库存管理串讲.doc

第一章 库存管理概述4H 库存理论：是研究在什么时间、以什么数量、从什么来源补充库存，使得保持库存和补充采购的总费用最少。库存：是指暂时闲置的用于将来目的的资源。资源的闲置就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。库存的作用：库存使企业能够实现规模经济库存能够平衡供给与需求库存能够预防不确定性的、随机的需求变动以及订货周期的不确定性库存在供应链中起缓冲器的作用库存能够清除供需双方在地理位置上的差异。库存的弊端*：占用大量资金发生库存成本带来其他一些管理上的问题库存分类：按库存商品在生产过程和配送过程所处的状态分：原材料库存、在制品库存、维修库存和产品库存。按库存的作用分：周转库存、安全库存、调节库存、在途库存。 按用户对库存的需求特性分：独立需求库存和相关需求库存。库存的基本目标：就是防止超储和缺货，在企业现有资源约束下，以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务，即在达到顾客期望的服务水平的前提下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平。零售业：主要强调库存的周转时间和周转速度，库存类型：消耗品和产成品，库存成本主要有：购入成本、订货成本、保管（储存）成本、缺货成本缺货成本*：由于无法满足用户的需求而产生的损失。缺货成本是由于内部或外部中断供应所产生。当企业的用户得不到他们的全部订货时，叫做外部缺货；而当企业内部某个班组或一个部门得不到它的全部订货时，叫做内部缺货。缺货成本由两部分组成：为处理误期任务而付出的额外费用，如赶工的加班费、从海运改为空运产生的额外运费负担等误期交货对企业收入的影响，包括误期交货的罚款等。库存管理与控制问题分类：单周期去修库存与多周期需求库存*独立需求库存和相关需求库存：独立需求库存和相关需求库存*确定性库存和随机性库存。库存控制系统要素*：仓库所在地的地理位置订货批次和订货数量运输信息管理库存管理的过程：确定需求*存货识别与编码：存货识别与合理化和存货编码订购批量与订购时间的确定服务水平与安全库存的确定采购提前期管理。物品编码的组成形式*：字母符号字母与数字符号数字符号。编码方法：组码和条形码。影响库存控制决策的因素*：需求特性因素订货提前期服务水平第二章 库存需求预测8H 因果关系预测法预测：就是人们对某一不确定的或未知事件做出的预计与推测。预测的意义：预测就是要从变化的事物中找出事物发生变化的规律，去揭示事物未来的面貌。需求预测是库存管理的基础；需求预测是库存决策的依据。预测的分类：按主客观因素所起的作用分：定性预测定量预测按预测时间的长短分：长期预测中期预测短期预测库存需求考虑的5个方面要素：数量时间频率范围可预测性影响需求的因素: 商业周期产品生命周期市场调查：优点：预测来源于顾客期望，较好地反映了市场的需求和情况可以了解顾客对产品优缺点的看法，也可以了解一些顾客不购买这种产品的原因，有利于改进与完善产品、开发新产品和有针对性地开展促销活动。缺点：很难获得顾客的通力合作顾客的期望不等于实际购买，而且其期望容易发生变化由于对顾客知之不多，调查时需耗费较多的人力和时间。德尔菲法。必须坚持3条原则：匿名性原则反馈性原则收敛性原则。此方法有3钟不同类型的参与者：决策人员、参谋人员、应答人员。定量预测方法：时间序列分析法季节性预测因果联系分析模拟模型时间序列分析法：简单平均法加权平均法简单移动平均法加权移动平均法指数平滑法误差的原因：误差可能有多种来源，一种常见的误差是在将过去的趋势外推至未来的过程中产生的，而很多预测人员却往往没有意识到这一点。误差进度测量：1。平均误差2.平均绝对误差3.相对误差平均值4.相对误差绝对值平均值5.均方差6标准差第三章库存控制模型 6H固定订货量系统运行机制：每当库存余额降至订货点时，就发出固定批量的订货。固定订货量系统常见问题与回答：1订货点是如何设定？为防止库存补充期间缺货的库存水平。2订货批量是多少？通常是指经济订货批量3.库存控制的关键因素是什么？订货点与订货批量4为什么使用这个系统？1它非常容易理解和管理2它与固定间隔期系统相比，需要较少的安全库存。5.它能用来管理什么类型的产品？具有中等批量到大批量稳定需求的物品。所谓固定订货量系统就是订货点和订货量都固定的库存控制系统固定订货量系统模型的应用范围：所储物资（存货）具备进行连续检查的条件价值虽低但需求数量大的物资以及价格昂贵物资市场上易于采购的物资确定订货时机的方法：收发卡片法双堆法固定间隔系统也成为定期库存系统，运行过程：每隔固定的时间就检查库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大库存量与库存余额的差。该系统采用定期盘点库存。每相邻两次订货的时间间隔是固定的。固定间隔期系统的优点：一次办理多种物品的订货，订货费用低一次订货的金额大，易于获得供应商按一次订货总金额提供的价格折扣订货量大使运输工具得到有效、经济的运用，运输成本低固定间隔期系统的应用范围：有如下特点的物品可使用该系统，1需要定期盘点和定期采购或生产的物资2具有相同供应来源的物资3供货渠道较少或供货来自物流企业的物资。最大最少系统仍是一种固定间隔期系统，运行过程如下：每隔固定的时间就检查库存并确定库存余额，当库存余额小于等于订货点时就发出订货，订货量等于最大库存量和库存余额的差。固定订货量系统和固定间隔期系统的比较*：定期订货模型平均库存较大，以防在盘点期（T）发生缺货情况；定量订货模型没有盘点期因为定量订货模型的平均库存量较低，所以该模型适合贵重物资的库存控制对于重要的物资如关键维修零件，定量订货模型将更适用，因为该模型对库存的监控更加密切，这样可以对潜在的缺货更快地作出反应。由于定量订货方式下每一次补充库存或货物出库都要进行记录，维持定量订货模型需要的时间更长随机型库存控制系统*需求率和订货提前期中有一个为随机变量的库存控制问题，就是随机型库存问题。正态分布用来描述大多数生产制造企业的需求函数；泊布分布用来描述零售范围内的需求函数；负指数分布则用于描述批发与零售范围内的一些需求函数。当需求量服从正太分布时，前置时间内的需求量高于或低于其均值的可能性相同一次性订货量系统*：一次性订货模型研究在一个时期内仅采购一次或仅安排一次批量生产的物品的库存控制问题。特点：一次性订购物品的需求量不连续不同时期一次性订购物品的需求量可能有很大的变化由于易过时和易腐使一次性订购物品的市场寿命非常短促第四章 库存控制决策的定量分析 12H ABC分类法的基本原理是：按照所控制对象的价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额（存货价值或数量*成本）将物品分类3类。A类是指存货数量占10%左右的物品，但它们在存货总价值中所占比例在70%左右；B类是指存货数量占20%左右的物品，它们在存货总价值中所占比例在20%左右；C类存货是指存货数量占70左右的物品，它们在存货总价值中所占比例在10%左右。ABC分类法的依据：一般是以库存价值为基础进行分类。其他分类的指标有：缺货后果供应的不确定性过期或变质的风险。ABC分类的库存策略：将物品进行ABC分类，其目的在于根据分类结果对每类物品采取适宜的控制措施。A类物品应尽可能从严控制，保持完整和精确的库存记录，给予最高的处理优先权等，而对于C类物品，则可以尽可能简单地控制。A类：严密控制，每月检查一次B类：一般控制，每3月检查一次C类：自由处理ABC分类步骤：将物品按年耗用金额从大到小进行排序计算各种物品占用资金额占全部库存占用金额的百分比并进行累计（或进行品种百分比累计）按照分类标准，选择断点进行分类，确定A、B、C、三类物品。经济订货批量（EOQ），订货批量是指消耗一次订货费用一次采购某种产品的数量，经济订货批量就是按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量。年需求量为D，订货批量为Q，每次订货的成本为C，物品的定购单价为P，年存储费率为H。此时，年订货次数等于D/Q，平均库存量为Q/2，年订货成本=C*（D/Q） 年存储成本=PH（Q/2）年库存总成本=年订货成本+年存储成本+年购入成本TC=C*(D/Q)+P*H（Q/2）+P*D ,Q= ECQ=2DC/PH （开平方）P118 例4例5经济间隔期就是在定期订货系统中使总库存成本最低的订货间隔期，经济订货间隔期决定某项或数项物品应在何时发出订货，即物品的订货都是按固定的时间周期进行的。经济订货间隔期：T0=2C/DPH （开平方） 最高库存数量：E=D(T+L)/N 最低年总成本TC0=DP+DPHT0许多不确定因素给库存分析带来影响，其中最常见的是：需求量和订货前期的变化安全库存用来补偿在补充供应的前置时间内实际需求量超过期望需求量或实际订货提前期超过期望订货提前期所产生的需求。订货点的库存储备量R=dL d常用日需求量L常用日单位边际分析法：P138 P边际损失（边际利润边际损失边际缺货成本节约额）第五章 库存管理的有关问题“浴盆曲线”将设备使用维修期间内的设备故障状态分为3个时期：第1个时期称为初期故障期，其特点是故障率由高到低发生变化，对备件和元件的需求数量很高第2个时期是偶发故障期，这一时期是设备的最佳工作期故故障率最低。对备件和元件的需求数量到了“盆底”第3个时期称之为磨损故障期，其特点是设备走向它的生命周期的末期，故障率急剧升高，对备件需求量也比较大。逆向物流要处理以下5个基本问题：什么是回收的产品、零件或者原材料的代替品？谁来完成不同的回收活动？不同的回收活动将怎么完成？是否可以将逆向物流的典型活动与传统生产和配送系统相结合？经济与环境的成本与收益是什么？逆向物流的处理*：逆向物流的处理有两方面含义。一是将其中有再利用价值的部分加以分拣、加工分解，使其成为有用的物质，重新进入生产和消费领域。二是对已丧失再利用价值的废弃物，从环境保护的目的出发将其焚烧，或送到指定地点堆放掩埋，对含有放射性的物质或有毒物质的工业废物，还要采取特殊的处理方法。企业实施逆向物流战略的动力包括如下几个方面：环境法要求企业必须回收他们的产品并对进一步的处理负责使用处理过的回收产品比支付高昂的处理费用要划算消费者对环境的认识进一步提高，公众认识到过多废弃物耗费社会成本。逆向物流组织的意义：逆向物流组织不仅有重要的经济意义，而且有重要的政治意义逆向物流处理得好，可以增加资源的利用效率可以降低能源的消耗，它可变废为宝，创造经济价值和社会价值可以减少环境污染，废弃物如果处理不当，会造成公害。废弃物不能再用，必须进行妥善的环保处理。降低库存的方法：降低周转库存减少安全库存降低调节库存减少在途库存。造成库存记录不精确的原因：配送迟缓，销售下降，比如，在履行订单过程中发现库存不足耽搁生产订单的发布-引起生产和交货延误形成过量库存-运作资本增加加速补货所需的资源增加。循环盘点频率的确定，通过对检查结果的分析，确定改进的方向循环盘点频率的确定。库存需要订货时当接收新存货时当库存记录变成零或负值时当发生一定次数的交易时循环检查的步骤准备检查选定的产品，记录每个位置的总数整理各处数量如果有较大出入，应重新检查循环盘点对账。循环盘点对账要求做到：通过核查以确定所有文件都得到了检查对库存活动（交易）的审计记录进行检查以确定所有的库存活动记录是否都是正确的对经常存在误差的物品，就有必要经常检查它完成循环检查的结果汇总，以便发现和解决问题，逐步提高库存精度。循环检查报告分析：循环检查报告还应包括有关误差修正的分析的一些信息。循环检查的计算机化结论：精确库存记录是获得高水平的顾客满意度的基础，这可以通过准时配送、遵守生产日常表来实现为改善库存精确度，需要系统的成熟的管理方法。要分清主次，以使最重要物品获得最好的管理循环检查优于定期整库检查确定可接受误差水平是管理者的职责检查频率需要一些ABC分类方法来进行确定来自于循环检查过程的报告必须能够确认绩效在随时间而改善，并能确认经常性误差的来源。第6章 相关需求的库存管理 10H 学习重点MRP的基本原理MRP系统的计算MRP系统中的EOQ计算MRP II学习难点MRP系统中的EOQ MRP的概念。物料需求计划（material requirements planning,简称MRP）是计算生产最终产品所用到的原材料、零件和组件的系统。MRP用于在各种有加工车间环境的生产企业中。对于以装配作业为中心的企业，MRP具有很高的使用价值，但在加工企业中使用价值最低，在每年只生产少量产品的企业中，MRP不能很好地运行。MRP的发展：狭义MRP系统闭环MRP系统在闭环MRP系统之后又发展了MRP II、ERP、APS等。MRP系统的目标。主要目标是控制库存水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的要求，计划生产系统的负荷，并使其达到均衡等。可归纳为以下几点：采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间订货，维持可能最低的库存水平。保证计划生产和向用户提高所需的各种材料、零件和产品。计划充分且负荷均衡，对于未来的负荷在计划中做适当的考虑。规划制造活动、交货日期和采购活动。MRP系统的输入：主生产计划（ master production schedule,简称MPS）产品结构文件（bill of materials,简称BOM）库存文件MRP的输出：零部件投入出产计划原材料需求计划互转件计划库存状态记录零部件完工情况统计、外购件及原材料的到货情况统计等工艺装备需求计划计划将要发出的订货已发出订货的调整，包括改变订货期、取消和暂停某些订货等对生产及库存费用进行预算的报告交货期模拟报告优先权计划MRP系统的基本运算主要有三个环节：一是在需求的层次上按产品结构关系分解；二是在需求的时间上按订货周期从最终产品的交货期起，一步一步向前倒推；三是在求出各零部件的总需求的基础上，根据库存状况算出净需求，决定订货日期及数量，这些环节是同时进行的。总需求量G(t) 预计到达量S(t) 净需求量N(t) 上期期末现有存储量H(t-1) 计划订货到达量P(t) 计划发出订货量R(t) 预计现有存储量H(t)MRP系统中的订货批量*确定批量的四种方法：按需确定批量法（最常用）。特点订购批量恰好与净需求量相匹配产出的量恰好就是每周的需求量，而不会产生剩余转到未来时段存储成本最小订购成本和能力限制可忽略不计经济订购批量法最少总成本法最小单位成本法影响MRP计划过程的因素：计划提前期批量大小规则安全库存MRP II是闭环MRP的直接结果和延伸。称为制造资源计划（manufacturing resource planning,简称MRP II）系统。MRP II系统一般包括的功能*：基础数据管理物料清单管理工艺路线管理资源数据管理库存管理经营计划管理主生产计划物料计划车间作业计划与控制物料采购供应成本核算与财务管理设备管理、人力资源管理、输出/输入控制等功能。MRP II的特点*：管理的系统性数据共享动态应变型模拟预见性物流与资金流的统一。ERP的提出，时代背景：创新过程的变化取得竞争优势的变化需求的迅速变动与生产过程的调整竞争空间的扩大。ERP的核心思想：体现对整个供应链资源进行管理的思想体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想体现事先计划与事中控制的思想ERP系统能够自动完成一个组织功能领域的各项任务（财务、人力资源、销售采购和物料分配），并能将这些不同领域的数据资料储存在一个数据库中。ERP系统的运行目的是通过信息共享和互相交流提高企业各部门之间的合作和交流。企业资源计划（ERP）的局限性*：ERP系统无法满足企业个性化管理的需求ERP虽然是面向供应链管理，但其重心仍在企业内部对电子商务（EC）的支持也尚未成熟ERP与EC的集成程度低作为管理软件，ERP系统还不能包括工厂基础自动化控制部分，管理系统与生产系统缺乏有机的结合。ERP的发展*：需要在ERP系统的基础上融入SCM的功能，基于Internet技术在电子商业环境下将电子商务（EC）、交易管理（TM）和客户关系管理（CRM）加入到ERP中，集成后的ERP系统把重点转向以客户为中心，基于供应链进行管理。ERP将会发展为企业关系管理（enterprise relation management,简称ERM）。第七章 JIT及其库存管理 8H 学习重点：JIT的理念与目标JIT的基本构成要素。消除浪费、全面质量、人员素质准备看板。看板是一种在生产上实现JIT的方法。在日文中，看板大致翻译为卡片、公告板或标记JIT库存管理的效果。学习难点：MRP与JIT比较综合应用JIT减少库存。准时生产方式（JIT）为了实现“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。JIT的目标：只在需要时才存在库存改进质量，实现零缺陷通过减少准备时间、等候时间和批量来缩短交货时间消除浪费以最小成本完成任务JIT的基本构成要素：消除浪费全面质量人员素质消除浪费中的常见7种方式的浪费：过量生产造成的浪费等候期间造成的浪费运送造成的浪费工艺过程不完善造成的浪费库存积累造成的浪费质量缺陷造成的浪费缺乏整体性造成的浪费全面质量值得重视的6个方面：企业高层管理操作一体化（integration of process）防止质量缺陷产品质量检验质量自我保障持续改进人员素质准备重视6个方面：规章制度灵活性自主性人力开发工作环境创造性看板的种类及其形式：卡片零件箱看板指示灯或小圆球看板看板系统运行过程的7个步骤*：将挂有取货看板的容器从装配线运往存放位置，并摘下取货看板。以空容器交换装满零件的容器，摘下容器上的生产看板并放入看板回收箱中。对照取货看板上注明的零件规格和数量，查看容器中的零件，如符合要求则将取货看板挂在该容器上。看板回收箱中的生产看板经过分发后放入生产看板箱中，零件的生产加工是从生产看板箱中取出生产看板开始。零件的生产加工按照生产看板箱中生产看板的排列顺序进行。将生产看板挂在空容器上，送到生产加工工序接着开始生产零件。将加工完的零件装入挂有生产看板的容器内。作为最后一个步骤，将装满零件的容器携带生产看板一道送往存放位置，供装配线使用。看板管理的功能和作用：看板起着直接传递生产及运送指令的作用，这也是看板最基本的功能。通过看板管理可以控制产出量，从而达到控制在制品库存的目的。看板管理运行的规则6点*：每个容器上必须带有一个看板后道工序总是从前道工序那里领取零件没有取货看板，不能将装满零件的容器从其存放处运走容器内应始终装有相同数量的零件不能将不良质量的零件送往后道工序总生产数量不能超过系统中生产看板所指令的总生产数量。JIT库存管理的效果*：JIT的运用会给企业带来许多收益，它不仅局限于对库存管理效率的提高节省库存资金的占用，仓库空间的占用，以及与之相关的保管人员的减少等，还包括由于流动资金的占用而减少的借款利息支出，或者企业用这笔资金进行其他投资所获得的回报，降低其机会成本，最关键的收益是实现了JIT所追求的目标，即消除企业生产生产经营过程中所有无价值增值的活动和耗费。MRP的优点*：最大限度地降低在制品库存及时反应出物料需求情况根据主生产计划估算能力需求合理安排生产加工时间等具有重新规划和重新安排生产的能力能利用计算机处理大量的实时性的物料需求信息。MRP系统不仅适用于大批量生产，而且适用于无重复性的单件订货生产、多品种小批量生产。MRP的局限性*：在MRP系统中，假定前置时间是一个已知的定值系统根据设定的前置时间计算和制定作业计划。而MRP系统不能发挥操作者的积极性去缩短前置时间。JIT的优点：由于生产过程实现同步化，上下道工序的衔接紧凑，减少了原材料、在制品、成品的库存和积压，也节省了生产空间减少了生产加工时间提高了产品质量，减少了废品与返工提高了劳动生产率及设备利用率提高了作业人员的积极性有利于生产运作管理功能的整体优化生产具有弹性减少了间接劳动JIT的缺点：JIT不适用于全部公司，它也有内在的问题，这些问题可以分为3类：生产安排（工厂）供应商生产安排供应商位置第八章 生产过程中的物料控制5H 学习重点：作业计划的目标与影响因素*生产物流控制需要的基础数据、生产过程中的物料控制的方法排序规则：1先到先服务（FCFS）2最短加工时间（SPT）3最早交货日期（EDD）4关键率（CR）限额发料的作用与依据。学习难点：评估排序规则的准则应用*；限额发料的组织方式*：1毛坯供料方式2定额拨料方式限额供料执行情况的对比分析：1实际单耗大于定额时的原因分析；2实际单耗小于定额时的原因分析作业计划：生产作业仅仅是一个达到某些生产目标的时间表。作业计划的内容：确定订单的加工顺序，即对订单进行排序确定机器加工每个工件的开始时间和完成时间情况变化时，对计划的调整或修改。作业计划的目标：根据顾客要求，按时完成作业加工在制品库存最小化反应时间最短化完成时间最短化系统时间最短化全部时间最短化设备和劳动力利用最大化闲置时间最短化作业延迟最小化生产作业计划的影响因素：作业到达模式设备的数量和种类工人和机器的比例作业的流动模式分配作业的优先规则生产控制部门的责任：安排负荷排序控制最常见的排序规则：先到先服务（first come first served,简称FCFS）最短加工时间（shortest processing time,简称SPT）最早交货日期(earliest due date ,简称EDD)关键率(CR)(CR大于0意味着作业进度较计划提前)评估排序规则的准则*：平均流程时间系统中的平均任务数平均延迟时间调整成本生产物料控制包括如下内容：确定需求排产物料的采购、存储和分发生产物料控制需要的基础数据*：物料需求设备需求劳动力需求物资供应成本正式人员的人工成本加班成本聘用和解聘费用库存成本订单积压成本和库存缺货成本。生产作业控制包括下列内容：确定每个订单的优先权，即评估每个订单的相对重要性，目的是为了对订单的加工顺序进行排序向每个加工中心发出计划表随时更新在制品的加工情况，包括每个订单的位置和零部件的数量对所有加工中心进行投入产出控制评价加工中心的人工和机器的效率、利用情况和生产率材料消耗的3部分构成：构成产品或零件净重的材料消耗，这是材料的有效消耗部分工艺性消耗，指产品或零件在加工过程中产生的消耗，如边角余料、切宵等非工艺性消耗包括由于供应条件的限制所造成的消耗和其他不正常的消耗。物资消耗定额可以分为：工艺定额和供应定额 。工艺定额包括产品或零件的净重和工艺性损耗。制定物资消耗定额的基本方法：技术计算法、统计分析法、经验估计法物资需要量的确定：确定物资需要量的方法有直接计算法和间接计算法限额供料的主要作用：有助于进行经济核算有助于建立健全供料核算的原始记录有助于及时掌握物资的库存情况、生产车间用料情况和在制品情况促进生产工艺的改进和操作技术的提高实行限额发料应具备的条件和限额供料的依据：条件：具有先进、合理和齐全的物资消耗定额实行集中下料建立必要的管理制度依据：材料消耗工艺定额资料生产计划资料实际生产消耗资料限额发料组织方式分为2类：毛坯发料方式和定额拨料方式实际单耗大于定额时的原因分析：生产过程中的各种试验加大了材料的损耗供应条件不良增加了材料的损耗生产过程中废品量增大增加了材料消耗实际单耗小于定额时的原因分析：材料定额偏大在生产中有节约第九章 供应链中的库存管理与控制 12H 学习重点：供应链的概念集成供应链牛鞭效应供货商管理库存及其应用快速响应（quick response,QR）配送网络的选址学习难点：水平网络配送需求计划（DRP）均分法供应链：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户练成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理：是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。供应链中库存的作用：可以随时满足客户的供货需求满足计划或期望的需求稳定生产、劳动力、有利于设施的有效使用为了有效地开拓市场通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本对物料进入供应链到物料流出供应链所花费的时间有显著影响，对产品销售速度也有着显著的影响。利用库存获得竞争优势：物流环境变革与竞争焦点发张集成供应链库存在竞争策略中的作用库存在顾客服务方面的作用供应商的选择标准：供应商提供的产品符合企业需求供应商具备按时按量交货的能力供应商具备维持和提高生产能力、技术能力和管理的能力供应商具有良好的财务状况供应商具备合理的供应地点企业选择供应商考虑4个因素：成长因素、经营因素、供应因素、地理因素在车辆制造业中供应商一体化有一下特点：单一供应商送货频率高排产计划整合大幅度减少原材料库存共享技术创新增加计划变更时的应变能力降低原材料的采购价格供应商一体化的局限性6点供应商一体化的优点：降低库存成本减少因产品缺陷而产生的损失减少报废的可能性严格控制成本客户链接的方式：使用EPOS数据、供应商管理库存（VMI）VMI的目标：提高商品库存可得性提高销售额提升用户服务水平增加毛利从供应链总体角度，降低存货水平提高供货商的生产稳定性客户链接的有点，使供应链获得好处：提高了整体供应链处理速度结合当前存货情况，使促销工作易于实施减少分销商的定货偏差，减少退货需求拉动透明化、提高配送效率有效的预测使生产商能更好地安排生产计划提高了供货速度，减少缺货，降低库存，降低运送费用在恰当的时间，适量补货通过计算机互联通讯，减少了数据差错。改善零售供应链的一般途径*：可以采用连续补货系统可以采用流动系统可以采用物流组织可以采用物流系统测量精确的绩效测量和一致的过程来指导所有供应链活动快速响应物流：快速响应（QR）和有效客户响应(ECR)VMI就是由供货商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需要货物时就运送过去。无论采用哪种方式，用户都可以有效地获得库存。供货商管理库存的原则：合作原则互惠原则目标一致性原则持续改进原则供货商管理库存的形式：最简单的形式，是供货商定期为用户的仓库补充库存到一个预定的水平VMI另外一种形式，是用户计算机系统的相关信息下载到供货商的计算机系统，通过电子数据交换或互联网，分析特定库存物品以便补充决策VMI经常基于寄销物品，供货商已知或估计数量然后将物品保存在以下的地点：供货商自己的仓库里或专用的设施或用户的仓库里VMI的实施，供货商管理库存的策略可以分如下几个步骤：建立顾客情报信息系统建立销售网络管理系统建立供应商与分销商的合作框架协议组织机构的变革VMI的实施效果：逼近零库存和规避风险配送网络的重要性：物流网络可以通过区分公司与竞争者的服务水准而称为具有竞争优势的源泉很好的库存位置和良好的库存管理能够获得较高的订单执行率和较短的前置期减少配送网络中的配送地点数目可以大量削减运营成本 影响选址的因素：支持运输和物流的基础设施劳动力的可用性及适应性激励的有效性供应商和客户的接近程度公司偏好土地和现场开发成本建模的方法：最优化法模拟法探索法多种配送系统中的库存：配送网络、水平网络、垂直网络DRP所需的数据：前置期、缓冲库存水平、补货数量配送需求计划表的参数：手头库存（on hand stock）：指从第1期间开始前能立即使用的库存，即第1期间的期初库存。前置期期间(lead time period)：指时间区间段的个数，表述为与进度表同样的期间。订货数量：指产品通过网络转移的定货量，其单位可以是托盘数或拖车数。预测需求：指未来期间中预计的客户需求计划收货：指已经进入仓库和可用于拣货的库存数量可用库存：指在每个期间结束时的期末库存，即下期是可用的库存计划发货：是说明什么时间产品必须离开供应源DRP的有点于局限性有点：改善了服务水准提高了向顾客提高协调存货管理服务的能力改善了与其他企业功能的协调降低了运输成本降低了存货水平改善了物流与制造之间的存货可视性和协调性增加了仓库空间的利用率可以对预测、库存计划和物料需求计划进行集成局限性：预存存在误差前置期的不确定因素则会降低系统的效力由于生产故障或递送延迟，DRP计划常易遭受系统紧张的影响或频繁改动时间表的影响供应链的全球化，驱使全球化的动力有5个方面：经济增长供应链观念地区化技术解除管制全球化的机遇和限制：资金限制知识产权技术标准政府机构实现全球化的方法：库存的集中化集中工厂批量定制化集中生产也可以导致以下情况发生：增加运输成本产品的标签改变更长的前置期订单执行成本增加联盟的形式：交易性联盟战略性供应源战略联盟选择战略联盟的一些原因：可以分担风险避免完全并购的障碍当缺乏进入市场的途径或参与市场的知识时，可以先制造出产品，然后通过别人的分销网络来销售产品由于地理限制资金限制管理技巧第十章 库存绩效与标杆管理 学习重点库存绩效评价指标体系的构成标杆管理供应链标杆管理库存流程再造中的人力资源管理问题学习难点构建一个绩效评价指标体系成功的标杆管理对企业的基本要求有关的管理技巧团队对库存绩效的好处库存绩效评价指标体系：财务指标和非财务指标结合，定性指标和定量指标相结合。库存指标体系：库存周转率服务水平指标出入库服务水平库存管理方面的指标综合管理方面的指标工作量监控库存周转率库存周转率=年销售额年平均库存金额周转率还可以细分为以下几种：零售业的库存周转率总销售额总库存金额制造业的库存周转率销售物品金额总库存金额原材料库存周转率原材料消耗金额原材料平均库存值服务水平指标服务水平对于不同的行业与服务类型有不同的理解和定义：零售企业常用客户服务水平，来衡量其服务水平制造业用设备操作水平、生产服务水平，来衡量其服务水平仓储企业常用用户服务水平来衡量其服务水平衡量服务水平的指标：订货或运输是否按计划进行由于物料或零部件的短缺而造成的闲置生产时间缺货的可能性收货时拒绝收货的比率生产中部件或原材料被拒绝收货的比率特定时间内没有移动库存的比率库存满足需求的比率库存与目标库存的比较多余库存的数量用户抱怨的次数出入库服务水平出库率=(每月实际出库量每月计划出库量)*100%供给率=(实际出库量/要求出库量)*100%及时发放率=(实际及时出库的数量/要求及时出库的数量)*100%综合发放率=(每月实际出库量/每月要求出库量)*100%收发差错率=(计划期内发生收发差错的物资量/计划期内仓库的进出总量)*100%账卡物相符率=(1-账卡物不符项数/库存物资总项数)*100%库存管理方面的指标物资吞吐量和库存量: 计划期物资吞吐量=计划期内物资总进库量+计划期内物资总出库量 月平均库存量=(月初库存量+月末库存量)/2 年平均库存量=各月平均库存量之和/12平均保管周期:=计划期天数/计划期物资周转次数 物资周转次数=计划期内物资出库总量/同期物资平均库存量物资完好保管率: 数量完好率=(计划期内保管后完好物资总量/计划期内入库保管的物资总量)*100% 品种完好率=(计划期内入库的物资品种数-物资品种混淆数)/计划期内入库保管的物资品种数*100% 质量完好率=(计划期内保管后完好的