论信息系统项目的人力资源管理.docx

第1章. 人力资源管理1.1 论信息系统项目人力资源管理摘要本文以笔者所主持的某省工商局数据中心项目为实例，探讨了信息系统项目人力资源管理在项目实施过程中的重要性。该项目是国家工商总局“研究解决金信工程建设所面临的统一标准、资源整合、互联互通、安全保障等关键问题”在某省的试点项目，要求在2012年8月1日前上线运行，该项目复杂度高、涉及单位多、开发周期长而且客户对项目的内容描述较为笼统、模糊，没有进行过详细的调查与分析。因此，在该项目中如何建设一支高效、成功的团队是面临的最大挑战。本文从人力资源规划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队等过程进行了详细的论述，介绍了本人在该项目中进行人力资源管理的一些有效方法，结合本项目的实践，在文章结尾处也对人力资源管理的一些经验和不足进行了总结。正文经过近8个月的跟踪与沟通，终于在2011年6月我公司成功中标某省工商局数据中心建设项目。该项目国家工商总局在新一轮改革的试点项目，要求2012年8月1日前投产运行，总投资550万。项目主要是建设“一中心，四平台”，即数据存储中心、数据整合平台、数据交换平台、数据应用平台、数据管理平台。数据整合平台主要实现各业务数据经过清洗、转换、整合，进入到该省局数据存储中心；数据交换平台一是实现本单位各业务系统间的数据交换，二是实现数据上交到总局，三是实现本单位与各委办厅局（如省高院、省国税、省监察厅等）的数据交换，四是实现数据下发到各市工商局；数据应用平台主要功能一是根据国家工商总局的报表制度，建设一套固定报表上报系统；二是面向全省各级工商局业务管理或应急任务的需要，建设一套灵活报表系统；三是建设一套数据联动查询系统，即对任一数据主体进行查询，则可以关联到以该主体为主线的全部信息，如主体登记、企监、商标、案件、食品安全、举报投诉以及质检等外单位有关的信息；数据管理平台主要实现数据标准管理、数据质量管量、数据元管理及问题数据追溯等。 公司打算将该项目打造为全国工商系统转型升级阶段的蓝本，作为公司业务延伸拓展的一个新的窗口。我以公司政府及公共事业部副总经理担任项目经理。面对这样一个复杂的项目，在充分分析该项目的特点之后，我意识到项目想在预算时限之内完成,“人”的因素极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的，如何充分发挥和利用人的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。下面就结合该项目的实际情况分别从人力资源计划编制、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队等过程加以简要论述。一、人力资源计划编制在人力资源计划编制阶段我主要做了以下两方面工作：一是在制定人力资源的计划时，特别注意人员的成本、生产效率与利用率的平衡性，让合适的人在合适的时候进入项目合适的时候退出项目。二是明确各人员的职责，如按项目建设内容“一中心、四平平台”，技术上分为五小组，数据存储中心建设小组、数据整合建设小组、数据交换建设小组、数据应用建设小组、数据管理建设小组，另外因本项目合作厂商软多，有硬件的采购，也有软件的采购，还有部分模块外包，如数据应用平台中的数据分析模板外包给某专做政府数据挖掘应用的高校，所以还成立了一个外联组，协调及监控外部资源的进行情况。二、组建项目团队组建项目团队的过程主要是获得人力资源的过程，确保选择的人力资源能及时到达项目的要求。因本项目规模大而复杂，需要的各类人员也多，所以我采取了策略是通过各种途径、各种方式获取成员。核心成员在做项目交流时就已确定，也写进了合同。集成工程师也还好找，因为公司数据整合，数据交换的项目在国内还是有一定优势，人员储备也较多。但系统开发工程师特别是针对工商数据应用平台开发的工程师不太好找，即要懂技术又要懂工商业务，虽然公司有工商业务组，但目前还在西北某省实施该省的综合业务系统，经过协商后，该项目组提前释放2个成员，别外从其它项目组抽调3名技术较好的人员，有该组组长对其进行工商业务进行紧急培训。对于美工人员采用劳务派遣的方式，通过与我们公司常有合作的外包公司进行合作，合同签署的也较快较顺利，这样美工人员也能及时到场。对于本项目外包的数据分析模块的虚拟人员，也常通常通过电子邮件或视频工具进行沟通和交流。这为下一步建设项目团队打下了夯实的基础。三、建设项目团队因公司该打算将该项目打造为全国工商系统转型升级阶段的蓝本，作为业务延伸拓展的一个新的窗口，所以我认识到，不只是要完成本项目的目标，还要通过本项目带出一班人马来为将来在全国推广做好人员储备。所以在建设项目团队阶段一是要提高项目团队成员的个人技能，提高人员完成项目活动的能力；二是要提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率，完成项目目标。形成期：团队组建之后，因为项目成员平时都分散在全国各地开发项目，成员之间不甚了解，跟外包单位、该省工商局协助人员也不熟悉，为了让大家尽快融入到团队中，在取得上级领导的同意后组织项目成员在一起聚餐，互相了解和认识；将团队主要的技术人员集中在同一间办公室，以促进大家的归属感。震荡期：团队成员开始执行分配的任务，都会或多或少地遇到意料之外的问题和困难，个体之间开始争执，互相指责。每周进行 1 次团队内部的培训和交流，让大家及时反馈项目实施过程中遇到的问题和困难，会上要求每个人都进行发言，并对大家的问题进行解答和确认，会上不能解决的，会后及时处理。因另外两名员工不在本地，公司也通过视频和发一些照片与他们实时保持联系，并将他们的想法意见在会上进行传达，提高大家的工作积极性，促进整个团队的凝聚力。正规期：经过一段时间的磨合，团队成员之间互相熟悉和了解，矛盾基本解决，当大家作出一些成绩后，适时以各种方式进行表彰和奖励，认可个人和团队的成绩。表现期：随着相互之间的默契配合和对项目经理的信任，大家都在积极努力的工作。当项目进行到编码阶段，需要各小组成员集中在一起时，通常会给大家提供空闲的办公室以备使用；此时大家的彼此称谓更加亲切和幽默，表明个体已融入到项目组，并以此为荣团队四、管理项目团队管理项目团队主要在于平时多注意成员的行为，管理冲突，解决问题和评估团队成员的绩效。但我有一个原则是所有问题对事不对人，对公司内外成员一视同仁。【结束语】该项目在我们团队经历了14个月的实施，在超过项目预算成本约1.8%的情况下完成，通过了总局的试点验收。得到了工商总局、某省工商局及公司领导的好评。我也深刻的意识到：团队中的每个成员都是有用的，只要安排合理，每个人都能发挥积极的作用。一个项目的成功不仅需要技术经验丰富的人才，还需要任苦任劳、默默无闻的工作者，更需要会协调、能适时活跃气氛、激发大家能动性的人才。应用多种激励手段打造成功的团队。但是,在项目过程中亦出现了一些问题,主要有以下2点：1、对政策变化估计不足。因刚好面临两届政府交接，政策变化还是较大，如新“三定方案”取消了工商对食品监管职责，增加了网络变易监管，这样就需与网络交易平台商进行数据交换，而取消了与各食品批发商的数据交换，不得以采取特事