MKT_MM_G_0002 市场细分_V10.doc

MM02市场细分 MKT_MM_G_0002 V1.0 xxx xxx xxx 日期 日期 日期 拟制 审核 批准 20XX-XX-XX 20XX-XX-XX 20XX-XX-XX 深圳市xx电子股份有限公司 MM01理解市场 密级：XXX 日期 20XX-XX-XX 修订版本 Vx.y 修订记录 修改描述 简要描述修改内容 作者 修改执行人 MKT_MM_G_0002 V1.0 第 2 页 共 14 页 MM01理解市场 目 录 密级：XXX 1 确定分析结构与框架 .5 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 目的.5 角色.5 活动.5 细分市场框架的建议 .12 记录评估和准备组合分析模型数据 .12 客户分析 .13 MKT_MM_G_0002 V1.0 第 3 页 共 14 页 MM01理解市场 主要内容 这个步骤包括确定结构，用这个结构来进一步分析市场、收集信息，对机会进行排序和选择。 密级：XXX 1. 目的： 进行市场细分子流程的目的是确定市场细分的纲要、确定/获得组合分析模型、收集和准备各细分市场的 数据、确定用于细分市场组合分析的评估标准和权重。 2. 3. 输入： y 使命描述与市场定义 y 市场评估结论 角色： 该子流程中的主要角色为PMT。 次要角色是市场和/或财务分析、业务部门管理和IPMT、IRB。 4. 输出： 市场领域评估。 MKT_MM_G_0002 V1.0 第 4 页 共 14 页 MM01理解市场 密级：XXX 1 确定分析结构与框架 本步骤确定产品线的市场细分纲要。 确立了市场细分纲要后，团队就可以进一步探索各细分市场的机会。 根据对各细分市场机会的深入分析，可以按优先级排列各细分市场的顺序，设计自己的业务计划，以保证自己的 使命和目标得以实现。 1.1 目的 确定分析结构与框架这一步的目的是制定源于客户需要与需求。市场细分纲要为团队进行市场机会细分提供了 更加一条更加简明的手段。 市场细分是将一个市场中的客户或潜在客户划分成不同组别或细分市场的流程，这些组别或细分市场的客户 具有相同或相似的需求，可以由明确的产品和营销组合来满足。 团队可以用不同的视角、不同的方法进行市场细分，并不强求必须选择一种细分结构与框架，但应至少选择 一种细分框架作为细分的基础。 1.2 角色 该子流程中的主要角色为组合管理团队（PMT）。IPMT角色需要批准和同意PMT角色制定的细分市场纲要， 将其作为进一步分析的基础。 1.3 活动 鉴于公司/产品线的业务可能覆盖一个以上的细分市场，而每个细分市场都有自己的特征及需求，所以有必 要对不同细分市场进行定义，并理解不同细分市场的独特性。 团队应该根据理解制定针对各细分市场的具体行 动计划。 公司内的几个细分市场可能要了解整个市场的需要： y 战略性市场细分：确定产品线参与哪个市场 y 基于细分市场的好处/需要：产品/产品包开发 y 基于细分市场的好处/需要：渠道 y 基于细分市场的特点：产品上市计划 市场细分基本原理 通常有多种方法对市场进行细分，而且每种方法各有长短。 明确市场细分的基本原理及其描述有助于管理 对市场细分作用的期望。 y 人口统计 根据背景变量，如年龄、收入、公司规模、公司成长等划分。 y 行为/所有权根据对所感兴趣产品的使用或拥有，如购买来划分。 y 需要根据对产品/服务相关需要的相对重要性，如方便、可靠、安全等，以及选择的实用性来划分。 y 消费心态根据普遍态度、兴趣和不同生活方式进行划分。 在定义业务计划要素（产品包、定价/条款、分销、综合市场宣传、支持与履行）时，可以使用多种市场细 分方法来确定战略。 例如，当决定不同要素都需要什么时，客户需要可以用于产品包，定价/条款、综合市 场宣传、支持要素及人口等可以用于分销和履行的要素。 另外，当决定如何向细分市场交付集成市场宣传 和支持要素时，可以再次用到按人口统计的市场细分方法。 MKT_MM_G_0002 V1.0 第 5 页 共 14 页 MM01理解市场 密级：XXX 进行市场细分分析的另外一个考虑要素为产品的生命周期。 当产品进入到生命周期的一个新阶段、最终用 户开始接受新技术时，目标细分市场会发生变化。 可以根据购买者类别选择不同细分市场，根据他们在生命周 期曲线中所处的位置，可能会有系统化的不同业务需求、购买标准、态度、认识和行为。 通常，市场进入到成长期才会出现细分。之后，随着市场利润增加、竞争激烈、更加复杂，我们必须针对生 命周期的每个阶段制定新的市场细分模型和新的管理反应。 用军事例子作比喻，指挥官或业务经理为了保证业务计划是以市场为驱动的，必须指挥队伍妥善使用市场情 报，认真做好战斗准备，获取最大优势。 从商业角度来看，团队应该通过集中培养竞争优势，寻求最大优化团 队努力的结果，因此团队应该选择目标细分市场的高地，为即将到来的竞争冲突做好准备。 从企业家的天赐灵感到消费者市场上由大量数据驱动的模型，市场细分的过程多种多样。该流程依赖于 团队迄今为止所做的全部工作，以5W+1H问题列表(谁？什么？哪里？什么时间？怎样？和为什么？)来识别和检 查独特的、有价值的客户群。 市场细分流程 可以将市场细分流程进一步分为7个步骤： 1、审视市场细分框架 2、确定谁会购买 3、确定买的是什么 4、确定谁买什么 5、确定他们为什么买 6、确定主要细分市场 7、测试可行性 该流程使团队能够 i) 将客户需求与业务目标结合起来；ii) 管理复杂问题；iii) 和从众多决策要素中找出可能确定主要关注细分 市场的决策与要素，使规划结果具有可信性。要获得有效的市场细分，团队成员毫无疑问要贡献自己的知识、判 断、创新和勇气整个充满生命力的过程与其说是一种科学，更是一种艺术。 当完成了市场细分之后，团队应该能够识别出哪些细分市场是有吸引力的，应该作为目标，哪些细分市场是 没有吸引力的，不去选择它。 不过，团队不应该抛弃那些没有选择或未进入的细分市场，因为这些细分市场在将来可能提供市场增长和新 产品开发的空白市场机会。 市场细分流程为我们提供了一种方法，来选择确定和选择未来的关键细分市场，并按阶段确定潜在的细分市 场概貌。因为团队要在整个复杂的市场中进行选择，所以每一步都应该选择要素数量控制在对产品线业务最具前 景的相对少量要素范围内。 不过，团队在推进过程中要时刻做好调整或扩大要素或定义的准备。关键是约束（少量要素）并应该不排除 真正好的机会，所有这些好机会肯定是要包括进来的。 MKT_MM_G_0002 V1.0 第 6 页 共 14 页 MM01理解市场 密级：XXX 第 1步：审视市场细分框架 有时公司通过市场细分来探索和排列投资机会的优先级。进行市场细分时，不受任何束缚，而且可能不会制 定任何战略业务计划。在进行市场细分的过程中，应该从公司高层获得有力指导，明白各种市场细分框架的影响， 以及其它可能影响或指导市场细分选择的首要因素。在选择描述细分市场、或需要关注的市场领域的标识符 时可能会遇到这种情况。 如果团队要描述和细分你所定义的全部市场，很可能会由于结果的复杂性、所需时间、对不够熟悉领域的信 息需求，造成结果的风险。（情况并非总是这样，有时在选择之前考虑有谁会购买中的全部客户既符合逻辑、也 是必要的。） 尽管如此，我们的方法还是预期80：20的出现，或者类似的市场Pareto效果以及流程中所有相应阶段 最高的一片，只关注于最好的机会，限制其复杂性。 战略市场细分有不同方法，包括从公司级的市场细分到加强现有细分市场前者允许利用现有的 结构或力量基础促成真正的变化，而后者则只是营销或开发部门一种独立、局限的方法。 最具挑战的是寻找首要要素，几个首要要素就能有效地描述出产品线细分市场。这不仅仅在于许多潜在 选择的明显复杂性，而且还在于每个维度货币？的选择。例如，当考虑为什么要买它？时，团队是否列 出了购买标准（如质量、服务与价格）？或者根据客户要在自己业务中实现的目标寻找带给他们的好处？以及目 前未能满足的需要？ 大家可能已经发现，营销文献中介绍的经证实的有用的细分市场都是可以立即通过直觉认识到的，它们都是 可以感觉到，而且近乎显然的。团队应该把复杂选择简单表现出来。这些表现需要合理，可以针对其采取行动， 而且必须达到同样的清晰。 市场细分的艺术在于选择最能有效描述xx提供业务的客户群组的标识符。 这项任务是确定鉴别器，结合 起来能够独一无二地与xx业务能力相匹配。问题是要抛去那些你不能特别有效，加上那些仅仅是入门需求的标 准。 选择业界标准的分类或指标是没用的，因为这些很可能是所有竞争对手的目标。同样，加入所有潜在细分市 场通用的关键要素也是浪费这些标准可被认为是通用的，以免使发现流程变得过于复杂。 进一步，我们要注意短期主义，并清楚选择最容易目标中的所有限制。 当选择标识符时，明智的作法是考虑其市场机会的空间大小。前面提到过，要保证最终选定的目标细分市场 要够大、可衡量等。 同样，目的一直是找出最有用的标识符，而不是制作完整复杂的列表。 通常，市场细分框架应该包含3个维度： y 谁？ 该维度包括客户类型和大小，是对市场要素的描述； y 什么？ 该维度包括回答什么？哪里？和怎样？这些问题。目的是找出产品包的差异化特性；和 y 为什么？ 该维度是受要给客户业务带来的好处多少顺序驱动的。它对影响购买决策的关键要素进行 检查。 第 2步：确定谁购买 MKT_MM_G_0002 V1.0 第 7 页 共 14 页 MM01理解市场 密级：XXX 在这步，团队要寻找的是单独分类或分类组合，团队很可能发现公司已经使用类似或同样的分类。例如：按 地域分类、业界标准化分类、工作/职责、公司规模、责任主体、内部流程或IT继承性分类。 在消费者市场中，通常使用人口（年龄、性别、家庭环境、收入等）、地理或心理（社会阶级、生活方式和 个性）等因素对谁进行描述。不过这些对于从事公司对公司业务的xx来说，因为公司的需要/利益超越了 个人态度和偏好，这些因素就不那么重要了。 当然，谁必须为有潜力满足我们对细分市场定义的群组（在下面各步进一步探索时可能有1个或更多）， 所选群组应该公认为最有潜力的业务机会。列清单时，仔细考虑一下产品线或其它相应xx市场细分不会有害处 的，而且是很有必要的，但是一定要排除标识符要素什么？，哪里？什么时候？怎样？和为什么？这些 在后面考虑。 确定谁的一些考虑因素有： y 确定主要客户群 y 现有及未来潜在的贡献者 y 至少，如何履行使命与宏观目标中提出的挑战 y 最佳机会 y 适用你的标识符（非业界通用） y 传统终端用户客户加上主要潜在伙伴及第三方增值者 一般情况，作为应该初步收集多少谁购买细分市场的指导，建议把数量控制在最多10个以内。理想的 办法是对有质量保证的大约20个细分市场进行头脑风暴，然后给它们打分（根据自己看法），确定最有吸引力 的细分市场。 第 3步：确定买什么 在这一步，团队现在需要考虑在市场上买什么，包括（根据需要区分市场行为中真正差异）哪里？什么 时间？和怎样？为确保分析充分准确，团队必须列出所有不论是否由xx提供的相关产品/产品包，仔细将每笔 采购的重要组成部分分门别类，获得对所采购设备的综合分解。当进入所采用的方式与xx不同时，请记录下领 先供应商的名称以澄清。（在这一步，团队应该注意描述只描述产品/产品包的特性，而不是自己的优势或给客 户带来的好处。这些内容包含在后面的为什么买它部分。） 正常情况下，采用分阶段的方法对完成买什么？这一节内容是有帮助的： y 首先列出所有重要产品/产品包。 y 接下来，抛开与前面清单的联系，描述在哪里购买产品的渠道。 y （注：不包括影响者和顾问等，他们在下面的购买部门中考虑。 y 接下来，列出于采购频率/环境相关的主要因素，采购方法和采购部门（具体说明是谁，谁会起到影响，由 谁决策？） 虽然团队在上表中只列入了实质性的重要要素，团队还能够进步过滤，筛除那些本来就是和将要成为进入市 场的基本要求因素。 完成第一个活动，获得了对市场在产品/产品包环境中如何运作的简明描述后，团队现在必须找出客户使用 的主要特性或特性组，他们在采购这些特性或特性组的时候，将其与其它产品包区分开。 同样，团队在说明客 MKT_MM_G_0002 V1.0 第 8 页 共 14 页 MM01理解市场 密级：XXX 户行为与喜好时，要以大量经仔细调研的知识和数据为基础，不过，当出现缺口时，需要团队使用他们最好的判 断能力。记住在客户看来，这并不仅仅是产品的采购，而是他/她针对更大机会或受管理变化所采用方法的一部 分。 团队要有选择地确定最适合xx业务的1015种模式。另一方面，团队还要仔细考虑，将规划期间的所有 主要机会和继承的机会都考虑进来。 团队已经确定了一组未来在市场上前景看好的产品或产品包，而且团队能够向一些或全部所选的谁会购 买的潜在目标，提供好于竞争对手的认识到的和实际的客户价值。 因此团队现在需要明白市场的各个部门是如何运转的，还要明白产品/产品包中哪些特别的特性十分重要， 在客户的眼里足以成为关键差异化特性（考虑复杂程度、带宽/系统性能和关联深度等）。在这里，理想情 况下团队应该能够获得高质量市场调研数据，但如果团队目前还无法获得这些数据，应该使用自己的最佳判断。 记住团队必须从客户的角度思考，而且思考范围不能仅局限于反应xx当前竞争优势的产品特性。 团队在这里的目的是从过于简单的产品/产品包类别定义转移到对市场如何真正运转的尖锐角度。 请不要忘记团队前进的方向是获得初步谁买什么的市场细分。因此，团队必须在该阶段做好准备，从会 影响到选择的众多关键要素中做好选择。因此建议你早点开始查找首要要素，最好是在讨论什么的时候 就开始。团队要和代表最大业务潜力的产品/产品包结合起来，选择这些要素。团队可以考虑： 1. 机会规模，本质和增长潜力 2. 竞争地位 3. 可持续竞争优势的潜力通过提供出色的客户价值和建立控制点 最后团队应该就大约1015个优选清单达成一致，描述买了什么？并将其记录在练习单上。举个例子， 在这里同一产品可能出现多次。按照不同要素组合进行描述，包括产品外围服务和团队前面已经遇到的无形 的东西。 第 4步：确定谁买什么 现在团队必须根据所选的每个谁，确定出真正重要的买什么的组合，当然在承认现有好业务的同时， 识别出对未来业务重新发明所需的新机会。团队应该把现有挑战和新挑战都考虑进来。另外，所确定的细分市 场还要与能力以及前面定义的使命和目标保持一致。 从理论上来说，这时谁与什么的级联效应会产生大量的（大约为（1015）的十倍即100到150 个 )微型细分市场。必须通过甄别各因素有无吸引力和重要性的高低、合并重复内容、取消虚假或多余的组 合来减少这些微型细分市场的数量。细分市场的确定也可以作为一个很好的验证。（独特性、重要性、可衡量性、 持久性和可识别性在第7步中有详细描述。） 与其它事情一样，流程不能阻碍创新、新思考或水平思考，接下来细分市场数量的缩减和选择必须依赖 于勇气、企业家的眼光和业务才干。 考虑今天的价值和市场确实会有助于确定谁是获胜者，而且像前面讲到的一样，团队必须把谁买什么的 选择数量降到1215个最有吸引力的初步细分市场，保证流程的可管理性。 MKT_MM_G_0002 V1.0 第 9 页 共 14 页 MM01理解市场 密级：XXX 团队有可能要通过使用正式的评分过程，来实现对初步细分市场的高质量选择，并达成共识，然后可能正确 的作法是针对每个谁？，在采购流程（从市场的角度）中将什么根据重要程度按降序排列，然后确定出 分隔点。 很清楚我们也可以利用充分的市场调研数据或者利用充分的判断来确定优先级。在这里，团队必须选择几个 主要的描述符，来描述谁买什么？，以准备好一个简单的市场细分矩阵，为向下一步前进做好准备。 如果公司不认可矩阵式描述也许实际上xx针对不同市场提供了几种主要产品，而选择流程得出的初 步细分市场结果覆盖了所有领域，那么不要勉强，而可以把市场重新定义为两个（希望不是更多）子市场，分 别定义新的市场，然后将1215个初步细分市场按子市场分类，进行有序排列。显然接下来需要判断应回顾多 少已经做过的工作，来支持你对重新定义的市场的理解。 第 5步：判断他们为什么会购买 团队现在必须通过分析xx初步客户群体的行为，对所选细分市场增加更多可行动的定义与选择。在理性的 B2B环境中，团队应该特别关注基于需要的好处，记住客户相应的态度、认识和喜好。 客户购买的不是产品，他们寻求的是获得好处这是营销的一个自明之理。在市场细分的这个阶段， 团队更明确地注意xx可以取胜的潜在特别能力，或相反的方面。 团队应该记住下列定义： y 特性：是什么东西，或者是有什么组成的（例如：特氟隆） y 属性：能做什么 （例如：不粘锅底） y 好处：客户获得了哪些他们想要和需要的东西（例如：容易清洁和烹煮；味道更好，体现出食品的特点） 在这里把好处分成类是有帮助的： y 给公司带来的好处：源于供应商 y 标准上的好处：因为特性，不管是什么品牌 y 差异化上带来的好处：某一竞争对手特有 对每个初步确定的细分市场（1215个），团队要确定并列出能够促使客户购买和xx能够/将能够提 供极具竞争力，能够满足客户需求的主要属性。 对两个或两个以上细分市场中常见的属性，团队可以建立其它 们之间的联系或按逻辑顺序把事实记录下来。在这一步，团队可以： y 考虑客户优先的业务需要； y 从竞争对手的各种资料中查找符合逻辑并有吸引力的潜在为什么；并 y 审视和理解市场评估中确定的机会与市场驱动力 在理想状态下，任何专门从事市场工作的小组只要能够获得充分市场数据，做此判断将是一件很直接和简单 的工作。但事实上，通常需要有选择地投入更多工作，并利用团队成员的知识，才能获得满意结果。 y 步骤 (i) 考虑初步确定的细分市场基于真正需要的好处xx能够很好满足该细分市场想实现 的目标。团队因该考虑未满足的需要和相应潜在新客户与流失客户的需要。 y 步骤 (ii) 在使清单合理化之后，通过合并与清除来确定关键的为什么会带来好处的描述或者与同 洲差异化能力相匹配的属性。 y 步骤 (iii) 作为检查，考虑一下在市场评估总结中确定的机会与市场驱动力之间的相关性。 MKT_MM_G_0002 V1.0 第 10 页 共 14 页 MM01理解市场 密级：XXX y 步骤 (iv) 采用逆向方式推导为什么？，将xx竞争对手与自己的促销主题转化为更深刻的见解。 使用哪些意味着那个和那又怎样流程来确定面对客户的共有好处，将它们加到清单上，进行考虑。 到这里，团队将会对级联效应中市场细分的各个步骤有了认识，而且1215个初步的确定的细分市 场会再一次扩展，并可能扩展到很多。因此团队还是要在假设削取的部分至少足够满足定义目标的情况下，削 取上面一片的最佳的机会。 第 6步：确定主要的细分市场 在这一步，团队应该描述并解释对大约10个细分市场的选择原因。这是定义和选择过程的最后输出。建议 选择明显、简短和易于描述记忆的名称来把各个初步确定的细分市场独一无二地确定出来。 第 7步：测试可行性 团队必须验证所选的各个细分市场，保证它们的独特性、重要、可衡量性、持久性和可识别性： 1. 有独特的成本和资本需要、客户购买标准和行为，能够证明通过有意义的差异化策略来服务不同细分市 场群体的合理性。而且这也是基于可以建立起阻止竞争对手进入各个细分市场门槛的假设； 2. 达到一定规模，证明值得多花成本为其制定专门的策略，包括差异化产品、大型市场活动与服务； 3. 能够衡量当前销量规模与增长率； 4. 时间够长，证明值得采用独特策略的差异不会在实现潜在的利润之前就消失；和 5. 可识别，通过目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。 此外，团队还应该测试每个细分市场的可行性： 1. 是否能够明确确定个细分市场，通过一组共有标准将其与其它市场确分开您能描述它们吗？ 名称： 描述： 2. 能否使用一组可衡量的参数衡量和跟踪该细分市场（例如：数量、价值、客户数） 这些衡量参数是什么？ 3. 细分市场的规模是否大到可以使其成为重大的商业机会？ 该细分市场的规模有多大（以及潜在的规模）？ 4. 能否将该细分市场作为通用的销售和/或渠道？ 销售的惯例是什么？ 渠道是什么？ 5. 团队能否通过独特、低本高效的宣传策略，如促销、直销和广告等确定和覆盖该细分是擦黑那个的客户？ 怎么做？ 6. xx能否开发出产品包、结构和信息系统，使xx有效服务该细分市场？xx能否进行必要的内部变化 来关注该机会？ 主要变化是什么？ 输出： 经过选择，且已经验证和测试了其可行性的初步确定的细分市场的市场细分轮廓。 MKT_MM_G_0002 V1.0 第 11 页 共 14 页 MM01理解市场 密级：XXX 1.4 1. 2. 3. 细分市场框架的建议 团队可以从不同的视角、用不同的方法进行多种市场细分，并不强求必须选择一种细分结构与框架，作 为市场细分步骤的输出应至少选择一种细分框架作为市场细分的主要框架按上述7个步骤作，以给第三 步组合分析提供充分的输入。除了这一种或最多两种主要细分方法外，应从更多视角审视市场，虽然可 能因数据不充分而不能足够清晰。 上述细分市场的7个步骤并不是僵化的，而是用于提醒分析团队避免可能的遗漏； 应避免仅仅对现有市场作细分，关注价值转移、关注寻找蓝海同样重要。 1.5 记录评估和准备组合分析模型数据 该子流程使团队根据确定的市场细分轮廓为下一步进行组合分析做好准备。团队应该保证自己掌握了所 选细分市场的充分数据，以进行组合分析活动。团队可能需要进行进一步的调研，保证所获得所选细分市场数据 的完整性，为下一步做好准备。 目的： 记录评估和准备组合分析模型数据 子流程或步骤的目的是让团队做好下一步的准备工作，保证拥有充分的 数据来分析组合，使团队可以根据后续分析得出结论。 角色： 该子流程中的主要角色是市场分析（MA），通过进行所需的市场调研保证具有充分的数据进行分析。 活动： 在开始组合分析之前，必须对所选的每个细分市场进行概要描述。基本上，概述对团队进行的市场细分活动 进行了书面总结。概述中应该包括各细分市场的下列信息： y 名称 y 机会 y 增长率 y xx市场份额 y 主要买家 y 增值/业务模型 y 业务驱动力 y 客户面对的业务问题 y 当前产品包 y 购买标准 y 主要竞争对手 团队可以利用客户Wants and needs框架来确定客户的欲望与需要，选择TOP8-10的CSF来进行分析，能够 使团队： 1. 处理目标细分市场的全部客户欲望与需要； 2. 建立客户驱动的需求集，作为投资的重点； 3. 确定要想在所选细分市场获得成功