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现代企业管理期末复习资料第一章企业定义一般的代表性观点认为，企业是从事产品生产或提供服务以赚取利润的组织。 本书中对企业的定义为： 从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。企业的内涵（包括四个方面）1企业是一个盈利性的经济组织； 2从事生产经营活动或劳务活动； 3自主经营、自负盈亏、独立核算； 4必须是法人。企业类型一 按照所有制形式分类1全民所有制企业 2集体所有制企业 3私营制企业 4混合型企业 二、按照组织形式分类1有限责任公司 2股份有限公司 3股份合作制企业 三、按照组织结构分类 1单厂企业 2多厂企业3经济联合体 4企业集团 四、按照生产力要素分类 1劳动密集型企业2资金密集型企业3知识密集型企业企业管理的概念及含义企业管理(Enterprise Management)是指对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。1管理的对象是企业的生产经营活动 2管理的主体是企业管理系统中的人 3管理的目的是使行为符合客观规律企业管理理论发展的趋势与特点（一）企业管理理论发展的趋势 1管理的人性化趋势 2生产经营系统和管理组织结构的革命性变革 3企业竞争由传统的要素竞争转向核心能力竞争 4企业之间的关系由竞争转向合作 5企业信息化成了企业管理的平台 6全球化趋势(二)企业管理理论发展的特点 1广博深化 20世纪90年代以来，除一般管理理论外，各专业领域中新的管理理论层出不穷。如供应链管理、危机管理等 2相互融合 虽然今天多个学派仍然并存，但在新的管理主流范式中，各理论学派显示出了明显的整合趋势，很难出现一个学派理论统治的局面。 3快速变化 随着管理实践的发展，新的管理思想、管理方法和管理理论出现的速度越来越快。 泰罗“科学管理”的基本内容泰罗科学管理理论的基本内容大体可以分为：作业管理和组织管理两个方面： （1）作业管理：泰罗以生产操作过程为研究对象，确定最合理有效的方式、方法、工具和作业环境以及最符合人的生理规律而又最节省时间的劳动间歇。 具体内容： 工作定额原理； 标准化原理； 第一流工人原理； 差别计件工资原理。 （2）组织管理：泰罗对组织管理的研究设想主要有： 把计划职能与执行职能分开；实行“差别费率”；实行“例外原则”。管理的基本职能 1计划职能2组织职能3指挥职能4协调职能 5控制职能第二章现代企业制度的概念 现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形成，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。现代企业制度的特征 1.产权清晰 2.权责明确 3.政企分开4.管理科学现代企业制度的内容 1.现代企业产权制度2.现代企业组织制度 3.现代企业管理制度 企业的组织结构形式 企业组织结构一般分成：直线制、职能制、直线-职能制、矩阵制、事业部制和公司制等形式。 直线制组织结构的优、缺点 优点：组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权；组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作；主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权；机构简单，上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；垂直联系，责任明确。 缺点：只适用于小型企业，规模大或管理工作比较复杂的企业不适宜采用。事业部制组织结构适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。第三章企业变革的定义 一个企业要生存、发展、壮大，就必须依据外部环境及内部条件的变化，适时调整其目标与功能，不断地对企业进行变革。 企业变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，重要的是要通过变革，使企业对变化万千的外部环境做出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。企业变革的原因 （一）企业经营环境的变化（二）企业内部条件的变化（三）企业本身成长的要求企业变革的基础 企业变革要依靠企业文化与群体共识企业变革的核心：流程再造 企业流程再造的核心是速变、速决、速动企业变革的模式 1激进式变革 2渐进式变革3模式的选择企业文化 企业文化是企业在生产经营实践活动中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践活动、经营管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和。企业文化作为一个完整的体系，其内容包括四个部分，即企业整体价值观念、企业精神、企业伦理道德和企业形象。企业文化的层次 企业文化包含四个层次，即表层的企业物质文化、幔层的企业行为文化、中层的企业制度文化和核心层的企业精神（理念）文化。企业文化的类型 （一）按照企业的任务和经营方式的不同划分：强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化； （二）按照企业的状态和作风的不同划分：活力型、停滞型、官僚型； （三）按照企业的性质和规模的不同划分：温室型、拾穗者型、菜园型、大型种植物型； （四）按照企业对各种因素重视的程度不同划分：科层型、职业经理型、技术型； （五）按照企业的价值取向或行为标准的不同划分：民族文化型、市场文化型。企业文化的功能 （一）导向功能（二）约束功能（三）凝聚功能（四）激励功能（五）调适功能（六）辐射功能（七）维系功能（八）教化功能（九）优化功能企业文化的特征 （一）人文性（二）社会性（三）集体性（四）个异性（五）社区性（六）综合性 （七）规范性（八）时代性 （九）民族性企业文化的建设 （一）企业文化建设的一般原则 （二）培育共同价值的观念 （三）构塑企业精神 （四）确立正确的经营哲学 （五）企业形象设计 企业文化建设的一般原则 1.强化以人为中心2.表里一致，切忌形式主义3.注重个异性4.不能忽视经济性5.继承传统文化的精华 第四章企业战略就是企业运用所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成其基本目标的一种科学和艺术。企业战略管理就是根据战略思想，对企业内部和外部环境进行分析，确定企业的使命和目标，并且制定有效的战略，使企业实现战略目标的一系列管理决策与行动。企业战略管理的特征 1全局性 2长远性 3抗争性 4应变性 驱动行业竞争的五种力量公司战略 1多元化经营战略 2一体化战略 3并购战略 4联盟战略 5扩张型战略6产品开发战略7紧缩型战略扩张型战略 市场扩张战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略，它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。市场扩张战略是一个短期战略，风险性较大，它不能降低因客户减少或技术落后而导致的风险性。 市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略，希望通过对现有产品进行小的改进，从现有市场上赢得更多的顾客。这种战略风险最小，如果市场处于成长期，短期内可能会使企业利润有所增长，但是当市场日趋成熟时，企业必然会面临激烈的竞争。紧缩型战略 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。 企业采取紧缩型战略可能出于多种原因，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化。 紧缩型战略有如下几种类型：（1）转变战略（2）放弃战略（3）依附战略（4）破产或清算战略经营战略 1成本领先战略2差异化战略 3集中化战略战略的选择标准 1.战略组合内部是否具有一致性2.战略与环境能否保持一致 3.战略与公司拥有的资源是否匹配 4.战略所遇到的风险是否适当 5.战略是否具有明确的时间结构6.战略是否切实可行企业战略控制 1战略控制的特征： 渐进性 交互性 系统性 2战略控制的原则 （1）面向未来原则（2）保持弹性原则（3）战略重点原则（4）自我控制原则（5）经济合理原则 3战略控制的类型 （1）回避控制（2）活动控制（3）绩效控制（4）人员控制 4战略控制的方式 （1）事前控制（2）事后控制（3）随时控制（4）业务控制 5战略控制的过程 （1）制定效益标准（2）衡量实际效益（3）评价实际效益（4）纠正措施和权变计划 6战略控制的条件 （1）完整的企业经营战略规划（2）健全的组织机构（3）得力的领导者（4）优良的企业文化第五章市场营销是个人或集体通过创造，提供并同他人交换有价值的产品，以满足各自的需要和欲望的一种社会活动和管理过程。”（菲利普科特勒）市场营销的核心概念是“交换”市场营销观念是企业经营活动的指导思想，是企业如何看待顾客和社会利益，如何处理企业、顾客和社会三者利益之间关系的关键。在企业营销活动中，其营销观念可归纳为五种，即生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会市场营销观念。 市场调研的内容主要包括： 1.宏观环境2.消费者需求 3.市场结构状况4.市场营销组合因素市场调研的程序 1.准备阶段2.组织与实施阶段 3.结果处理阶段市场调研方法 1. 观察法 2问询法 3实验法市场细分 （一）市场细分的含义 就是企业根据消费者需求的多样性和购买行为的差异性，把整体市场划分为若干相似特征的顾客群，以便选择自己的目标市场。 市场细分的最终目的是为了选择和确定目标市场。（二）市场细分的作用 在竞争激烈的市场上，市场细分有利于企业分析、发掘新的市场机会，制定最佳营销策略；有利于企业合理运用资源，确定经营方向；通过开展有针对性的市场营销活动，有利于提升企业和产品的声誉，从而提高经济效益；通过市场细分可以发现尚未被满足或尚未被完全满足的而又被大企业忽视的市场需求，使企业见缝插针地组织生产经营活动，因而对中小企业具有特别重要的意义。 （三）市场细分的原则 1可衡量性2可进入性 3可盈利性4稳定性 （四）市场细分的依据 企业进行市场细分的主要依据是消费者需求的多样性和购买行为的差异性，而造成消费者需求多样性和差异性的主要因素，就是市场细分的标准和依据。产品生命周期阶段 产品生命周期是指即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰退出市场的整个过程。 典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即进入期(或导入期)、成长期、成熟期和衰退期。 产品生命周期策略 1进入期的营销战略 （1）高价快速策略（2）选择渗透战略（3）低价快速策略 （4）缓慢渗透策略 2成长期的营销策略 在成长期，企业的营销重点放在保持并且扩大自己的市场份额上，加速销售额的上升。这一阶段可以适用的具体策略有以下几种： （1）集中必要的人、财、物，进行基本建设或技术改造；（2）改进产品的质量，增加产品的特色，在商标、包装、款式、规格和定价方面做出改进； （3）努力疏通并增加新的流通渠道，扩大产品的销售面； （4）充分利用价格手段，选择适当时机降低价格，以增加竞争力。 3成熟期的营销策略 （1）市场改良策略（2）产品改良策略（3）营销组合调整策略 4衰退期的营销战略 （1）维持策略（2）集中策略（3）榨取策略价格策略 （一）影响企业定价的因素 主要的制约因素有：商品价值、定价目标、产品成本、市场需求、竞争因素、消费者收入、消费者心理、产品生命周期、市场营销组合、法律和政策等。 （二）定价方法 1成本导向定价法 2需求导向定价法 3竞争导向定价法 （三）定价策略 1撇脂定价策略 2渗透定价策略 3满意定价策略 4心理定价策略 第六章人力资源的概念和特征： 1人力资源的概念 在生产产品或提供服务的企业中，人力资源是指具备从事特定工作活动所需要的相关知识和技能人才的总和。 2人力资源的特征 人力资源与其他资源相比，有其独特、鲜明的特征。包括：（1）双重性、（2）能动性、（3）时效性、（4）再生性、（5）社会性、（6）特殊资本性。人力资源管理的定义 对人力资源管理应从以下方面理解： 1.人力资源管理是全方位、全过程管理，人力资源管理贯穿人力资源的整个运动过程，包括计划管理、工作或职务分析管理、入口管理、开发管理、流动管理、劳动关系管理、出口管理、成本与核算管理及风险管理。 2.人力资源是战略资源，必须以战略家的眼光和战略的定位、战略的设计对其实施战略建设、战略管理。 3.人力资源管理的目的在于提高人力资源的利用效率，减少人力资源的闲置，减低各种风险，特别是人才流失风险，培育良好的组织文化和团队精神，减少人力资源摩擦性耗费，实现个人和组织协调发展与目标实现。人力资源规划的含义 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。绩效的含义与性质 1绩效的含义 工作绩效是指员工经过考评的工作行为、表现及其结果。对企业而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 2绩效的特性 绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性与动态性。绩效评估的内容与方法 （一）绩效考评的内容 绩效考评的内容主要从德、能、勤、绩等方面进行。 包括：工作业绩考评、工作行为考评、工作能力考评、工作态度考评。 （二）绩效评估的主要方法 序列法、配对比较法、强制分配法、要素评定法、关键业绩指标法、360度考核法。薪酬构成 1基本薪金 2变动薪金3产权收益第七章生产管理概述 一、生产管理的概念 生产管理是指企业对生产活动过程的管理 二、生产管理的内容 1生产计划2生产组织3生产控制 三、生产管理的任务 1组织均衡生产2完成生产计划3满足市场需求 4提高生产效率四、生产管理的原则 1讲求经济效益2坚持以销定产 3实行科学管理4实现简单化、标准化和专业化生产计划 （一）生产计划的内容 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序及计划的实施与控制工作。 （二）生产计划指标 1. 制定生产计划指标 主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。 企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。 2. 确定生产计划指标的方法 （三）生产计划编制的程序 1.调查研究与预测 2.拟定和优化计划方案3.综合平衡，确定生产计划指标4.正式编制与批准生产计划5.计划实施控制与评估 （四）生产能力的核定 （五）生产作业计划生产控制 （一）生产控制概念 生产控制是指为保证生产计划目标的实现，对企业生产活动全过程进行的检查、监督和调节，是生产管理的一项重要职能。（二）生产控制的基本程序 1.确定控制的标准 2.根据标准检验执行情况3.采取纠正偏差的措施（三）企业生产作业控制 生产作业控制是指在生产作业计划执行过程中，针对产品生产的数量和进度的控制。生产作业控制的目标是保证按时、按量完成生产作业计划规定的产品生产任务。生产作业控制的主要包括：生产调度和生产进度控制。生产组织 一、生产过程 生产过程是指从准备生产开始，直至把产品生产出来为止的全部过程。任何一个工业企业，产品的生产均须经历一定的生产过程。生产过程是生产管理的对象。根据产品过程的各个阶段对产品所起的不同作用，可将生产过程分为：生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程和生产服务过程，其中基本生产过程是核心。二、生产类型 1. 按生产专业化程度划分 单件生产、大量生产、成批生产。2. 按组织生产的方式划分 订货型生产、存货型生产。3. 按生产连续程度划分 连续生产、间歇生产。 4. 按照工业特征划分 加工装配型生产、流程型生产 三、组织生产过程的基本要求 合理组织生产过程就是要对各个工艺阶段和各道工序进行合理的安排，使产品的生产过程做到行程最短、时间最省、耗费最小、效益最高。 合理组织生产过程，提高生产效率，就必须坚持生产过程的连续性、比例性、均衡性和适应性。 四、生产过程的合理组织 （一）空间组织（二）时间组织生产系统与生产战略 一、生产系统 （一）生产系统的功能分析1. 创新功能2. 质量功能3. 柔性功能 4. 继承性功能5. 自我完善的功能6. 环境保护功能 （二）生产系统的目标分析 1创新目标2质量目标 3柔性目标 功能性目标 4成本目标 效率性目标 5继承性目标 6交货期目标 效率性目标7环境保护目标8自我完善目标（三）生产系统改进的原因 1. 生产系统改进的内部原因 （1）产品老化；（2）设备老化； （3）质量指标下降；（4）成本上升； （5）系统内工作效率降低；（6）企业员工士气不高。 2. 企业生产系统改进的外部原因 （1）顾客需求爱好变化；（2）技术原因 （3）竞争对手原因；（4）政治和法律的原因 （四）生产系统改进的内容 1. 产品的改进 2. 加工方法的改进 3. 操作方法的改4. 组织方式的改进 二、生产战略 （一）生产战略的概念 生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。 生产战略作为一个职能战略，其作用在于在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略，而不局限于处理和解决生产领域内部的矛盾和问题。 （1）生产战略强调了对产品竞争力的保障； （2）生产战略强调了系统各要素间在生产类型结构框架下的协调性。 （二）制约生产战略的因素 1. 企业经营业务方向的制约2. 企业经营目标的制约3. 企业经营战略的制约 （三）生产战略的特点 贡献性 一致性 操作性 （四）生产战略的竞争基点 1.成本 2.质量3.交货速度4.制造柔性 5.服务 （五）战略指向 战略指向是指战略以一个或几个竞争基点为战略抉择。 （六）通用生产战略的类型 通用生产战略的类型分为三种：基于成本、基于质量和基于时间。第八章 质量与质量管理 1质量 质量有广义和狭义之分，广义的质量是指产品满足用户和社会需要，能够完成其使用价值的性能及企业内外的服务质量。根据这一定义，质量可分为产品质量和工作质量。 产品质量是指产品与特定标准的技术条件的符合程度，通常以国际标准、国家标准、部颁标准中的有关规定或按合同所规定的技术条件衡量； 工作质量是指企业的管理工作、技术工作和组织工作对达到质量标准和提高产品质量的保证程度。 2质量特征 质量特征是指质量应具备的客观要求和其属性的总和，具体到某一个产品，可以概括为：产品性能、寿命、可靠性、安全性和经济性等方面。3质量管理 质量管理应该是：确定质量方针、目标和责任，并借助质量体系中的质量计划、质量控制、质量保证和质量改进等手段来实施的全部管理职能的所有活动。 质量管理大体经历了三个阶段： 1传统质量检验阶段 2统计质量控制阶段3全面质量管理阶段 全面质量管理概述 1全面质量管理思想的产生 全面质量管理(TQM或TQC）起源于二战结束后的美国，并迅速传播到欧洲及日本，上世纪70年代由日本引入中国。 2全面质量管理定义 一个组织以质量为中心，以全面参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3全面质量管理的内容 全面质量管理的内容可以概括为“三全”管理，即：全面的质量管理、全过程的质量管理、全员参加的质量管理。 4全面质量管理的特点 （1）管理的对象是全面的（2）管理的范围是全面的（3）参与的人员是全面的（4）管理的方法是全面的 5全面质量管理的要求 （1）一切为用户服务（2）以预防为主（3）一切以数据为依据（4）按PDCA循环办事全面质量管理的工作程序 (即PDCA循环) 1PDCA循环的原理 质量管理是这样一个循环往复的过程，每经过一轮循环，产品质量和工作质量就提高一步。 因此，PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决问题中使产品（服务）质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的过程。 2PDCA循环的过程 PDCA循环，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Action），每个循环都是由四个阶段组成的一个循环过程。 3PDCA循环的步骤 4PDCA循环的特点 1）PDCA循环具有连续性（2）大环套小环，相互提高（3）PDCA循环每转动一周就提高一步（4）PDCA循环的关键是“A”阶段 质量管理体系 （一）质量管理体系概述 质量管理体系（Quality Management System,QMS) ISO9001:2008标准定义为“在质量方面指挥和控制组织的管理体系”，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理体系。 （二）质量管理体系的实施 （三）ISO9000质量管理体系 ISO通过它的2856个技术机构开展技术活动。其中技术委员会（简称TC）共185个，分技术委员会（简称SC）共611个，工作组（WG）2022个，特别工作组38个。ISO的2856个技术机构技术活动的成果（产品）是“国际标准”。ISO现已制定出国际标准共10300多个，主要涉及各行各业各种产品（包括服务产品、知识产品等）的技术规范。ISO制定出来的国际标准除了有规范的名称之外，还有编号，编号的格式是：ISO+标准号+杠+分标准号+冒号+发布年号（方括号中的内容可有可无），例如：ISO8402：1987、ISO9000-1：1994等，分别是某一个标准的编号。但是，“ISO9000”不是指一个标准，而是一族标准的统称。根据ISO9000-1：1994的定义：“ISO9000族是由ISO/TC176制定的所有国际标准。”质量认证概念 质量认证也叫合格评定，是国际上通行的管理产品质量的有效方法。质量认证按认证的对象分为产品质量认证和质量体系认证两类；按认证的作用可分为安全认证和合格认证。 产品质量认证是指依据产品标准和相应技术要求，经认证机构确认并通过颁发认证证书和认证标志来证明某一产品符合相应标准和相应技术要求的活动。产品质量认证与质量管理体系认证的区别 1、 认证对象不同2、 认证依据不同3、 证书和标志的使用不同质量控制 一、质量控制的概念 质量控制（Quality control）是为达到质量要求所采取的作业技术和活动。这些技术和活动包括：确定控制对象、制定控制标准、制定具体的控制方法、明确所采用的方法等。二、质量控制的过程 质量控制过程要经过三个步骤：建立标准、测量当前活动、采取纠正措施。 三、质量控制方法 1.排列图法2.因果图3.直方图法4控制图法 5.其他图表 卓越绩效模式 卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理 念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。 卓越绩效模式的特征 1强调质量对组织绩效的增值和贡献2强调以顾客为中心的理念 3强调系统思考和系统整合4强调重视企业文化的作用5强调坚持可持续发展的原则 第九章一、财务管理的基本问题 财务管理的基本问题是：筹资，投资，分资。怎么以最低的成本筹集到所需资金，怎么选择投资项目，得到利润后怎么分配二、财务管理包含哪些主要内容1资金筹集 资金筹集是企业财务管理的起点。企业作为从事生产经营的经济组织，必须拥有一定数量的资金。2资金运用 资金运用包括：资金的投放、占用和耗费。3资金回收与分配 企业筹集和运用资金的目的是为了取得理想的营业收入，即所取得的收入不仅能补偿生产经营中资金的耗费，而且还能带来营业利润。营业收入是指企业将生产的产品或购入的商品进行销售、移交已完工程或提供劳务等收回的货币；营业利润是企业的营业收入扣除成本、费用和各种流转税及附加税费后的数额，包括产品（商品）销售利润和其他业务利润。三、你认为企业的最大化目标应该是什么？解释你的理由。我认为是企业价值最大化。 理由1、企业价值最大化是指通过经营管理者的经营管理采用最优的财务政策在考虑货币时间价值和风险的情况下不断增加企业的财富是企业的总价值达到最大化。2、企业价值最大化目标不仅考虑了股东利益还考虑了债权人、企业员工等利益主体的利益。因而企业的最大化目标应该是企业价值最大化。3、在现代企业经营管理实践中，存在众多企业的“利益相关者”。那些受企业行为影响或可影响企业行为的任何个人、群体和组织，都是利益相关者，包括顾客、供应商、竞争对手、所有者、员工、债权人、政府、社区等。企业与利益相关者的关系是客观存在的，没有了这些关系，企业也就不存在了。四、公司这种企业组织形式的优点和缺陷一、直线职能制优点：它既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处，比较适应现代工业生产的特点。因此，无论国内或国外，大多数中小企业都采用与此类似的组织结构模式。缺点：直线部门和职能部门之间的工作容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作量；如果给职能部门过大权限，会扰乱直线部门的指挥命令系统；如果不注意职能部门的建议也会影响他们的积极性。二、事业部制优点：有利于高层管理者摆脱日常事务，致力于总公司的目标、规划和战略决策，各事业部职权分明，拥有相当自主权，能适应市场变化，积极灵活开展生产经营活动；采用分权管理，组织有较大的适应性和稳定性；有利于管理人才的培养；可以发挥分工和专业化的优势。缺点：容易使各事业部只关心自己的利益，影响各事业部之间的协作；公司和事业部的职能机构重叠，用人较多，机构庞大，管理费用增加，由于各事业部相当于一个独立的企业，因此对事业部一级管理人员的水平要求较高；集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。三、摸拟分权制优点：吸取了直线职能制和事业部制的优点，实行模拟性的独立核算，负模拟性的盈亏责任，有利于分权管理和提高各部门生产经营的积极性。缺点：权力和责任都是模拟的，比较含糊，评估和考核也比较困难，不利于组织内部信息沟通和协调。四、矩阵制优点：上下左右，集权分权实现了有效的结合，有利于加强各部门间的配合和信息交流；便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始和结束而组成和撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性。缺点：项目小组是临时组织，稳定性较差；由于实行双重领导，项目主管与职能主管间职责不易明确，容易产生责任互相推诿；对项目小组的负责人要求较高，要求既有技术专长又有管理才能。五、项目组 优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。缺点：缺乏稳定性；在规模上有较大的局限性。六、委员会优点：可以充分发挥集体智慧，避免个别领导人的判断失误；少数服从多数，可防止个人滥