实践和培训增强他们的技能，即使是没有天生才能的人，也能通过实践和培训提升他们的行为表现和有效性。管理技能的概念表明，我们将来有希望提升我们的管理有效性，并培训出更好的管理者。技能概念暗含干中学的意思。不同的人学习方式也不同，但是技能的开发总是通过实践以及与其个人背景和经验相关的学习而实现的。如果做得好的话，这些基本技能方面的训练比那些杂乱无章的经历能更确定和快速地开发经理人的能力。那么，具体实施这些训练的方法是什么呢？技术技能产业界和教育机构多年来一直关注技术技能的开发，并且取得了很大进步。个人在专业原理，结构和过程方面打下坚实的基础，再加上在上级关照和帮助下取得的实践和经验，这是技术技能开发最有效的途径。考虑到在技术技能的训练方面已经开展了大量工作，这篇文章就没必要再过多论述。人际技能然而，人际技能还没有被深入理解，只是最近才在开发人际技能方面有一些系统性进展。现在，许多大学和专业人士已经开始用不同思路去研究如何开发人际技能。这些思路的立足点是心理学，社会学和人类学的一些原理。有些研究思路在“应用心理学”，“人类工程学”方面找到了一些应用领域，其他大量的现象则表明商业人士需要技术专家的帮助去开发人际技能。但是实际上，经理人应该自己独立地开发人际技能，而不是依赖于别人的意见。为了更加有效，他必须对人事活动有自己的个人观点，这样他才能：（a）认识到他带给情境的感觉和感情；（b）有一个关于自身体验的态度，这将使他重新评价周围的人并从别人那里学到一些东西；（c）发展一种能力，能够明白别人通过其行动和语言（明晰的或者含蓄的）向他传达的意思；（d）培养一种能够成功地向别人传达思想和态度的能力。 对于这一点，更进一步的探讨见F. J. Roethlisberger, “主管的人事关系培训”，HBR, September 1951, P. 47.一些人可以通过其自己的方式开发人际技能，并不需要正式训练。其他人则可以在直接上级的帮助下作为一种有教练的“训练”过程来开发人际技能，这一点后面还会描述。很明显，这种帮助的效果也取决于该上级所具备的人际技能的高低。对于大的群体来说，使用问题案例加角色扮演的方式会比较有效。这种培训可以是正式的，也可以是非正式的，但是它需要一个非常有技巧的导师和有组织的系列活动。 举例可见，A. Winn, “管理和人际关系培训”，Personnel, September 1953, P.139; 也可见，Kenneth R. Andrews, “执行者培训的案例方法”，HBR, September 1951, P.58.这种方法可以基于持续的课堂教学对现实进行最大程度的再现，并且它能够提供一种可以获得即刻回应的机会，而这在实践活动中是很少能够获得的。这一程序中一个重要的部分就是被培训者对自己观念和价值的自我审视，这能够使他发展出一种对自己和他人更为有价值的看法。伴随态度的改变，也很有可能形成某些处理人际问题的有效技能。人际技能也能够在课堂上被测试，这种测试是在合理的限制条件下，通过分析所记录的详尽的实际情境来进行的，这些情境包括其中的管理行为以及一定数量的角色互动的机会，在这些机会中个人被要求执行其计划好的行动细节。用这种方式，个人能够评估其对整体形势以及其自身能力的理解。在这个工作中，主管会经常有机会观察一个人与别人一起有效工作的能力。看起来这都是非常主观的评价，也是基于评定人的人际技能来尽量达到评价正确。但是，在我们最后的分析中，是不是每一个晋升都是基于某些人的主观判断呢？并且这种主观性是不是应该被责难，或者我们是否应该作进一步的努力去开发人们在组织中的人际技能以使那些判断更加合理有效？概念技能概念技能与人际技能类似，也没有被完全理解。一些方法被用来开发这种技能，但是效果有好有坏。通常一些好的结果是通过主管对下属的“训练”获得的。 对于“教练”这个概念的更全面的发挥，见Myles L. Mace, The Growth and Development of Executives (Boston, Division of Research, Harvard Business School, 1950).这并不是一个新思路。它暗指经理人的一个关键责任就是去帮助他的下属开发他们的管理潜能。主管“训练”他的下属的一个方法就是通过分配特定的职责，然后无论下属什么时候寻求帮助，都只对询问或意见进行回应，而不是给予答案。Benjamin F. Fairless现在是美国钢铁公司的董事会主席，当他还是该公司的总裁时，他描述了他的训练活动：“当我的某个副总裁或者某个业务公司的头目来找我给他们指示时，我通常的回应是问他们问题。我知道我要做的第一件事，就是让他们告诉我，他们自己准备怎么解决这个问题。” “总裁应该做什么”Duns Review, July 1951, P.14.很显然，这是一个理想的并且完全自然的管理者训练程序，能够用于开发技术技能和认识技能，同样概念技能也不例外。然而，它成功的关键在于主管去帮助下属的能力和愿望。另外一个非常好的开发概念技能的办法是工作轮换，即通过变换有前途的年轻