管理学 文化差异的利用.docx

跨国公司文化差异的利用人 力 资 源 管 理2010104097伍巍山经济全球化的日益加剧，跨国公司成为全球经济增长的主要力量。国际企业跨文化经营时，必然遭到文化差异的冲击。现存的很多国际企业跨文化管理经常只关注文化差异的负面影响，所以国际企业在进行文化管理时往往是重视文化整合和忽视文化的利用，事实上，多元文化也存在很多积极的，可利用的一面，在进行跨文化管理时，国际企业应当在相互理解与尊重的基础上对不同的文化进行镶嵌，使文化间的差异得到积极的利用。从世界上的第一家跨国公司雀巢公司在其他国家建立自己的子公司后，世界企业跨出国界实现经济全球化的脚步越来越快，信息的高速发展与传递，资本的世界范围内的流通促使跨国公司成为经济全球化主要力量。一个跨国公司的建立也往往有着艰辛的发展历程，从在自己国内的发展到多国发展到跨国阶段到最后的全球阶段，无论是资本，制度，管理，和文化都有过扩大与重组，我们在这里着重讨论文化方面，跨国企业面临着重大的跨文化管理问题，一项调查表明, 有35 % 的高级管理者把文化差异排为国外收购的第一大困难。但是, 文化差异引发的问题经常很晚才被发现。是否进行战略性合作、是否实施海外经营、是否开拓当地市场, 对于这些间题跨国公司都必须充分认识文化对商业运作的推动力及潜在的冲击力。美国惠尔浦W H IR LP0 0 L 公司早在上个世纪的80年代就进驻中国东莞, 却因为对中国文化的了解不足, 不得不暂时退出中国市场。然而同样是跨国经营，肯德基和麦当劳无疑是成功 的例子，两个源于美国的餐饮业，携带的是地地道道的美国快餐文化，然而，在进驻中国时，结合中国的饮食开发了老北京鸡肉卷等，进驻日本，印度，荷兰是也相应的结合当地的饮食文化开发了许多受当地人民喜爱的食品，多元文化的利用对跨国企业的营销起着举足轻重的作用。 然而，在国际企业对文化的利用却往往带有很强的复杂性，俗话说，工欲善其事必先利其器，要对企业内部多元文化的利用首先要认识内部的多元文化，相互尊重互相理解，解决好企业内部出现的文化冲突。一 文化的整合 笔者认为，作为一个跨国公司，对多元文化的理解应该是利用文化的差异，所以，在利用之前必须先对文化进行认识和协同，使之达成员工共同遵守的价值观和行为准则，为管理者对文化的利用奠定基础。跨文化管理的3R模式 在影响管理的众多因素中，文化毫无疑问是及其重要的，组织的企业文化体现了组织的价值观和工作氛围。然而，在许多公司里文化往往是最容易被忽视的。跨国公司作为超越国界存在的经济体，在经营过程中必然会遭受到外部异于母公司所在地的政治经济文化和风俗的制约，内部来自母国，东道国和第三国不同人员的文化的影响。跨国公司的文化管理难度并不取决于文化差异的大小，而是取决于双方的沟通，包容及相互理解的程度。处理文化多元的情况，管理的原则是减少冲突，文化镶嵌，建立公司共同的价值观。具体的方法可以采取3R法，即认识文化差异（Recognize Cultural Difference）,尊重文化差异（Respect Cultual Difference）,协同文化差异（Reconcile Cultual Difference）. 1认识文化差异 在一定程度上，每个人在判断其他事物时都会以自己的价值观为标准，对其他事物进行衡量，在面对文化差异时也不例外，总会以自己的文化为参照物来认识和评价其他的文化，从而存在一种“自我优越感”，贬低甚至歧视其他文化，从而产生了文化冲突的根源。例如，迪斯尼在法国经营失败的案例，分析其中一条便是，迪斯尼在法公司命令要求所有员工在迪斯尼乐园里只能用英语进行交流，哪怕是两个土生土长的法国员工也要用英语交流，这让认为自己的法语是世界上最美语言的法国人难以接受，员工开始情绪不满甚至出现怠工，排挤英语。毫无疑问迪斯尼公司在法国经营没有充分认识和关注两地的文化差异，从而导致了经营失败。另外，没有认识文化差异导致出现子公司管理经营时完全照抄母公司的经验而忽视了当地的实际情况，所以，国际企业跨文化经营时要避免教条主义，同时也要避免另一种极端：由于欣赏东道主的文化二完全放弃自己的文化。认识文化差异的重要性在于彼此理解，而不是强行推荐自己或迁就别人，要明白各种文化都有其存在的合理性，在跨国公司进行经营时，要想充分认识到员工之间的文化差异，从而教育员工相互认识，达到相互尊重，相互协同。2尊重文化差异理解是尊重的前提，在理解的基础上的尊重才有可能发自内心。当然，这种理解首先是对自己名族文化的理解，准确把握自己文化的精神和特点，进而正确理解异质文化。所以在对公司进行跨文化管理时要对员工进行跨文化培训，首先强化对本国文化的理解，进而强化员工对企业内部所存在的文化的理解，提高跨文化沟通能力，引导员工树立正确的文化观，实行多元文化的相互理解，防止文化误读和避免文化冲突，克服东道国员工的自我文化优越感。尊重对方的文化是解决文化问题的首要条件，只有尊重对方的文化，对方才可能尊重你的文化，才可能出现解决问题的前提。拿微软公司的案例来说，微软公司总裁比尔盖茨每年都会对全球的分公司进行一些查巡，而且这些时间早在年初就已经制定完成，盖茨的时间从来都是严格按照制定的时间履行，当比尔盖茨在查视和慰问中国分公司时，首次调整了已经安排好的时间，原来当时正值中国传统的春节期间，微软驻中国的分公司总裁唐骏向盖茨提出了该事并希望盖茨调整时间，盖茨答应了，在和唐骏的对话中调侃的对他说，你是第一个让我改变自己时间的人，唐骏回答道，不，是中国让你为此改变了时间。从这里可以看到盖茨尊重了中国的传统文化，可以想象当时若他坚持查巡，中国的员工在春节期间离开家庭团聚而来工作，情绪将会有如何的起伏，公司的业绩将会受到如何的影响。所以在认识到文化差异的基础上，学会文化移情充分尊重他人的文化，尊重产生信任，如此循环能够降低文化差异带来的风险和冲突，从而建立一种良好的企业文化，对跨国公司的跨文化管理有着重要意义。3.协同文化差异协同文化差异顾名思义就是对不同的文化进行协调，使之相互理解融合，从而企业内既有各种文化的共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。企业在跨文化经营时往往需要协同的有三种文化本土文化，东道国文化，企业文化，协同文化差异过程是一个较为复杂，困难和漫长的过程，一般需要经过冲突期，交汇期和聚合期，在冲突期，来自不同文化的管理员要认真对对方文化和己方文化的差异要有包容心，不偏见和歧视任何一种文化，相互尊重和理解，这样才会有后来的真诚合作；交汇期是各种文化相渗透的时期，在这时期，各种文化背景的管理人员清楚认识各种文化的不足和优点，相互学习，取长补短。凝和期是跨文化的全面融合期。简而言之，就是在前两者认识文化差异，尊重文化差异的基础上对企业为内部的各种文化进行镶嵌，使员工可以愉快的工作，企业形成员工共同追求的统一的价值观和行为准则。二利用多元的文化差异其实对一个跨国企业来说，经营最重要的，面临的最困难的就是身处异地所面临的文化之间的差异了，从许多跨国公司失败的血淋淋的教训中，文化的差异足以引起企业管理者的重视。当然，对于一个国际企业来说多元的文化差异并不是仅仅只是焦头烂额的处理员工之间的文化产生之间的矛盾，毫无疑问，这是公司运营时必须处理好的，然而，多元文化的差异对一个跨国企业在外部和内部都是可以用的资源。 可口可乐公司在全球第一个提出“Think local,Act local”的本土化思想。并在世界各地真正的走上了特色的本土化之路。2002年可口可乐公司结合中国传统文化的春节，在中国市场上推出泥娃娃“阿福” 的新形象，阿福邀请小朋友们一起剪纸，喝可乐，伴着“龙腾吉祥到，马跃欢乐多”的对联展开共迎新春，之后，可口可乐一直沿用阿福形象，2003年推出“剪纸篇”，2004年推出“滑雪篇”，2005年则推出“金鸡舞新春篇。让浓浓的中国味和阿福的形象深深的刻在了中国消费者的心中，实现了品牌本土化，在中国的销售量也达到了高峰。可口可乐这种淡化美国情结和美国式的沟通方式，更加关注如何适应中国的文化，经过努力，推出的小阿福，小阿娇和具备民俗文化及元素的例如鞭炮，春联等，结合了中国几千年来的民俗和民族习性，充分利用了中国特有的文化，从而获得了巨大的成功。在公司内部，来自母国公司，东道国，第三国公司的不同人员所具备的不同文