项目管理重点整理.doc

项目定 义： （掌握）项目是在规定的时间内规定的资源条件下，由专门组织起来的人员完成的一次性活动。项目的特点：（掌握）1、 项目有一个明确的界定目标2、 一次性和时限性3、 独特性和唯一性4、 冲突性5、 渐进明细6、 不确定性项目的日常运营对比PPT项目的生命周期（掌握）项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点的，任何项目一般都会经历启动阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段这样的一个过程，这些按照时间顺序先后衔接的项目阶段的集合称为项目生命周期识别需求概念定义分解任务综合成果项目管理定义：（掌握）项目管理是在规定的时间内，为了完成既定的目标，并通过特殊形式（到达目标相适应的）的组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源，或者尽量节省成本的一种系统管理方法。项目管理过程定义：项目管理过程是指项目实现过程中（即项目生命周期中），在项目的每一个阶段，人们开展管理的工作方法、程序和内容项目管理的金三角（掌握）时间成本质量项目干系人定义：（掌握）项目的利害关系者。参与项目活动影响的人，包括发起人、项目组、协助人员、顾客、供应商等。项目目标的确定：（掌握）Specific具体的Measurable 课测量的Attainable/achievable 可实现的Result driven 结果驱动Traceable 可跟踪的项目管理的特点：（1）对象：项目管理的对象是项目，一般企业管理的对象是作业 （2）目标：项目管理的目标是确保项目能够成功。而一般企业管理的目标是使每个作业都能高效率地展开，以求企业达到一定的经济效益（3）内容：项目管理的内容包括项目的范围管理、项目的组织管理、项目的质量管理、项目的费用管理和项目的时间管理等内容，而且每一项管理都含有风险。一般企业管理其内容也许更丰富，涉及面更广，但它的风险性相对比较小 （4）过程：项目管理非常强调其过程性。一般企业管理强调的是创造一个稳定的环境，使各项作业能以最高的效率进行，侧重于作业点的效率（5）责任：项目管理强调对整个项目负责，一般企业管理中强调分工，强调各部门按作业规范做好自己的本职工作，所以责任在其规定的作业范围内（6）手段：项目管理中所能采取的手段，一般不同于普通的企业管理方法。如，普通企业管理强调成本管理，而项目管理强调费用控制。项目管理的基本职能（掌握）（1） 计划职能（2）组织职能（3）协调职能（4）控制职能（5）指挥职能项目管理知识体系，九大知识领域（掌握）Scope management 项目范围管理 Time management 项目时间管理 Quality management 项目质量管理 Communications management 信息管理与沟通 Human Resources Management 人力资源管理 Cost management 成本及财务管理 Risk management 项目风险管理 Procurement Management 采购管理 Integration management 项目集成管理 项目需求建议书与项目建议书（掌握）项目需求建议书 就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。项目建议书是从承约商的角度，按照客户需求建议书（招标书）所提出的内容所编制的项目建议书，一般称为投标书。其必须满足和复合招标书的内容和要求。项目需求建议书的基本要素（掌握）基本信息、工作陈述、要求、交付物、审批要求、合同类型、付款方式、申请书内容、申请书评价标准等。合同类型（掌握）（1）固定价格合同。 客户与承约商就所申请的工作达成一致的价格。除非客户和承约商都同意变更合同，否则价格就保持不变。厉害关系：客户的风险低，不管承约商的实际耗费成本，不必支付高于固定价格的部分。承约商的风险高，实际成本高于合同成本，利润预期减少，甚至亏本。要求：承约商必须建立精确的、完善的成本预算，并将充足的应急成本包括在内。同时又要避免报价过高。（2）成本补偿合同。 客户同意补偿承约商实际花费的所有成本，再加上一定的协商利润，而不预先规定数额。但可以有预算。厉害关系：客户的风险高，实际耗费成本，有可能会高于原始预算。承约商的风险低，所有成本都由客户补偿。但当成本超出原始预算时，承约商名誉受损，降低其未来项目合作机会。要求：在整个项目过程中，承约商定期将实际成本与原始成本进行比较，预测完工成本，并与原始报价比较。由客户及时调整。仅适用于高风险项目SWOT分析（掌握）从组织内部的优势与略施、组织外部的机会与威胁着手，来分析项目的可行性，以便在立项时扬长避短，利用机会、规避威胁。环境分析PEST分析（掌握）政治环境（Policy）经济环境（Economy）社会环境（Society）技术环境（Technology）范围界定的重要工具工作分解结构WBS（掌握）1、工作分解结构的涵义 工作分解结构（WBS）是基于项目管理和控制的目的，将项目分解成易于管理的几个部分或几个细目的技术。它是通过直接对项目的目标或项目产出物逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目细目，直到分解出具体的（项目产出物）工作包的系统方法。所有这些细目的完成或产生构成了整个项目工作的范围。2、 责任矩阵定义：责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法。这是一种很有用的工具，因为它强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人在整个项目中的角色和地位。甘特图（掌握）甘特图是一种反映项目活动进度情况的柱状条形图，它能够直观地反映项目各阶段的而进展情况，最初是由美国工程家、社会科学家Henry L. Gantt在1917年发明的一种用于生产控制工具。项目组织结构（掌握）基本形式：1、 职能型组织结构：优点缺点客户从接受任务到项目运转启动时间短职能部门关心的是日常工作而不是客户、层次多影响慢团队成员人员的使用具有灵活性和连续性，人事关系容易协调人员积极性不高，部门的工作是其主要工作沟通职能部门和项目组可以共用专家，便于交流和支持责任不明确、整体管理困难，特别是跨部门的复杂项目特点：专业分工、专业化程度高；部门拥有职权，生产人员接受多方指挥，不易造成大的失误和损失。但是，职能组织的结构机制是多头领导，职责不易分明，容易引起管理混乱，部门之间难以协调；职能组织的行为机制偏重行政命令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观能动性，难以对其环境问题作出及时的反应。2、 项目型组织结构优点缺点客户项目经理全权负责，能迅速有效地读项目目标和各用户的需要作出反应面向项目的决策，对技术执行等状况较少考虑团队成员可以防止多元指令，政出多门本项目上的表现与今后的工作无关，成员缺乏连续性保证沟通目标明确，管理程序简洁，便于控制组织之间缺乏信息交流：多项目进行时资源使用率不高；可能保持多余的资源或设备特点： 各个职能部门的综合，各类专业人员的交融，是一个摆脱官僚主义行为的舞台；它有利于任务运作的协调，能调动人的积极性，对环境变化有一定的适应性。但是，项目组织是以横向的项目或产品结构组织，与垂直的职能结构缺乏直接联系，专业水平难以提高，业务水平受到影响；另外，在项目组织中人员调动频繁，给管理增加了难度，对项目经理提出了更高的要求。3、矩阵型组织结构优点缺点客户项目责任明确项目经理负全责，客户直接与项目经理沟通，对客户反应迅速双重职责和权利，权利平衡的不良沟通系统等会带来混乱，项目经理和职能经理会因目标不同而引起冲突团队成员部分人员的使用具有灵活性和连续性，认识关系容易协调组织复杂，比职能型和项目型组织能加难以理解，对项目成员而言，有一个以上的上级沟通最大限度的利用公司资源，几个项目可以分享稀缺资源；信息流动良好多项目同时执行时，分享稀缺资源可能会带来部门之间的问题；出现多个经理人参与决策过程，双重报告和重复管理将会增加成本特点： 矩阵式组织的特点是具有职能组织和项目组织的综合优点，是项目管理中一种有效性和高效率的组织形式。 项目经理职责与能力（掌握）书本P5968 大型题项目整体管理定义（掌握）项目整体管理是指在项目生命周期中，对所有其他项目管理知识领域的所有过程进行协调的全部工作和活动的过程。项目整体计划编制的一般内容（掌握）项目的整体介绍和概述项目组织情况的描述项目的