贵州百胜投资管理有限公司经营管理思路.doc

贵州百胜投资管理有限公司经营管理思路一、贵州百胜投资管理有限公司下设六个部门：1、 项目管理部2、 房地产开发部3、 工程造价计财审计部4、 人力资源行政部5、 劳资财务部6、 经营部二、各部门的工作职能：1、项目管理部：主要从事工程项目管理，包括房地产开发项目的甲方现场施工管理；工程项目的施工监理；项目总承包管理；项目（总承包）管理；该部门开展工作需要申请的资质有：建筑工程施工监理资质、项目管理资质。2、房地产开发部：主要从事房地产开发，对房地产开发进行策划、融资、开发、销售。该部门是公司发展的主业，需要申请的资质是：房地产开发资质。3、计审部：主要从事建筑工程造价编制、审核、审计，财务审核、审计工作，公司内部的成本核算、成本分析等，是公司成本管理的重要机构；需要申请的资质有：建筑工程造价咨询资质、会计师事务所资质。4、人力资源行政部：主要对公司的行政管理、人力资源管理全面负责，做好公司的后勤管理、人力资源调度，全面发挥管理优势，保障公司发展的良性循环。5、劳资财务部：主要对公司的劳资、财务进行管理，负责公司的劳资分配、股东权益分配、公司账务管理、公司开展工作的日常资金管理、工商、税务的联系沟通工作，是公司内部管理的核心机构。6、经营部：是公司对外的主要部门，为公司开展的各项业务进行对外接洽联系，是公司对外形象的代表。三、公司管理阶层的分工：公司成立股东会，由股东会按照公司章程选举产生董事会，董事会为股东会负责，董事会选举产生董事长，董事长为董事会负责，是公司的法定代表人，董事长提名总经理，由董事会批准任命，总经理负责公司的一切经营活动；总经理提名公司的副总经理、总工程师、总会计师、总经济师，经董事会批准任命。各部门经理由副总经理、总工程师、总会计师、总经济师提名，经公司办公会批准任命。董事长、总经理、副总经理、总工程师、总会计师、总经济师组成公司办公会，由董事长负责，总经理主持。4、人力资源行政部：主要对公司的行政管理、人力资源管理全面负责，做好公司的后勤管理、人力资源调度，全面发挥管理优势，保障公司发展的良性循环。副总经理负责公司项目管理部、房地产开发部、经营部，总工程师负责公司项目工程（任何项目）的技术、生产管理，总会计师负责公司计审部、劳资财务部，总经济师负责公司人力资源行政部、经营部、房地产开发部。四、公司决策方式：公司在起步阶段由总经理提交公司经营发展纲要交董事会讨论、修改、批准、通过，由总经理根据批准通过的经营发展纲要具体安排实施，各部门对总经理提出的发展思路进行全面的评估，作出详细的实施方案报办公会论证通过后实施。各部门根据自身的职能特点制定各部门的经营发展方向，实行全员经营的法则，在公司经营范围内开展全员经营活动，项目管理部、计审部开展的经营活动不受公司发展纲要的限制，可以自主开拓业务，只要公司可以盈利都可以实施。公司采用的决策方式：为董事会为公司发展方向的最高决策机构，办公会是公司经营方针的最高决策机构，各部门是公司各项具体业务的实施战术机构。五、公司管理制度：公司建立建全各项规章制度，以制度为公司管理的基准，公司所有员工必须依照执行；公司的规章制度如下：（公司管理制度另册） 六、公司各部门的经营管理模式1、项目管理部：主要从事工程项目管理，包括房地产开发项目的甲方现场施工管理；工程项目的工程施工监理；项目（总承包）管理；该部门是公司的技术核心部门，经营内容复杂，但是技术内容基本一致，员工基本属于工民建及施工管理专业的技术管理人才，可以在该部门的各个经营项目上互相换岗，首先各部门就应该建立一支强大的技术队伍，更好地开展项目管理部的各项经营活动。（1）房地产开发项目的甲方现场施工管理：在公司开发的项目里作为甲方代表及项目监理，为公司开发项目把好关，降低公司的开发成本，实现公司开发经营利润最大化；（2）工程项目的施工监理：监理咨询应该具有准确的战略定位，目标明确，实现组织结构扁平化，以提高效率、降低成本；建立学习型组织，以实现组织决策的科学化与分散化；合理授权，讲求民主科学，以降低各种风险；实现组织运作虚拟化，建立柔性组织，以有效借助外部资源、实现资源共享、风险共担、利益共享。监理咨询必须把握企业发展的阶段变化，进行有效的经营管理模式转变，保持旺盛的活力。监理咨询应该具有如下基本特点：A创新能力强;B业务拓展快，高速成长;C知识管理能力强;D项目管理能力强;E企业文化起到核心作用。监理咨询最大的资本是知识型团队，而知识型团队中最大的资本是知识型员工，知识型员工具有自主性、创造性与流动性的特点，“诚信、进取、沟通、协作、服务、开放”的企业文化对增加企业凝聚力、迎接各种挑战具有核心的推动作用，对所输出的产品和服务，就能够向客户交付价值，帮助客户获得成功，充分体现企业知识型员工集体的创造性知识成果；能够全面发挥这种团队精神的经营管理模式就是采用“战略项目管理”与“项目股份化”的经营管理模式为主流，通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求，达到各干系人的共赢。（3）项目（总承包）管理：分为项目管理和施工总承包管理；二者之间的差别是：前者是为建设单位服务，作为建设单位的代表，建立工程项目管理班子，监督管理项目工程，实现业主的建设目标；后者是针对项目施工进行管理，组织工程施工项目管理班子，管理各施工作业班组，对工程项目进行建设，最终实现建筑工程经营管理的利益最大化。其经营管理模式也基本一致，按照现代经营管理的理念我们可以从以下几个方面去尝试。A建立培养一支复合型人才团队，加强法规学习、规范工作行为，提高项目管理水平；B增强配套协作能力，提升管理水平；C开展项目信息化管理，提高项目的承包竞争力；即:a通过信息化管理，加强追踪项目信息来源，提前做好招投标的准备工作；b通过信息化管理，加强对项目实施过程中的远程管理，实现项目管理信息化、虚拟化，让所有的管理项目都清晰的展现在管理者的眼前，更能实现项目竞争目标；D充分发挥整体优势，实践项目管理目标；E 在项目管理中提倡股份化管理，充分利用各种有利的条件，整合社会资源，提高企业的竞争力。2、房地产开发部：主要从事房地产开发投资，开展房地产策划、融资、开发建设、销售等业务，是公司发展的主业。从经营的角度上，公司应该根据目前的能力，坚持十字方针：“做小盘转大盘，从县城到省城;”用十年时间发展壮大公司，让公司在十年时间走向上市，成为名副其实的集团公司。从管理的角度上，公司必须坚持杜绝人治的管理体制，坚持采用制度管理的方针；公司的管理制度可以从起初的单一的普通制度逐步完善，通过职工代表大会讨论，公司办公会讨论，董事会讨论，逐步转变，逐步修改完善，使之成为较为完整的适合公司发展的一整套管理制度，创立公司自己的品牌，让公司的发展走向良性循环。房地产开发的其他具体运作见另册（房地产开发的发展思路）3、计审部：主要从事建筑工程造价编制、审核、审计，财务审核、审计工作，公司内部的成本核算、成本分析等，是公司成本管理的重要机构；该部门既有对外经营的业务，也有内部管理的职能；对外经营是承接工程造价编制、审核、审计，财务审核、审计等业务，坚持中介机构的中立性，做到客观公正，树立公司形象；经营管理的策略是采用项目股份制，即充分利用各种有利的条件，整合社会资源，实现业务目标，共创共赢。对内成本核算和成本分析，主要是对公司承接的建筑工程施工、项目管理、工程监理、房地产开发等对外经营项目、开发项目进行成本分析、成本核算，为公司在管理决策上提供第一手资料，为公司对对外经营项目开展项目股份化提供决策依据，为公司合同管理提供依据。4、人力资源行政部：主要对公司的行政管理、人力资源管理全面负责，做好公司的后勤管理、人力资源调度，全面发挥管理优势，严格执行公司的规章制度，保障公司发展的良性循环，是公司管理的内部机构。5、劳资财务部：主要对公司的劳资、财务进行管理，负责公司的劳资分配、股东权益分配、公司账务管理、公司开展工作的日常资金管理、工商、税务的联系沟通工作，是公司内部管理的核心机构。同时，随着公司发展，该部门也要开展对外经营服务，公司是从事投资管理房地产开发的公司，也可能向小额贷款和担保公司方向发展，这主要看国家对金融市场的开放情况而定。6、经营部：是公司对外的主要部门，为公司开展的各项业务进行对