蒙牛-供应链.doc

对蒙牛供应链管理的综合分析10012218 田银欢 第一篇 蒙牛的供应链谋略分析 前言：1999年成立的内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，创办伊始，采用“先建市场，后建工厂”策略迅速开创局面，并以举国瞩目的“蒙牛速度”走完“品牌最后一公里”。秉承“夫未战而庙算胜者，得算多也”兵法原则，蒙牛早早地发力于从原料奶、生产、仓库到分销商的供应链系统，从而能够高效地为市场提供产品。一、 中国乳业现状中国乳业作为一个最特殊的潜力巨大的食品加工行业，由于产业特性一切竞争手段将回归自然，一切未来优势将取决于彼此的细节管理。对当前乳品企业来说，一方面在销售推动力上有所收敛，另一方面又努力节流增效，而作为第三利润源的物流策略却尚未进入企业家们的议事日程或仅停留在初级运作层面。经验表明管理精英被他们熟识的视野和经验束缚太多即使是对像物流供应链这类最普通、最精细的日常运作工作最简单、最明显的改进，在接受时也会犹豫。由于地理位置的不同、体制的差异、历史产品结构的迥异、整体实力的高低等众多因素，各个乳品企业会站在不同的视角去面对未来并进行思考和调整。在同质化竞争愈演愈烈的情况下，强化供应链管理可以让现有市场竞争参与方寻找到自己真正可以控制的竞争优势。蒙牛的迅速成长很大程度上得益于其供应链管理模式的不断创新和改进。二、 蒙牛供应链运作模式1. 扩张式奶源管理依据“得奶源着得天下”竞争法则，在上游资源奶源的争夺上，蒙牛作为先行者之一，已经奠定令众多竞争者垂涎的优势。目前，蒙牛奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式。 “公司+农户”传统模式。技术缺乏是制约奶业产业化发展的关键性因素，其表现之一以小规模生产、分散农户饲养为主。蒙牛的“公司+农户”模式采用“分散饲养+集中挤奶+统一加工”流程，“农户”的“分散饲养”，使每头牛都得到精心照料；“奶站”的“集中挤奶”，把过去的“收奶”变成“收牛”，“公司”通过控制奶站而间接控制了整个奶源。值得一提的是，蒙牛的500多个奶站都是由民间资本投资完成的，蒙牛通过与奶农签订奶源订单合同，结成“利益共享、风险共担”的经济共同体。“公司+规模牧场”探索模式此模式能够从严格意义上实现对奶源的全程监控，确保牛奶的完美品质。蒙牛现有澳亚示范牧场，近两年又在马鞍山、尚志、张家口等全国十几个主要生产基地投资兴建了万头规模的现代奶牛养殖牧场。蒙牛澳亚示范牧场由洋人来经营，为蒙牛养牛供奶。以往，中国与国外合作都是从“牛”字上做文章，导致买进来不少低产牛；蒙牛澳亚示范牧场则从“奶”字上做文章，交易的是奶，不是牛，从而改善了合作效益。同时，蒙牛在安徽马鞍山、黑龙江尚志等各地建设的现代牧场，将成为蒙牛供应周边地区的主要奶源基地，从而避免对距内蒙古远的地方进行“长途奔袭”。“公司+OEM供应商”创新模式面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形势，神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆并购地方企业，让当地企业贴牌生产。设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售，质量监督由蒙牛统管。这种扩张式的“生产车间”衍生模式，使得蒙牛短短8年内就建起几十个分厂，从1999年营销额4000万元人民币，跃至2006年底的年销售额21亿元。OEM方式使蒙牛这个巧妇实现了“无米之炊”。现在，布局全国的蒙牛仍然离不开OEM方式。2.全程式库存管理目前，蒙牛的主要产品有巴氏消毒奶、酸奶、液态奶、冰淇淋、灭菌奶和各种奶粉。上述产品中，巴氏奶和酸奶的货架期最短，必须保持快速的库存周转，相比之下，冰淇淋和奶粉保质期长，对库存周转的速度有所放宽。因此，在供应链管理中，需要严格监控不同种类产品的生命周期，防止过期产品流入市场。在供应链前端管理库存。蒙牛早在2002年就开始悄悄使用立体库管理库存，10多座立体仓库已经纳入了蒙牛的仓储管理体系。并且在太原、广州等地仍继续筹建立体仓库。在立体仓库中，产品信息自动采集系统与生产系统联系起来，将产品信息直接传入仓储系统，由仓储系统控制分析完成相应的指令。基于立体仓库，能够从宏观上及微观上进行控制，从而保证了每一袋牛奶都不会成为过期出厂的漏网之鱼。而且，根据库存信息还可以随时改变工厂的生产计划和终端的销售计划，实现销售终端和生产环节的有效配合。在供应链末端管理库存。蒙牛的销售终端包括大型超市、便利店、以及各种送奶公司，这些终端的产品库存时间要受到严格的控制，既不能出现在某个销售终端断货得不到补充影响销售额，也不能因为大批发货造成积压从而使得库存过多造成损失。2007年6月北京奶业协会宣布乳品企业自律南京宣言，取消超高温灭菌乳等产品的捆绑、搭赠销售行为，更是佐证了终端乳制品存在过期的普遍现象。3.多样化配送网络管理出身于内蒙古的蒙牛，原奶资源十分丰富，但远离消费市场，为实现 “从奶头到嘴头，全部管道输送”，蒙牛必须因地制宜，解决产品的远距离运输和市场投放等问题。传统的分销模式。在短短几年高速发展的过程中，蒙牛的销售体系变得日益复杂。大卖场、商场、超市、便利店等传统渠道组成了蒙牛的渠道主体。具体而言，有三种表现形式：第一种“公司直营+经销商配送”扁平平台式，该模式主要是华北区域各直辖市及省会城市，经销商演变为配送商，只负责配送，蒙牛通过增设二批，细分区域网络，提升终端服务功能；第二种“公司直营+社会力量配送”扁平网络式，该模式主要是在呼和浩特市，通过构建自有配送中心，并招募大量社会人员负责配送，形成密集性网络式；第三种“传统经销代理”金字塔垂直式，这种模式主要用于距离较远的偏远地方，如长江流域以南，客户经销区域较大，由于厂方人力、物力所限，无法进一步掌控市场。电子商务式的直销模式。随着蒙牛的高速成长，除了传统的批发、零售之外，送奶到户的直销模式应运而生。这种模式主要实施在对牛奶的新鲜度和追求方便更加关注的一线城市，如北京、上海、广东等地，因此，电话订购和网上订购、送货上门成为一种极具竟争力的配送模式。蒙牛根据上海牛奶消费者购买习惯的变化，借助电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特销售网络，使蒙牛在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断扩大。专卖店式的终端销售模式。在固守本土、精耕细作同时，蒙牛采用连锁加盟控制终端网络，进一步完善网络应对竟争对手挑战。连锁加盟专卖店的开设将集中在经济发达的大城市，通过建立垂直管理的连锁专卖系统，可以大大增强企业对市场和渠道的掌控能力，将深度分销体系直接做到消费者层面同时可以补充渠道的市场空白，增加市场覆盖率。4.有所侧重式投资物流基础设施作为一家采取“先市场、后生产”策略的企业，蒙牛把较大比例的资金投人到了市场扩展方面，因此，在物流基础设施方面的投人，非核心资源是尽可能采取外包策略，对核心资源则是自行投资。为掌握渠道信息，蒙牛自行构建“跨企业协同管理平台”。奶制品保质期短将严峻考验蒙牛对供应链的掌控能力。 该平台能够将销售终端的各种情况实时体现出来。除了订单和库存管理之外，这一分销管理平台还能够提供移动供应链解决方案，蒙牛业务员与导购员每天的一线市场信息都能实时汇总到平台上，最终是为了实现终端网点业务的动态管理。未来，这套系统还将与银行系统进行对接，实现蒙牛与供应商和分销商网上结算划款与内部管理系统一体化。为减少低附加值业务，外包车辆运输资源。蒙牛有3000多个奶站，1000多辆运输车，10万平方米的员工宿舍，合计总价值达5亿多元，全部是由社会投资完成。蒙牛通过只“打的”而不“买车”的方式，有效地整合了社会资源，把传统“体内循环”变作“体外循环”。第二篇 蒙牛供应链管理改善方案一、蒙牛四种供应链管理模式所具备的优势： 蒙牛奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式。蒙牛通过控制奶站而间接控制了整个奶源。值得一提的是，蒙牛的500多个奶站都是由民间资本投资完成的，蒙牛通过与奶农签订奶源订单合同，结成“利益共享、风险共担”经济共同体。并从严格意义上实现对奶源的全程监控，确保牛奶的完美品质。建成诸多奶源生产地，从而避免对距内蒙古远的地方进行运输。面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形势，神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆购并地方企业，让当地企业贴牌生产。设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售，质量监督由蒙牛统管理。 在供应链始端，借助于立体仓库，精确控制产品生命周期。蒙牛早在2002年就开始悄悄使用立体库管理库存，10多座立体仓库已经纳入了蒙牛的仓储体系。并且，在太原、广州等地仍继续筹建立体仓库。最先进的一座要数位于集团总部的存储量达到3000多吨的自动化立体仓库。在立体仓库中，产品信息自动采集系统与生产系统联系起来，将产品信息直接传入仓储系统，由仓储系统控制分析完成相应的指令。 电子商务式的直销模式。随着蒙牛的高速成长，除了传统的批发、零售之外，送奶到户的直销模式应运而生。这种模式主要实施在对牛奶的新鲜度和追求方便更加关注的一线城市，如北京、上海、广东等地，因此，电话订购和网上订购、送货上门成为一种极具竞争力的配送模式。蒙牛根据上海牛奶消费者购买习惯的变化，借助电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特销售网络，使蒙牛在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断扩大。专卖店式的终端销售模式。在固守本土、精耕细作同时，蒙牛采用连锁加盟控制终端网络，进一步完善网络应对竞争对手挑战。连锁加盟专卖店的开设将集中在经济发达的大城市，通过建立垂直管理的连锁专卖系统，可以大大增强企业对市场和渠道的掌控能力，将深度分销体系直接做到消费者层面；同时可以补充渠道的市场空白，增加市场覆盖率。 采取“先市场、后生产”策略的企业，蒙牛把较大比例的资金投入到了市场扩展方面，因此，在物流基础设施方面的投入，非核心资源是尽可能采取外包策略，对核心资源则是自行投资。掌握渠道信息，自行构建“跨企业协同管理平台”。奶制品保质期短将严峻考验蒙牛对供应链的掌控能力。减少低附加值业务，外包车辆运输资源。蒙牛有3000多个奶站，1000多辆运输车，10万平方米的员工宿舍，合计总价值达5亿多元，全部是由社会投资完成。有效地整合了社会资源，把传统“体内循环”变作“体外循环”，把传统“企业办社会”变作“社会办企业”。蒙牛供应链总体优势：1、通过将过去“收奶”变成“收牛”，实现了利益共享，风险共担。2、兴建现代化奶牛养殖牧场，避免了运输的长距离运作，节约了成本。3、全程式的库存管理，实现销售终端和生产环节的配合。4、多样化的配送网络管理，真正实现了最优路线、最少成本、最优服务的效益。5、运用“跨企业协同管理平台”实现了蒙牛与供应商、分销商网上结算划款与内部管理系统一体化。6、 蒙牛集团将“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会变企业”，有效地整合了社会资源。二、蒙牛供应链存在的问题及缺陷：1、以蒙牛为卖产品不得不投入巨额广告，而广告的投入又将加重成本压力，只能扩大生产规模，降低单件成本。而这些大大超过原奶供应能力。如果这种扩张与奶源基地建设脱节，或者两者的膨胀速度超过市场的实际增长速度，将会出现机器闲置、奶源整体质量不高的“乳业泡沫经济”现象。2、实效的智能化控制为企业节约了人力物力成本，为管理层的决策提供了可靠依据。立体库的好处显而易见，但是蒙牛投巨额资金建库不值得，以呼市地价及劳动力资源，盖二十个平库，雇佣上千个员工的费用可能不及现在所构建立体库费用的一半。尽管立体库在使用方面表现出提高工作效率，准确数据，降低对员工的依赖等诸多优势，但这些优势产生的收益和前期的投入成本比起来简直是不值一提3、蒙牛专卖店仍然要依靠原有的经销商配送体系，短时间内无法实现全国统一配送。也避免不了通过关系找经销商或促销大的卖场倒货，这样市场价格容易在倒货中乱套，保证不了加盟商的利益，最后谁也无法盈利。蒙牛作为厂家，应该将更多精力用于产品的研发生产方面，只有差异化、高质量产品才是市场立足之本。 4、蒙牛供应链中存在着信息中心的信息接收不完善，没有专业分工体系，其信息中心必须完成所有的订单数据、电子交付、货运单处理、需求预测、计划协调，这样反而使得任务过重，难免出现差错，而且使得效率大大降低。赋予改进方案1、整治乳业扩张遏制产能过剩 国家应尽快出台乳品加工行业准入条件及乳品加工业产业政策，运用法规经济和必要的行政手段，淘汰乳品加工业落后的生产能力，特别是对于环评不达标、无生产许可证的乳品加工企业，坚决关停并转。减少一些不合法的小企业与自己争夺奶源，提高自己的竞争力。促进乳业的整合 2、大力运用科学技术，打造具有自己的独特的供应链系统调研、设计、开发、测试、培训、试运行自己的供应链系统程序。将企业应用程序的运行速度大大提高，提高企业系统实现的管理功能使得蒙牛总部可以对全国所有分公司的订单进行实时集中化处理，统一审核，统一分库，及时安排出库和发货。从而保证总部对异地分公司或区域仓库的销售、库存、资金等情况及时了解，防止运营管理上存在极大的隐患和风险，确保在任何分支机构的库存、销售、回款情况总部随时都能看到，增强监控力度，保障资金安全，同时要注意压缩库存，减少或避免货品积压，提高整个供应链的运行效率。 3、打造具有自己特色的企业文化 一定要坚持打造具有自己特色的企业文化为核心，建设“乳都文化”，实现中国乳都的社会、经济、文化效益的最佳结合的目标。通过在生产车间设计参观通道等方式展示蒙牛牛奶、冰激凌等消费者所喜爱的产品的生产、加工到成品的全线生产流程，从而展现蒙牛企业文化，让广大的消费者了解蒙牛，信任蒙牛，热爱蒙牛。 4、打造乳品业冷链配送建设近几年的乳业市场风起云涌，在常温市场竞争风靡之后，低温市场又逐渐成为一个企业发展冷链运营的一个新的亮点。国内以伊利、蒙牛、光明等为代表的三家企业在各自的冷链运作方面又都略胜一筹。低温产品的市场被公认为是企业在其发展冷链运作的一个新的挑战。坚持自己先建市场、后建工厂的发展战略，通过虚拟联合，坚持不断投入品牌、管理、技术和配方，与国内其他乳品企业进行合作，提高产品的安全性、提高质量、保证安全。坚持与超市建立合作关系，借助运输工具的优势及冷藏技术的发展避免在运输过程中的鲜奶变质，给超市造成重大损失，因此而影响蒙牛的信誉度。随着合作的进展，可以与客户建立起的合作关系趋向稳固，以及操作经验的不断积累，通过对生产商自有冷链资源、社会资源和自身资源的不断整合，建立起科学的、固定化的冷链物流管理和运作体系。5、与一些大的物流公司或运输集团进行合作 据悉蒙牛集团目前已经与中铁进行了合作，因此我们强调蒙牛继续坚持这种合作，因为蒙牛需要强大的配送运输体系，有了这个体系将使得蒙牛取得了巨大的社会效益和经济效益。会为其拓展商场，实行草原牛奶销往宇宙提供有利的运力担保。另外借助其他集装箱公司将会伊蒙牛与物流公司实行强强联合、共谋发展，虽然起先运力可能会出现紧张的局面，牛奶班列的发展可能会经历了很多困难，但发展势头十分还会很良好的，相信发展速度也会非常快！6、 积极与一些软件公司合作打造自己的供应链系统 积极与软件公司合作，运用应用平台打造其实时的集中的全程供应链管理系统，以实现蒙牛在高速扩张过程中始终能够对运营进行灵敏控制，以能够面对市场从而做出快速反应。 小结： 在目前的市场竞争力，我组认为，蒙牛必须要有意识，要认识到打造自己强大、敏捷的产业链的重要意义。要全面整合营销体系、物流体系、生产体系、供应体系，打造从消费者到分销渠道、到生产基地、到奶站、直至养殖场或奶农的敏捷供应链系统，要把信息化列为最基本、最核心的建设内容，并且要明确“选择顶尖专业厂商、建立战略合作关系”的信息化建设思路和原则。建立好管理系统之后，要使系统在硬件建设成本、运行维护成本、实施维护效率和长期可用性、可扩展性等方面为蒙牛带来极强的竞争力，要能够有力地支持蒙牛实现低成本快速复制、快速扩张。构建评价供应链合作伙伴的评价指标体系第一篇 供应商评价指标体系的建立1、评价指标体系供应商评估的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价是不一样的，但基本都会涉及供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、价格、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。根据收集的资料，并综合考虑了潜在供应商的因素，然后经过整理把相关因素用表格的形式建立成评价指标体系，如下表所示：一级项目二级项目产品利润空间产品质量产品价格产品描述服务客服配置客服态度售后服务配送配送时间运费优势其他渠道激励店面装潢2、供应商评价表制作出供应商评价表，包含供应商的名称、网址、所在地、产品类型、评价的项目、标准得分，实际得分等内容。（现假设总分总分为100分，产品占40分、服务占25分、配送占20分、其他占15分），制作出下表：评价项目一级项目二级项目标准得分实际得分产品利润空间10产品质量10产品价格10产品描述10服务客服配置5客服态度10售后服务10配送配送时间10运费优势10其他渠道激励10店面装潢5合计1003、备选供应商评价结果评价项目一级项目二级项目标准得分实际得分产品利润空间1010产品质量109产品价格107产品描述1010服务客服配置53客服态度109售后服务109配送配送时间109运费优势107其他渠道激励109店面装潢53合计10085第二篇 经销商评价指标体系的建立考核经销商的业绩是经销商管理的重要的内容，厂家可据此反思过去和调整政策及管理力度。厂家若忽略对经销商的考核，就难以掌控经销商，渠道问题就难以发现，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。当然也不能象对公司自己办事处的业务员一样什么都想考核，其实什么都考核不了。现今有很多的理论派人士设计了很多很细很全的考核办法，以为那样就完事大全，其实不然，对于经销商就要粗放式管理，管主要，管关键。 定量定性管理定量指标能够最有效的考评经销商的业绩，因为这一类标准有具体的数据，代表了最终结果，每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值。 首先是进货额考核。一般经销商在第一年首先必须完成合同规定任务量，一般算经销商的销售量都以公司现款出货量为准。厂家考核经销商的指标一般都是经销商向公司的订货量，但是这样容易造成考核前经销商压货，货物也许只是从生产商的仓库移到经销商的仓库里，还可能由于超过经销商的销售能力或产品过期而被退给厂家，但很多厂家都把这作为最硬性指标，最少也不能少于60，只有在完成基本任务量的基础上再来看其他方面。 其次是铺货率。一般都是在产品投入市场第一年更为适用。比如产品进入的药店数量占全地区的比率，或者是产品进入医院的数量，总之铺货率太低不利于销售，但也不是越多越好，要视产品特征和厂家的市场战略而定。现在许多厂家还有在弹性规定占有率，要么是绝对量的考核，比如某经销商必须在自己的辖区内某一产品市场占有率达到多少；要么是相对位次的考核，比如经销商被要求在自己的辖区内市场占有率第几。 第三看经销商月或季度销售额情况。原则上说，经销商的销售额月月或每季度都有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析，公司也应结合市场整体增长状况、公司商品的平均增长等情况来分析、比较。比如一位经销商的进货额在增长，但通过调查其产品市场占有率不长反降的话，那么可以断言，这家经销商的内部管理一定有问题。有些厂家还想知道本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率，如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经销商的管理，但一般要知道这种绝对数量基本是不可能的。 第四公司可以参考退货率。一般来说为了支持经销商发展，公司可能会允许一定程度的退货，当然对公司来说，退货越少越好，计算退货数量时公司本身不合格的产品、发货途中破损和经销商自己损坏的产品不算在内。 定性指标主要代表了经销商的主要工作活动，可以对定量指标起一个论证的作用，此考核用的更多的是公司赊销的产品，单纯现款招商的公司用的很少。定性指标以管理经销商的公司营销人员的调查访问和其所见为主要根据，也有主要看经销商的报表而定，定性指标对于公司来说只是一个参考值。 首先是价格执行。公司都给经销商规定了零售价、批发价、厂价等，经销商应按规定执行厂家的价格政策。 其次是冲串货问题。经销商跨区销售，进行窜货是公司严厉禁止的。有些公司对窜货处罚极为严格，一经发现，取消经销资格。当然在具体对待时也要根据不同情况来定，有些是良性，有些是恶性，处罚力度就不一样。 第三是商品的陈列状况。商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。经销商应设法在零售点争取更大的陈列面、更好的陈列位置；产品展示要营造出的诱人的购买气氛，如POP，堆头规范，商品醒目，品类齐全；商品陈列应符合顾客的习惯视线，产品是否整齐、清洁等。 第四是促销活动情况。经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作？如果每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，公司业务员就要分析原因，制定对策了，没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只停留在文字上。 第五就是信息的传递和信息反馈。前者是指，业务员要将公司的规章制度与阶段促销计划传达给经销商，然后再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行，或者是否积极地推销自己公司的产品，如果发现经销商未能按照公司的规定去做，这便表明经销商的运营体制发生了问题，因此公司业务员必须针对“追踪的问题”，设法改善管理经销商的办法。后者是指经销商应按规定向厂家汇报各种相关市场信息，特别是竞争对手的信息。对于重要的信息，经销商应及时汇报，以便厂家及时采取措施，对市场进行分析和展望。 第六是公司业务员的访问状况。一是制定的访问计划是否认真执行了。如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。在拜访中就能确定经销商到底是支持自已的公司，还是竞争对手。如经销商是否优先参加自己公司的促销活动？新产品的推广是否是按照自己公司的规定而做？在竞争越来越激烈、商品与交易条件又无甚差异的情况下，业务员能否赢得经销商的支持，这对产品销售影响很大。 对经销商进行管理的方法一般有： 1经销商资料卡。公司片区业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加。 2分析经销商资料。凡是与经销商有