IPD流程重整.docx

IPD流程重组 IPD成熟度9个域的简介：域内容特征及要求意义基于业务分级的运作1、业务分级战略； 2、选择业务层级； 3、业务分级信息； 4、产品路线图。1、层级间研发上有支撑； 2、所有层级都有商业行为(业务独立：组织、财务、规划)。1、拓展商业收益来源； 2、减低总体市场风险。异步开发1、异步开发战略； 2、产品线计划体现异步开发战略； 3、产品开发体现异步开发的效果1、在规划和实施上，开发活动分层、分时、匹配； 2、主要体现产品和技术的分离以及平台化和模块化的开发模式1、缩短研发周期，实现快速上市； 2、提高产品质量，降低研发风险； 3、提高研发产出； 4、提高可控性。结构化流程1、流程改进2、高层支持3、定制、维护流程4、外部流程5、IPD推广计划6、教育培训1、流程体现了IPD的理念； 2、流程是结构化的、全面的 、关联清晰的； 3、流程的推行、维护得到组织和资源的保证； 4、高层带头遵守流程。1、规范业务活动； 2、保证质量； 3、研发效率； 4、知识积累； 5、便于沟通，降低管理成本。基于团队的管理1、IPMT团队2、PDT团队3、合约规则4、重量级团队5、职能主管6、组织文化变革1、IPMTSPTPDT团队跨职能； 2、IPMTSPTPDT团队的职责和绩效指标明确； 3、决策标准清晰； 4、彻底落实项目经理负责制； 5、职能领导角色转变。1、打破组织边界和职能壁垒，促进协作； 2、培育创新文化； 3、信息沟通； 4、目标导向，关注市场； 5、发挥群体智慧。产品开发1、流程阶段及2、开发活动3、客户需求和竞争数据4、FAN、SPAN和$APPEALS5、关键客户的判断标准6、生命周期管理7、集成的项目文件8、开发费用比例1、产品开发按IPD模式进行：。 面向市场和客户的开发；。 分阶段决策；。 六阶段全生命周期管理；。 使用IPD的分析工具2、项目文档通过IT集中管理。1、将产品开发视为商业投资； 2、提高投资效率，降低投资风险； 3、满足客户需求，获取市场成功； 4、知识积累。IPD衡量指标1、制定IPD衡量指标2、定义指标及标杆分析3、IPD指标绩效表现1、IPMT/SPT/PDT按IPD要求定义团队KPI指标； 2、KPI指标得到执行； 3、对KPI指标进行分析和管理； 4、业务绩效表现好。1、促进跨职能团队运作； 2、促进业务绩效改善。CBB1、制定CBB战略2、实施CBB战略3、CBB的衡量指标4、CBB的IT支持系统1、有相应的组织、流程、IT等工具； 2、有战略规划和实施计划，在产品开发中有体现； 3、有CBB的衡量指标的定义并进行管理。1、缩短研发周期，实现快速上市； 2、提高产品质量，降低研发风险； 3、降低成本。项目管理1、范围、日程、财务、合同管理、团队、沟通管理、质量管理、风险管理2、跨部门的项目计划3、项目数据和信息管理4、项目经理培训及认证5、项目管理工具集1、项目的范围、日程、财务、合同、团队、沟通、质量风险进行全生命周期管理； 2、项目经理资质匹配； 3、使用项目管理工具； 4、项目数据和信息得到管理和应用；1、促进项目获得成功； 2、知识积累； 3、责任落实。UCD1、UCD应用2、UCD数据库3、用户信息1、有相应的组织、流程、IT等工具； 2、开展UCD活动； 3、产品定义、开发、决策应用UCD成果； 4、建立和维护UCD数据库。1、提高市场洞察力； 2、提高客户满意度； 3、实现商业目标IPD助力研发组织模式设计 在研发组织模式设计中有没有什么好的方法和工具？这是很多企业在管理研发组织面临的首要问题。本文通过介绍全球范围的产品开发时代划分，以及对应的管理阶段，再联系中国市场和行业的主要特征，介绍适合中国特征的产品开发管理工具集成产品开发管理（IPD）的主要思想，组织体系和项目团队，最后对集成产品开发管理（IPD）在研发体系建设中的重要作用进行总结。一、产品开发时代从全球范围来看，较普遍认为产品开发经历了四个时代：第一、发明与商品化时代，19世纪末-1950年。目标是将新的发明制度化和商品化为主流产品。例如爱迪生发明电灯、怀特兄弟发明飞机、福特发明了流水生产线生产方式。第二、项目成功时代，1950年-1980年代中期。核心目标是项目的成功，不管要花多少代价。主要特征例如：从开发实验室管理转向对个体开发项目的管理；采用项目计划和项目小组；项目技术的广泛应用：甘特图、关键路径、计划评审技术。第三、快速上市时代，1980年代中期-2000年。首要目标是将产品更快的推上市。主要特点包括：认识到产品开发是一个管理流程，一个更优的流程可以产生更好的结果；按阶段的新产品决策流程和跨职能项目小组的引入；产品开发标准流程的使用。第四、研发生产率时代，2000年至今。目标是提高整个企业开发的创造性生产率。可看到代表性的变化包括：基于新信息系统的流程和战略改进；集成产品战略和动态组合管理；资源利用管理和职能与项目之间资源交易流程；项目管理中强调企业项目计划和网络化项目小组。二、产品开发管理阶段对应上述产品开发的时代，产品开发管理成熟度有着不同阶段划分： 1、非正式的。产品开发管理特点：没有一个结构化的新产品开发过程和原则；没有成熟和过硬的职能部门；没有项目管理技巧。2、集中在各职能部门的管理。产品开发管理特点：各职能部门有一系列的流程；更多地强调职能部门的绩效；大量精力用于部门间的沟通上；产品开发被视为职能部门的责任。3、跨部门的项目管理。产品开发管理特点：一个总体流程联合了所有的职能部门；成立了小规模的、专一的跨部门产品开发项目小组；建立了有决策能力的跨部门的管理机构；职能部门的主要任务是提高技能水平并提供资源。4、公司范围的集成产品开发项目管理。产品开发管理特点：市场和客户需求导向，建立规范的市场管理流程；现代信息技术的应用，成为实现集成产品开发的必要辅助手段；建立有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行；公司对跨部门小组的依赖关系已完全建立；同一小组负责连续好几代产品的开发。三、中国市场和行业特征目前从中国市场整体来看，兼有“快速上市时代”和“研发生产率时代”的特征。主要特征： 1、厂家扩产相对过热，产能相对过剩，市场竞争激烈。2、顾客的需求越来越个性化和多样化，产品的生命周期和收益期不断缩短，公司推出新产品的速度越快，就能先于竞争对手替换现有产品和占领市场。3、新产品上市的时间不断缩短，企业在如何缩短产品开发周期上面临严峻挑战。4、产品价格相对产品成本不断下降，产品毛利率下降。四、集成产品开发管理当前领先的产品开发管理工具，从适合中国市场特征来看，集成产品开发管理（IPD）是产品研发最好的选择之一，介绍主要思想如下：1、产品规划管理。市场导向，以顾客的需求为出发点设定产品目标；优化产品组合，保证产品投资的有效性；建立跨部门团队完成产品规划工作。2、基于阶段决策。产品审批委员会根据规划报告批准并资助项目；跨职能的审批委员会对项目小组授权，使跨职能的项目小组有效工作成为可能；阶段评审既要对当前阶段的任务完成情况进行评审，也要评审进入下一阶段的准备情况。3、跨职能项目小组。跨职能核心小组模式极为有效；核心小组被直接授权为项目的成败负责；辅以有效的考评体系来保证整个项目有效地进行；核心小组成员定期沟通，然后每名核心小组成员将其活动与扩展小组成员协调起来。4、结构化开发过程。项目管理的思想和并行工程相结合；开发活动划分为等级结构，从阶段（最高）到步骤、再到任务和具体的活动；计划项目进度时使用活动的标准时间；建设并使用共用基础模块，缩短开发的时间，降低综合成本。5、利用信息工具。现代信息技术的应用，成为实现集成产品开发的必要辅助手段；基于新信息系统的流程改造；实现基于网络信息平台的项目实时管理；建立各类开发产品信息数据库。集成产品开发管理工具的研发组织模式是集成产品开发组织体系。集成产品开发组织体系包含四个管理体系：决策体系：负责产品战略决策、产品业务决策。开发体系：是企业内部完成产品开发的主体。规划监理体系：负责业务和产品规划，对开发项目体系进行进度、质量和财务方面的监督。支撑体系：包括专业职能部门和各种管理职能部门共同构成支撑体系，为开发体系和规划监理体系提供服务和资源。集成产品开发组织体系结构图如下：在集成产品开发管理中，有三个主要项目团队，分别为产品管理团队：负责产品开发决策，产品规划团队：和产品开发团队。三大项目组织体系和支撑体系相互联系，相互补充，形成一个有机整体。五、集成产品开发管理在研发体系建设中的重要作用1、市场导向。市场竞争要求从业务角度而不是从部门角度看待产品开发，贯穿整个产品开发流程的管理要求成立跨职能部门的项目管理组织。2、组织支撑。只有建立相应的跨职能部门项目团队，才能为结构化的产品开发流程提供有效的组织支撑，保证产品开发有效。3、提高资源利用效率。加强研发项目管理组织建设，既可以利用各部门资源，又较容易项目积累，从而提高资源配置效益。4、责任主体明确。成立对产品开发承担责任的项目团队，责任主体明确，有利于激励和考核。IPD流程概述集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的产品及生命周期优化法一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于： 1、 产品研发周期显著缩短；2、 产品成本降低； 3、 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 4、 产品质量普遍提高； 5、 花费在中途废止项目上的费用明现减少产品研发IPD流程概述IPD（Integrated Product Development）是一种先进的产品研发流程。在IPD流程中，产品研发一般包括以下六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、生产阶段、品类阶段。概念阶段是对产品的基本功能、外观、价格、服务、市场销售方式、制造等基本需求进行定义的阶段，这个阶段主要产生新产品的需求说明书；计划阶段制定产品规格说明书，确定产品的系统结构方案、明确产品研发后续阶段的人力资源需求和时间进度计划；开发阶段是根据产品系统结构方案进行产品详细设计，并实现系统集成，同期还要完成与新产品制造有关的制造工艺开发；验证阶段进行批量试制，验证产品是否符合规格说明书的各项要求，包括验证新产品制造工艺是否符合批量生产要求。验证阶段后期还要向市场和企业生产部门发布新产品，并经历新产品产量逐渐放大的过程。生产阶段对完成开发的新产品进行批量销售和生产。品类阶段则对即将退出市场的产品进行各种收尾工作。在明基的产品研发中,甚至在整个泛宏基集团,产品的开发均采用产品开发流程-C系统,即C0C6的开发程序,作为研发工程师主要完成C2,C3和部分C4的工作,从产品的实验室阶段LPR(Lab Pilot Run),到工程量试导入EPR(Engnieering Pilot Run),再到PPR& MP即为工厂段的主要内容了。 为了加快产品研发进度，需要在产品研发过程中引入并行工程（Concurrent Engineering），以及异地开发，使各项研发工作尽可能提前进行，以缩短总的产品研发周期，并降低产品研发成本。为什么要建立结构化的产品开发流程？企业产品开发流程往往结构化程度明显不足： 1. 开发产品没有一个“统一方法”； 2. 产品开发流程是局限于研发工作的部门流程，而不是面向市场、面向客户的全流程； 3. 产品开发流程是基于职能部门分割的串行的流程； 4. 产品开发流程缺乏明确的阶段划分和层次划分； 5. 职责界定不清晰，理解不统一； 6. 术语和定义不一致。当面临这些问题时，建立结构化的产品开发流程成为必然。通过建立结构化的产品开发流程： 1. 建立面向市场、面向客户的全流程，及时响应市场/客户需求，有效管理需求变更，缩短产品开发周期； 2. 串行开发流程转变为并行开发流程； 3. 有助于通过建立工作标准对工作产品与过程进行检查与控制，保证产品开发质量； 4. 有助于制定准确的计划并依据计划进行监控，及时了解项目状况，并采取纠正措； 5. 有助于降低沟通和澄清理解偏差的成本。结构化的产品开发流程1. 采用分层分级的思想，纲举目张地呈现产品开发流程； 2. 建立跨部门的产品开发和管理团队（PDT/IPMT）及其运作机制3. 建立规范的产品开发决策评审和技术评审流程及操作指导； 4. 识别出产品开发过程中的里程碑点和关键控制点（业务决策评审点DCP、技术评审点TR、关键里程碑/事件点，如：模具评审点、长交期物料的认证等等）； 5. 明确各阶段的交付件及进入退出准则，并建立相应的模板和表单。研发项目管理体系 1. 建立以产品开发流程（IPD流程）为基础的，集成了项目管理模式、IT及跨部门团队的研发项目管理体系； 2. 建立跨部门的、端到端（E2E）的项目计划体系，并分层实施、分层监控； 3. 建立全面的项目管理体系，涵盖质量、风险、沟通、团队建设等；分层实施、分层监控产品开发流程（IPD流程）与项目管理的关系 IPD流程不能偷工减料IPD流程的裁减是根据项目需要将没涉及到的部分裁减掉,而不是将应该有的裁减掉,不管这个部分是否重要,否则就有可能造成质量漏洞. 今天TR3评审没有通过,其实与QA有很大关系,QA没有在最初始的时候将流程裁减好,在执行的过程中没有把握好质量关,评审没有checklist,评审问题没有跟踪. SE在需求设计的时候也没有很好的跟开发人员沟通,凭着自己的主观意识写,最终发现设计出的东西没有多大意义.导致后续开发浪费时间. 配置管理员没有在每个阶段开始时列出交付件表,交付件是否需要评审报告. 产品经理最初的目标不明确,没有给大家明确的方向,没有给产品清晰的定位 开发代表没有在概念计划阶段的需求设计方面把好关,导致后续开发陷入困局.总体设计,概要设计,详细设计,代码实现,单元测试,集成测试,系统测试,各个环节都是环环相扣,一个环节没有作好，就不能流入下一环节.要知道开发代表的职责是严格按照凭审通过的需求和总体设计细分好后续的开发任务,并严格按照软件开发计划的目标把好质量关.监控风险.并为产品的成功交付负责.还有资料开发计划是需要测试部测试的 IPD项目对核心代表的要求太高了,每个人都需要清楚知道自己的职责,并能保证将必要的信息传递给其他人.核心团队就是一个整体,不但要清楚自己要干什么,也要在别人没有行使正当职责时,在必要交互时监督对方执行.同时在每个阶段有重大问题暴露后,要立刻停下来开自我检讨会议,总结经验教训,保证问题不会遗留到下一阶段每个阶段都有一个关键评审,TR1 阶段是包需求,TR2阶段是软件需求规格,TR3阶段是系统总体设计. 走IPD流程就要保证人员素质到位,时间到位,人员分配到位.来不得半点假. 正确理解IPD之“结构化流程”随着，IPD(集成产品开发)体系在越来越多的企业中采用和推行，对IPD的正确理解就显得尤为重要，尤其是对其核心思想的正确理解。”结构化的并行开发流程”作为IPD的核心思想之一，经常被片面的理解为文档化、规范化或流程化。本文希望通过对“结构化”的进一步的阐述使读者对IPD的“结构化流程”的思想有更详细的了解。结构化的思想来自于PACE(IPD的来源之一)。所谓结构化，是指相互关联的工作要有一个框架结构，并要有一定的组织原则来支持它;每项工作都应清清楚楚地明确规定出来。所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。在某些公司中，产品开发过程是无结构的，大部分工作也未清楚地定义出来;在术语上没有一致性，即每个项目小组单独地确定自己的工作定义，没有一个共用的构架，产品开发过程很难得到改进。在IPD体系中开发活动是以一个层次结构来构架的，从阶段到活动，再到子活动。IPD体系在原则和创新之间达成一种平衡，因此结构化并不会阻碍创造力的发挥，它允许项目组把精力集中到开发产品这个实际问题上，并不需要每次重新建立开发过程。一旦开发人员理解了开发过程结构实际上能够将他们从繁杂、单调的任务中解放了出来，他们就会接受，并能将更多的时间花在创造性的增值工作上。如果缺乏结构化的流程，那么每次产品开发采用的方式都会不同，则会导致两种情况：第一，没有积累的经验可参考，没有应学习的榜样，所以当项目越做越大时，开发周期时间也变得越来越长。第二，当某个人拿出改进方法或窍门时，没有办法把它标准化并运用于其它项目中，难以衡量它的过程并加以改进。在对产品开发进行结构化定义的时候，通常情况下公司会出现两种极端倾向。一种极端是没有结构化定义的过程，产品开发工作就会失控。每个人都在忙碌，但没人有时间真正的思考，而且项目组成员不明白他们负责的项目那一小部份怎样与项目整体相衔接。通常，文档化的东西很少，高层管理人员必须把他的大部分时间用在与项目有关的“救火”工作上。在另一极端，过度的结构化表现为：每个人的电脑中都存放着大量的开发文档和日志，开发人员遵循既定的开发过程行事。然而，由于过于繁冗的过程文件而是管理和审批变得官僚化，产品开发速度很慢。这些公司在定义许多产品开发过程细节方面做了非常细致的工作，但是由于过分的结构化，影响了正常的产品开发效率和进程。为了避免陷入某种极端，我们必须正确理解结构化的意图，并在产品流程结构设计过程中，一方面需要考虑可重复和可衡量的要求，另一方面需要对新思想和新方法采取灵活和开放的态度，正确的进行结构层次划分和定义，以取得平衡。IPD体系通过提供适当层次的结构定义实现了上述平衡，这样，开发过程得到了应用，并且可以适当地衡量和不断地改进。产品开发流程的七要素产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。IPD提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处，下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了IPD的解决办法。IPD项目要素 -阶段评审决策、核心小组组织、结构化开发任务、开发工具和技术1、 决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。没有及时解答疑问。未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。决策太迟-经常是在产品已经设计出来之后。没有用周期指南来证实项目进度。高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。在IPD流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。产品审批委员会(Product Approval Committee，PAC)是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略，因此，他们具有资源分配权，以推进新产品的开发。 PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审流程(或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程)是不够的。定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低下 阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它，PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。如果PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。2、项目小组构成在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差，所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了专门的项目管理部门，负责监督进度和任务的提交，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经太多了。许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。针对这些不成功的案例，我们发现以下典型原因：如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。项目小组没有得到明确授权去实现目标，因而效果低下；在某些情况下，他们只被赋予了责任，却没有相应的权力和资源。缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁或者项目小组的组织有缺陷。项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来调去，缺乏明确的决定。由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比如说，小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。 项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。我们开发了一个新的模式。这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式(Core Team Approach)。核心小组是有权开发特定产品的—个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有5—8名成员，有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用相应资源完成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员参与集体决策。PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的“合同”。2、 开发活动的结构 开发活动是开发新产品的实质性工作。在IPD中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作、相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语。在评审流程中，我们发现开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷： (1)没有任何明确的产品开发结构的公司； (2)有具体流程手册但并没得到遵循的公司； (3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。 对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”，即重新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义其要遵循的流程，结果，每个项目小组即使在执行相同的或相似的任务时，开发流程也迥然不同。这种模式延长了开发周期，且整个公司的项目小组都易犯同样的错误。 对第二种情况来说，流程被文档化了。但是并没有得到执行。典型的情况是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待每个人都会遵守它，结果当然是他们并不遵守。多数情况下，他们不遵守反而好一点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。 对第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们现有的做法写成文件，哪怕这个流程效率低下，其结果自然是把问题制度化了。在评审开发流程时，我们发现普遍存在下列缺陷：无章可循的开发活动导致产品不断更新。由于对必须完成什么样的开发活动及误解，因而造成项目计划不周及准备不足。缺乏通用术语及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义，使得开发效率不高。每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构开发流程里。缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。在IPD方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自的流程。基于一个通用的结构化流程，就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。按照IPD的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有15—20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程；每一步又分成10—30项任务，规定每一个步骤如何在公司里得以实施。这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。 每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到30或40个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，而开发活动则因项目不同而不同。4、开发工具与技术各种设计技术，例如质量功能配置(quality function deployment，QFD)、装配设计(design for assembly，DFA)和可制造性设计(design for manufacturability，DFM)，能促进产品成功并达到相应的运行效果。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题。 举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择QFD作为其最终的解决方案。公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术，并培养了内部QFD专家和顾问，进行相应的宣讲介绍。9个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。由此，QFD技术受到不公正的指责，这只是因为人们期望有一项技术能弥补整体综合方案的缺乏。 在过去的5-10年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，它们可以极大地辅助产品开发流程。这些工具包括计算机辅助工程(CAE)、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及用于项目计划、进度和决策的工具。同样，没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法。每种工具都可以更大地提高工作流程的生产率，但所有的工具都需要一个结构化的流程，这是一个先决条件。 至于这些工具和技术的使用，我们发现，许多公司犯着这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，这些都是因为他们缺乏整体产品开发流程。特别是，下列问题比较普遍：设计技术效率低下，因为不能很好地融入清晰的产品开发流程。人们期望某一种设计技术，如QFD，能解决所有产品开发问题。因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用。因为没有使用自动化工具，导致产品开发时间比应花的时间要长。因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期的效果。 IPD流程没有给新技术或新工具下定义，其关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中，适时地运用合适的技术或工具。IPD描述了一系列技术设计和自动开发工具，并表明了它们是怎样适用于该流程的。IPD跨项目要素- 产品策咯、技术管理和管道管理5、产品战略流程产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型、如何区分自己与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，但情况往往不是这样。产品战略常常没有被定义或表述清楚，即使在公司内部组织过非正式的讨论。如果没有一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。 有时产品战略与开发项目相离太远，以至于前者仅是一纸厚望，对于实际选择的项目没有任何作用。有一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品。当再无其他指导，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或经理们的提议下启动的。尽管有的取得了技术上的成功，但这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能商品化。该公司的CEO告诉我们说：“如果我早知道他们都在做些什么，我会尽早制止他们。他们的大多数项目与我们的战略并不一致。我们的经验表明，产品战略制定和交流的常见不足之处如下：公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。公司里没有人明确负责产品战略。既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项表面工作。由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。产品战略过时，原因是将眼光集中在当前非将来顾客的需要和市场潮流上。由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力，竞争性分析肤浅，竞争定位不明确。由于没有产品战略愿景来指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。 与盛行的信念相反，最佳产品战略并非来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张充满图表的市场分析报告中得来。例如，数字设备公司只用三页纸定义未来VAX平台，这就概述了计算机历史上最成功的产品战略之一。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。 在IPD内，产品战略提供了一个框架，供PAC在阶段评审流程中决策和设立优先顺序之用，并同时为核心小组确立了指南，供其定义产品时使用。产品战略包括明确定义了扩展现有产品线和创造新产品线的机遇。尽管每个公司都有自己的商业战略做法、机构建设、产业及竞争地位等，从而使得具体的产品战略因公司的不同而有所不同，但产品战略仍可作为一个流程来管理。IPD产品战略要素对这一流程进行了定义。6、技术管理 技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且启动技术开发项目，从而扩大公司的核心竞争力，并使多种产品受益。我们已经觉察到，一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术。一些公司过于将注意力放在产品开发上，以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。我们也曾看到一些面临困境的开发项目，跌入技术难题之中，原因在于公司没有意识到他们缺乏开发那些产品所需要的最基本的技术知识。 产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的，还是别人许可使用的，或是从公司外部获得的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未来的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要达到这一点，不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假如该因素是核心技术开发，则其不确定性和潜在的延误是不可估量的。 例如，某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力于各种技术的开发，其有用期“从现在起持续3-10年”。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础。结果，他的核心技术到期后没有其他的核心技术来替代。研发经费的短缺使得一些关于产品线的核心技术过时了，面对市场份额的节节丢失，公司不得不大量投资以便迎头赶上。在评审产品开发的流程中，我们发现了以下常见的技术管理上的缺陷：由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。如果当初技术准备充分，这些意外本来是可以避免的。由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。由于对技术风险控制不足而引起项目失败。 IPD内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换，它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别，并定义了它们与产品战略的联系。7、管道管理 最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理模式来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：低效的资源调度系统常常导致资源调度过渡，从而延迟了开发项目。作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。职能部门预算项目资源分配不一致。产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合或长/短期侧重点等目标。 这些问题存在于所有产品开发项目，也应在所有项目中得到很好的处理。IPD管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定和跨项目资源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。IBM的IPD框架一、 市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括：1、 客户需求分析：产品成败的诸多要素中，需求没搞清楚，没搞透彻要开发产品究竟为什么会畅销？客户为什么会购买？占新产品失败因素的32%。可以说，没有好的需求调研就没有优秀的产品，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具-$APPEALS进行需求分析。 $APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance）。由此来保证需求得到充分正确的把握。2、 投资组合分析IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。3、 衡量指标设计投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。 如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。二、 流程设计IPD中的流程主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。1、 跨部门团队 组织结构是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层； 另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。 2、 结构化流程 IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。3、 项目和管道管理项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动都需进行有效的管理，才能保证整个的产品开发成功进行。 管道管理是多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。三、 产品开发管理IPD提高开发效率的手段是产品开发手段的独特性。主要关注于异步开发和共用基础模块。 1、异步开发 异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。 通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。 通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。2、共用基础模块共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。中小企业是否需要引入IPD(集成产品开发)在给企业介绍IPD(集成产品开发)的过程中，经常有中小企业的老总问到：“我们企业搞研发的总共才二十几条枪，有必要引入IPD模式吗？”，“IPD用在中小企业身上是不是显得有点杀鸡用牛刀的味道？”，那么IPD是否真的只适合大企业，中小企业是否有必要引入IPD呢？要回答这个问题，首先得让我们来看看IPD究竟是什么东西。首先，IPD是一种管理理念和管理思想，是在吸取了近二十年来企业管理理论和实践最新发展的基础上形成的，主要有以下几 点:新产品开发是一项投资决策，它应纳入公司战略考虑范围之内，是为实现企业目标和战略服务，是企业战略在产品方面的具体体现。每家企业都拥有很多新产品开发的机会，而企业的资源是有限的，如果每看到一个机会就马上投入资源进行开发；那么很快我们就会发现：我们同时开发了太多的产品，远远超出了自身的能力。结果每个项目都不能按期完工，部分产品被迫流产，即使能上市的产品也大多属于二流产品，真正优秀的产品极少，产品开发远远不能达到我们的期望。那么，怎么让有限的资源产生出最大的效益呢？IPD提出通过投资组合分析，对所有主要的产品开发机会进行筛选，确定公司开发哪些产品，放弃哪些机会，重点保障哪些产品；通过决策评审来决定具体的产品是否真的值得投入开发，正在开发的产品是否真的有前途，是继续投入还是放弃。基于市场的创新。产品开发应以市场为导向，对市场成功负责，而不是以技术或功能为导向。IPD认为基于市场的创新才是真正有意义的创新，才是能保障产品成功的创新，基于技术或者基于功能的创新常常会在市场上遭致失败，这方面的例子数不胜数，摩托罗拉铱星计划的失败就是其中的代表作。适度的结构化。IPD强调提高过于随意和灵活的研发流程的结构化程度，但IPD同时也反对过度结构化的倾向，反对因过多的规章制度、过多的审批、过细的分工造成的产品开发缓慢和官僚主义。所以，认为IPD即代表大堆的文档、一连串的签字完全是对IPD的误解。其次，IPD是系统性的管理模式，是一套完整的解决方案，是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。IPD强调改进产品开发需要从策略、流程、组织三个方面进行系统性的考虑。IPD始终贯彻了以市场为导向，从投资角度看待产品开发的管理思想；将产品开发流程与市场营销流程、公司战略流程有机的结合在一起，形成了贯穿企业战略、市场营销到生产等各个环节的核心业务流程，将产品开发真正融入到企业运营中来。IPD认为产品开发不仅仅是