浅议逐步完善全面预算管理的探索.doc

浅议逐步完善全面预算管理的探索苏州市烟草公司 财务处 吴东方摘要：在整个管理控制系统中，全面预算与经营绩效之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。在财务管理的前提下，围绕着企业经营目标的实现来进行全面的预算管理控制，再以预算管理确定的标准为依据来衡量管理者的经营绩效，而经营绩效又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略，还是实施新战略，提供了可靠的依据。关键词 全面预算管理 财务管理 经营绩效 市场竞争全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程；也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据；是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念，市场、竞争观念，时间、效率观念，带动企业进一步加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从管理、科技进步上找出路，向管理要效益，以管理求发展，提高企业的综合管理水平，增强企业的市场竞争和抗风险能力。目前不少企业的预算管理常常无法达到预期效果，其原因主要有两个：一是管理者使用的预算模型不准确，因此给出的预测就是错误的，实际业绩当然就很难与之相符合；二是，在以预算为依据对管理者经营绩效进行评价并进一步激励的机制下，管理者的职能可能会导致他们对预算的编制水平和实际报告的执行情况产生偏差。因为在预算编制的开始，管理者可能就会故意影响预算编制过程，使做出的预算与实际相差甚远。他们还可能调整自己的实际经营行为，其目的是要使实际执行情况符合他们的期望，以达到预算水平。这两个原因的思想根源就在于将预算管理孤立于企业全局和业绩评价等部门。一方面，不能做到围绕战略管理目标进行全员参与预算，无法构建或得到正确的预算模型，故而预测错误，实际业绩无法与之相符合；另一方面，预算制定的过程中没有充分考虑到绩效评价过程的管理控制，这就使得经营者在预算制定或执行过程中偏离预算管理的初衷，做出创造个人利益的自利行为。若想构建与企业全局匹配的战略管理和绩效管理充分相关的预算管理控制系统，应在如下几方面对我国大多数企业的预算管理控制系统加以改进：第一，预算管理控制系统的构建应当是全员参加、战略统筹的过程。应当按照责任和权力相对等的原则，分清责任部门和责任人。凡是对于企业战略和目标实现具有影响作用的部门或个人，应该赋予其相应的权力，并承担相应的责任，在相关部门充分参与制定并符合企业整体战略发展的前提下要实行严格预算控制。当然这一过程还要允许适度的、并经各部门协调统一后的预算弹性和预算灵活性。第二，预算管理控制系统的构建要实行绩效管理控制的创新。建立与预算管理控制相对应的绩效管理机制，首先要反映员工所创造的企业价值，应强调企业的长期业绩，而不是短期效益；其次要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后还要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。第三，预算管理控制系统的构建要强调预算管理作为实施奖惩的依据、激励下级单位努力、协调供产销活动、沟通信息和发现未来困难的重要地位。一项调查研究表明，我国国有大中型企业中预算管理作用的重要性排序依次为明确目标、成本控制、完成上级任务、实施奖惩的依据、资金调度、激励下级单位努力、协调供产销活动、沟通信息和发现未来的困难。在这一排序中人们观念中预算管理最重要的作用本应属于预算的最基本功能，而这些基本功能已远远不能适应企业长期发展对整个预算管理控制系统的要求，因而必须在观念上更新对预算管理作用的认识，强调预算管理对实施奖惩、激励、协调、沟通和未来发展的重要作用。例如，苏州市烟草公司就把全面预算管理放在了企业财务管理的核心位置。正确编制并认真执行了财务预算。这样做具有十分重要的意义：它可以在财务管理中提高预见性，减少盲目性；可以通过预算的执行不断改进和协调企业各部门的运行步调，大幅度提高企业经营管理水平。苏州市烟草公司在实施全面预算管理的过程中，注意了以下几个方面：1、建立企业预算管理组织机构。企业应成立预算管理委员会，由单位负责人任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管组成。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，组织预算考核与监督。2、完善企业预算管理相关基础工作。（1）明确企业战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标，预算体现的是企业战略意图，其实质是根据战略来配置资源，因此，明确的战略目标是全面预算的前提和基础。（2）确定各项费用开支标准。各项费用开支标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制订先进、合理的费用开支标准。（3）完善预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合企业自身的管理制度。3、采用适当的编制程序和方法。预算编制的编制程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种，企业应根据自身的管理模式选择确定。正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提，预算编制的方法很多，如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有优缺点，在具体应用中往往结合使用。4、采取严格预算执行措施。预算一经批准下达，便具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。5、运用科学的预算考评制度。企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。我公司为避免其坐支和无计划款项的支付，2005年底把预算管理落到实处，实行了全方位的预算管理，并结合国家局和江苏省局下发的烟草行业企事业单位预算管理试行办法和江苏省烟草系统预算管理管理办法（试行），制定了苏州烟草专卖局（公司）预算管理规定。该规定明确了预算管理委员会的职责及组成成员、预算编制依据、编制标准和程序、预算审核、预算指标的下达及相关责任人或部门的落实、预算执行的授权、预算执行过程的监控、预算差异的分析与调整、预算业绩的考核等。市局（公司）预算管理委员会为预算管理的决策机构，委员会组长由单位一把手担任，委员会副组长由单位副经理、副局长担任，委员会委员为财务审计、卷烟营销、专卖、监察、办公室、机关工会的负责人。财务管理处为预算管理的常设执行机构，是预算管理委员会办公室，负责委员会的日常工作，其办公室主任由财务管理处负责人担任。各职能部门和各营销部预算委员会为具体执行机构，是全面预算编制、执行、调整及考核的主体，承担相对应的预算责任，并享有相应的权利与利益。苏州市烟草专卖局（市公司）预算管理委员会根据计划指标和有关政策，综合采取固定预算、弹性预算、零基预算等预算方法，指导编制预算，使预算既适度从紧又科学合理。具体预算流程如下：经过探索和实践，苏州烟草预算的编制水平和准确程度有了很大的提高，资金管理的科学性和前瞻性得到了进一步提高。另外，在整个管理控制系统中，全面预算与经营绩效之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。在财务管理的前提下，围绕着企业经营目标的实现来进行全面的预算管理控制，再以预算管理确定的标准为依据来衡量管理者的经营绩效，而经营绩效又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略，还是实施新战略，提供了可靠的依据。更突出了推行全面预算管理的必要性、重要性。全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平。实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、流程再造等现代管理模式。在推行全面预算管理的过程中，协调处理好各方面关系也是一个不可缺少的环节：加强基础管理工作，最大限度发挥出全面预算管理的作用，具体从以下几个方面入手：（）结合自身实际情况，研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。建立编码系统，且编码系统至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等。（）保证各部门各种原始资料的准确和完整，如在以材料消耗定额、工时定额、费用定额作为编制预算的基础时，如果定额制定不科学、不合理，不仅会造成资源浪费，而且也不利于做出科学、公正的考核评价。（）完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度，为全面预算管理的编制提供制度保证。（）明确划分各部门管理职能的权限。 全面预算管理的顺利实施需要一个良好的管理环境，公司必须在管理方面练好内功，同时建立起一整套符合现代企业制度、满足全面预算管理要求的经营管理模式。正确认识预算与计划的关系，保持预算与公司各项计划相统一。计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理，是对计划管理的量化，是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与，它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，使业务管理更好地实现制度化和标准化，使得计划管理和财务管理形成合力。苏州市烟草公司全面预算的编制就是以公司各项计划为依据，将公司所有计划内容纳入了全面预算，涉及计划、供求等诸多部门，是物流和价值流的高度统一。逐步理顺全面预算考核评价体系与公司内部经营责任考核体系的关系。内部经营责任考核体系包括公司经营方针目标、经营责任书等。在目前的管理模式下，二者双轨并行，但公司最终要把内部经营责任考核统一到全面预算管理的要求上来。值得一提的是，实施全面预算管理还应注意以下几个问题：全面预算管理是一项复杂的系统工程，公司必须从自身实际出发，取长补短，不断完善与提高。换句话说，只有靠自身不断摸索总结，才能找到一个理想的“药方”，那种照搬照抄的“拿来主义”是行不通的。同时，在推行过程中应分步骤实施，注重实际，不能急于求全与求成。必须不断完善预算标准和提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科学、先进，同时体现可控制、可考核，既客观反映经营水平，又满足现代企业制度和企业发展的要求。全面预算管理工作量大，没有信息化的支撑是不可想象的。公司应依托园区网不断完善财务信息系统，同时应开发全面预算管理相关软件，这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动，与公司的工作流程和管理流程紧密结合，因此在公司流程再造过程中，全面预算管理需要不断改进。同时，通过推行全面预算管理，可