标准化运营系统建设.doc

1 标准化运营系统建设标准化运营系统建设 连锁标准化教材 2 连锁标准化教材连锁标准化教材 目录目录 目录目录 1 1 1 1第一章第一章 连锁企业标准化模块与标准连锁企业标准化模块与标准 2 2 1 1连锁企业标准化确定 2 1 2连锁企业标准化模块 9 2 2第二章第二章 连锁标准化体系建设连锁标准化体系建设 1111 2 1连锁企业标准化要素 11 2 2连锁总部标准化 19 2 3分部标准化 20 2 4终端标准化 21 3 3第三章第三章 连锁标准化手册实施方案连锁标准化手册实施方案 2222 3 1制定编写计划 22 3 2形成手册框架 28 3 3研讨并初步形成手册 31 3 4手册验证 33 3 5手册验收 33 3 6标准化手册 PK 法 35 3 1 1第一章第一章 连锁企业标准化模块与标准连锁企业标准化模块与标准 连锁企业经营管理的基本原则是四化 标准化 简单化 专业化与独特化 其中标准化是最主要的 它在一定程度上是其他三化的体现 标准化对连锁企业的重要性主要体现在三方面 一 连锁行业的可 复制性特征决定了标准化是复制 扩张的必备 规模化经营的重要前提 二 标准化有利于稳定和提高 企业产品质量和服务质量 三 高度统一的标准化管理可以简化日常管理工作 提高管理水平和效率 要实现标准化管理 首先必须要有一个明确的战略发展目标 在制定总体战略目标之后 接下来就要实 现流程 店铺 销售 库存 结算 品类管理和顾客服务的标准化 同时通过现代信息技术手段的应用 予以保障 1 11 1连锁企业标准化确定连锁企业标准化确定 一般认为 标准是为在一定的范围内获得最佳秩序 经协商一致制定并由公认机构批准 共同使用 的和重复使用的一种规范性文件 通常来说标准是以科学技术和经验的和综合成果为基础 以促进最佳 的共同利益为目的的 企业标准化是为在企业的生产 经营 管理范围内获得最佳秩序 对实际的潜在 的问题制定共同的重复使用的规则和活动 上述活动尤其要包括建立和实施企业标准体系 制定 发布 企业标准和贯彻实施各级标准的过程 一般来说 标准分为技术标准 管理标准与工作标准 技术标准 是指对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准 管理标准则是对企业标准化领域中需要协 调统一的管理事项所制定的标准 工作标准是指对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的 标准 其中 管理事项 主要指在企业管理活动中 所涉及的经营管理 涉及开发与创新管理 质量管 理 设备与基础设施管理 人力管理 安全管理 职业健康管理 环境管理 信息管理等于技术标准相 关联的重复性事物和概念 工作事项 主要指在执行相应管理标准和技术标准时与工作岗位的职责 岗位人员技能 工作内容 要求与方法 检查与考核等有关的重复性事物和概念 通常情况下连锁企业制定标准可分为岗位标准化与职能标准化 如上图所示 首先分析企业发展规 模与门店与消费者接触工作内容 其次明确标准化分类时可分两方面分析 在确定对应的职能部门工作 要求时明确各职能的标准化模块 另外在确定企业的组织结构时可明确各岗位标准化的具体模块 最后 4 结合两方面内容得出企业所需标准化 并由此延伸所需的标准化手册 而在制定职能标准化与岗位标准化前首先需要确定企业内部总部 分部与终端的组织结构设计 组 织结构形式一般有以下三种 每个结构各有优劣势 企业应该依据各自的发展现状与战略目标制定适合 自身的组织结构与岗位匹配 1 1 1 组织结构组织结构 1 职能型组织结构 职能型组织结构 是按职能来组织部门分工 即从企业高层到基层 均把承担相同职能的管理业务 及其人员组合在一起 设置相应的管理部门和管理职务 如在厂长下面设立职能机构和人员 协助厂长 从事职能管理工作 这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构 各职能机构 就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令 因此 下级行政负责人除了接受上级行政主管人指 挥外 还必须接受上级各职能机构的领导 优势优势弊端弊端 具体部门专业分工 关键能力聚 集导致高效运作效率 不同部门的人员精简 便于在某个部门内深入进行技 能开发 在一个稳定的环境氛围内卓有 成效地进行运作 由于职能上的限制 大量工作需要跨部门的交 涉 以致减缓决策制定 内部决策由于受到职能上的限制 不能直接反 映客户需求 决策需通过高层人员才能获得跨部门的协调 制定重大决策 可能导致部门之间协调关系较差 2 区域型组织结构 区域型结构又称多分部结构 是指将资源组合起来 以便为某特定地区提供服务的组织结构形式 5 它可以按地理位置设立分部 分部有独立性更强 更加分权的职能部门 优势优势弊端弊端 决策权下放 由于负责人及联系人明确 能够确保 客户满意 职能部门之间高效地进行协调 部门容易适应地区及客户方面的各种 变化 适应不稳定环境中的快速变动 各个业务单元只关注本地区市场 很难 形成区域联合 对内部 技术的侧重阻碍了协同促销的机 会 资源分享不够及独立业务的规模经济导 致高成本 3 混合型组织结构 混合型组织结构是指将两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构 6 举例 优势优势弊端弊端 7 总部统一指导 授权分公司管理运营 注重外部问题可以保证服务更满足客 户需要 对市场形势的变化作出更快的反应 如 有需要 能够传递和分享资源 能够使用灵活的 针对性强的方案来 进行市场开发 可能会重复建立一些职能部门 影响规模经济效应 分公司协调难道高 总部管控力度弱 1 1 2 职能标准化职能标准化 组织设计确定后 需要依据设计的部门职能设置其标准 职能标准化是根据该岗位在企业中需要发 挥的功能性要求设定其标准 以下是以某企业运营中心的职能设置作为案例 部门名称部门名称 制制 订订 者 者 版版 本本 号 号 隶属部门 隶属部门 审审 核核 者 者 生效日期 生效日期 本部门职位结构图 本部门职位结构图 运营总监 开店部经理直营部经理督导部经理客服部经理 部门职能部门职能 8 完成新店开张与培育 制定并完善门店日常营运相关制度体系 业务流程 营销团队的建设与管理 负责门店的营销管理工作 完成下达的销售任务 随时掌握市场动向 为公司抓住发展机遇和规避未知风险提供科学依据 对市场信息进行调查研究 为公司的市场运作 品牌运作和商品设计与开发提供理论支持和数据支 持 协助商品中心进行采购的目标与计划 并实施监督与管控 负责监督总部各部门对连锁门店服务的针对性 及时性和有效性 调查连锁门店的满意度 向对应部门反馈的合理化建议 通过督察 指导 规范和帮助符合企业发展思路的运营行为 提升企业连锁运营 执行能力 协助 战略发展目标的达成 对违规或不利行为进行纠正或处罚 监督门店会员资料的收集 完善 维护 完善会员数据库 定期进行数据分析 挖掘顾客需求 负责客户和顾客的投诉记录及跟进 并协助相关部门处理好相关事宜 建立会员关系开发与维护政策 并指导 监督门店进行会员关系开发与维护 1 1 3 岗位标准化岗位标准化 一般情况下 在设置了企业内部各部门的职能标准化后 可根据该部门的职能要求设置其工作岗位 类别 人数以及分别负责的工作职责 以下是以某企业运营中心内部人员的岗位说明书作为案例 职务编号 版次 职务名称职务名称运营总监专业专业 技术类别技术类别管理 部门部门运营中心直属上级直属上级总经理 直接下属职直接下属职 务务 人数人数 开店部经理 直营部经理 客服部经理 督导部经理 4 人 工 工工 作作 内内 容容 1 根据公司发展和战略规划 协助总经理制定总体销售战略 销售计划及量化销售目标 2 参与公司重大的经营管理与决策 3 负责部门年度费用预算 加强本部门的成本管理意识 合理控制费用 4 负责领导 组织 规划 修订运营管理体系 业务流程及操作规范 并贯彻落实 5 组织 策划 监督 推进运营中心的各项规划和计划的实施 6 领导公司的整体开店管理 直营管理 客户服务 营运督导等工作 7 负责建设和发展优秀的职业 专业连锁运营队伍 8 负责连锁门店的运营管理工作 制定运营目标与计划 领导完成公司下达的销售任务 9 引导和控制公司门店销售工作的方向和进度 9 10 保障各区域 各门店能快速 稳定的发展壮大 11 检查 督促和协调各区域的工作进展 12 负责处理运营中心重大突发事件 13 负责主持运营中心各项重大会议 检查 督促和协调下属各部门的工作进展 14 协助人力资源进行本部门人员招聘 15 负责对部门内 部门之间的问题 矛盾与纠纷的及时协调与解决 16 负责对本部门内工作的统筹 协调及资源配置 17 负责本部门各下属人员工作的监督 管控 考核及指导 18 负责对部门内下属人员工作相关的专业知识 专业技能的培训与指导 19 负责本部门月 年度工作总结汇报 20 完成上级布置的其他工作任务 任职任职 资格资格 教育背景教育背景 企业管理 工商管理等相关专业本科以上学历 培训经历培训经历 接受过企业各项管理方面的培训 接受过服装行业方面的相关知识的培训 经经 验验 5 年以上企业管理工作经验 技能技巧技能技巧 熟悉连锁企业的各种运营环节及操作流程 在组织协调 沟通方面有极强的能力 有较强的连锁体系运营及市场运作能力 熟悉服装行业动态 发展趋势及服装零售市场 态态 度度 具有优秀的领导能力 出色的人际交往和社会活动能力 责任心 事业心强 优秀的分析 综合能力 10 1 21 2连锁企业标准化模块连锁企业标准化模块 1 2 1 总部标准化总部标准化 总部运营标准化一般分为四大链条加一个独立运营部 四大链条分别为连锁扩张 商品供应 输出 管控与支持体系 其中连锁扩张包括选址 展店 建店与开店 商品供应包括采购 仓储与物流 输出 管控包括训练与督导 支持体系则包括人力资源管理 行政管理 财务管理与信息化管理 独立运营部 主要是连锁门店运营 有些企业会设立营运部或者营管部 专门负责门店营运 当然企业也可以根据其 组织结构特点 增加所需要的标准模块 如拓展加盟 企划 技术中心 网络支持 产品研发 客户服 务中心等等 以下是逸马为某企业划分总部手册时的分类 11 1 2 2 分部标准化分部标准化 分部标准化模块也是根据企业的现状 发展趋势所制定其分部需要的模块内容 一般分为四大链条 连锁扩张 商品供应 输出管控与支持体系 连锁扩张包括建开店 商品供应包括采购 仓储与物流 输出管控包括训练与督导 支持系统包括人力资源执行 行政执行 财务执行与信息执行等 1 2 3 终端标准化终端标准化 在制定终端标准化可从以下几方面入手 1 终端物品管理标准化 门店主要的职能是销售与服务 物的管理一方面在于商品进存销 一方面还 12 有集客方式的执行 还有关于物品财务信心管理 物品的进存销涉及订货 库存与销售 其中库存方面 的责任仅是事物的临时保管和提供补货信息 通过现代化的电脑信息系统 合理设定各店面的库存基数 标准 这就要求企业要进行商品品类花管理 相应的退补货流程及标准等 同时逐步推行自动补货模式 实现流动库存或者零库存 最大限度的降低库存管理的成本 2 环境方面 终端环境体系标准化 对店面选址 店面装修 整体形象 商品陈列 商品售价 折扣 促销布置等予以标准化 并将产品卖点提炼为终端推荐的统一促销氛围等 还有些公司会由此结合物品 管理建立专门的销售体系 通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理 将门店的职能从决策 加执行模式转变为单纯的销售执行 这也是高效率低成本经营的基本要求 3 人的管理标准化 包括门店内部与外部顾客 尤其关注于服务 服务标准化就是通过流程和内容的 标准化来实现对服务水平的量化考核 是保障服务质量的前提 通过标准化的服务流程和标准化的服务 内容来规范门店的服务执行者 现代商业给顾客提供的应当是一种全面细致的服务而不仅仅是商品 这 才是培养忠诚顾客群 保证企业存在与发展的基础 以下是逸马为某企业划分终端手册时的分类 2 2第二章第二章 连锁标准化体系建设连锁标准化体系建设 2 12 1连锁企业标准化要素连锁企业标准化要素 2 1 1 流程流程 流程就是将投入转化成产出的有价值的一系列活动 例如组装手机的流程 投入是制造厂商的原材 料 人工 工具设备等 产出是完整的一台合格手机 这个手机组装的一系列活动 流水线作业一般是 先装配外壳 按键等外围附件 再主板焊屏 装配听筒 马达等电声器件等 灌软件 imei 号 打标等 13 测试 ok 包装装箱 这样的动作就是将手机所需的所有投入 通过这些一系列活动 转化成手机这个产 出 同时这些活动都是可以产生价值的 这样的林林种种活动 称之为流程 流程可以通过流程图描述出来 流程图是流经一个系统的信息流 观点流或部件流的图形代表 在 企业中 流程图主要用来说明某一过程 这种过程既可以是生产线上的工艺流程 也可以是完成一项任 务必需的管理过程 流程图一般分为三大类 框图 标准流程图与跨职能流程图 1 方框流程图 是一种最简单 最普及的方法 用于迅速 简洁的概括流程 主要使用长方形和 带箭头的线两种符号 长方形 作业 箭头 作业间的关系 信息流动的方向 例 店长早会流程 2 标准流程图 常用于一般多步骤流程描述 主要明确责任人 任务以及安排流程依据及责任 在 制作流程图时应确定依赖关系流程依据 人员指派 问题区域以及价值增益 例 开始 问候今日安排快乐沟通 昨日总结 结束 鼓舞士气 14 3 跨职能流程图 用于帮助一个纵向的职能部门分析如何更好的执行横向的流程 即跨部门的流 程的协调和规范 例 15 门门店店活活动动策策划划流流程程 企划部门店执行总裁营管部 开始 活动策划 市场调查 方案提交 方案研讨 审批 细化制作 协助执行 审批 活动发文 活动评估 结果备案 结束 是 否 否 是 活动实施活动检查 制作流程图前必须先确定流程步骤 提取的办法有 1 组织相关工作岗位人员 根据先后顺序写下所有操作流程节点 16 2 集体讨论 头脑风暴 去除不能产生利润和价值的节点 3 将各节点与各相关负责部门或岗位对应 绘制成流程图 制作以上跨职能流程图可以运用一个专业画流程图工具软件 Microsoft Office Visio Office Visio 便 于 IT 和商务专业人员就复杂信息 系统和流程进行可视化处理 分析和交流 使用具有专业外观的 Office Visio 图表 可以促进对系统和流程的了解 深入了解复杂信息并利用这些知识做出更好的业务决策 Visio 流程图的制作过程请参考附件 流程描述与流程图绘制培训 制作完流程图后视情况需要配上流程说明 加以解释 流程说明就是对流程步骤的详细描述 流程 中的每一步都会涉及具体的流程说明 例 2 1 2 规范规范 工作规范是手册模块涉及到重要工作的操作规范或要求 工作规范描述了该项工作的操作方法 操 作步骤 操作规定等内容 相当于该项工作的指导说明书 应达到员工根据这些规范就完全可以完成这 项工作的程度 因此工作规范应当详细 具体 可操作 例 处理顾客投诉的权限为 新进未转正服务员不得单独接待前来投诉的顾客 除店长指定处理人外 其它正式服务员只有对投诉顾客的接待权 没有对投诉事件的处理权 店长有对一切投诉事件有接待权和处理权 规范制作分三步法 沉淀沉淀 将现有的运作经验通过个人与集体总结 按照编制方法形成文字 比较比较 方式一 小组讨论 与相关部门讨论 与顾问老师讨论 方式二 借鉴优秀的行业经验 如竞争对手 优化优化 将编制成型的规范在实际中进行验证 17 2 1 3 表单表单 表单是工作具体操作过程中使用的单据 表格等文档工具 涉及到工作流程或工作操作中重要环节 的流转 重要内容的记录等 是一种固定化的模版工具 使每项工作的操作更加标准化和简单化 流程 和工作规范中应当体现表单的作用 列明操作中使用的表单 表单设计应当简单 易用 工具表单制作三步法 升级升级 在涉及的流程中有已经在使用的工具表单的 根据重新制定的流程对表单进行升级 重设重设 需要有工具表单又没有现成使用的 可以根据规范的需要进行要素提炼 从而形成工具表单 优化优化 将编制成型的工具表单在实际运用中进行检验 示例 年度经营计划书 年度经营计划书年度经营计划书 一 一 本年度经营分析本年度经营分析 1 本年度目标回顾 目标 责任人 完成情况 总结分析 2 本年度经营回顾和经验总结 问题与机遇 经验与教训 二 二 市场分析市场分析 分析要素分析要素变化变化 调整调整可能原因可能原因 政策导向 经济形势 目标市场区域 经营环境 18 经营模式 经营策略 主要竞争对 手 消费群结构 消费需求 消费能力 消费群体 上游 横向 合作伙伴 下游 三 三 公司战略回顾公司战略回顾 战略战略描述描述有无调整建议有无调整建议 竞争战略 发展战略 四 四 次年战略目标与分解目标次年战略目标与分解目标 1 次年战略目标 战略目标战略目标主要工作活动主要工作活动计划日期计划日期困难点描述困难点描述资源要求资源要求备注备注 19 2 业绩分解目标 月度目标月度目标台州店台州店余姚店余姚店迪荡店迪荡店杭州店杭州店 一月 二月 三月 五 五 实施策略与计划实施策略与计划 实施策略 目标及预期结果 关键行为 负责人 参与部门 资源要求 时间和控制点 六 六 保障举措保障举措 保障举措保障举措责任人责任人期望结果期望结果 20 2 22 2连锁总部标准化连锁总部标准化 2 2 1 总部关键手册评估标准总部关键手册评估标准 总部手册依据职能标准化或者岗位标准化分类可罗列十到几十本不等 手册的内容与重要性也会因 企业内部管理与发展需要有所侧重 一般来说可评比出其中的关键手册出来 重点把握其质量 总部关 键手册的评估标准可参考一下工具图表 注 如果横轴项目如 运营 的重要性超过纵轴项目如 展店 则填 2 分 如果同样重要 则填 1 分 如果没有纵轴重要 则填 0 分 这个是用于界定关键手册的工具表 如注释所言 首先需要把企业总部所有目标手册罗列在横轴与 纵轴列 其次就是比较其重要性 如果横轴项目如 运营 的重要性超过纵轴项目如 展店 则填 2 分 如果同样重要 则填 1 分 如果没有纵轴重要 则填 0 分 最后得出分数最高的五本手册则应为其企业 的关键手册 另外打分的 重要性 并不是个人主观印象 是从两方面加以比较 分别是 1 关键业务 2 核心 竞争力 例如如果横轴项目如 运营 的关键业务与核心竞争力都超过纵轴项目如 展店 则填 2 分 如果同样程度 则填 1 分 如果没有纵轴明显 则填 0 分 2 2 2 连锁总部标准化手册连锁总部标准化手册关键要点提炼关键要点提炼 明确关键手册后 还需要对每一本关键手册进行关键要点提炼 其中每本手册的关键要点主要体现 该手册的价值所在 如下图示例 利用一下表格一一罗列手册的关键要点 便于后期手册编写有侧重点 21 2 32 3分部标准化分部标准化 2 3 1 分部关键手册评估标准分部关键手册评估标准 分部手册依据职能标准化或者岗位标准化分类可罗列十到几十本不等 手册的内容与重要性也会因 企业内部管理与发展需要有所侧重 一般来说可评比出其中的关键手册出来 重点把握其质量 分部关 键手册的评估标准可参考一下工具图表 注 如果横轴项目如 运营 的重要性超过纵轴项目如 展店 则填 2 分 如果同样重要 则填 1 分 如果没有纵轴重要 则填 0 分 这个是用于界定关键手册的工具表 如注释所言 首先需要把企业分部所有目标手册罗列在横轴与 纵轴列 其次就是比较其重要性 如果横轴项目如 运营 的重要性超过纵轴项目如 展店 则填 2 分 如果同样重要 则填 1 分 如果没有纵轴重要 则填 0 分 最后得出分数最高的五本手册则应为其企业 的关键手册 另外打分的 重要性 并不是个人主观印象 是从两方面加以比较 分别是 1 关键业务 2 核心 22 竞争力 例如如果横轴项目如 运营 的关键业务与核心竞争力都超过纵轴项目如 展店 则填 2 分 如果同样程度 则填 1 分 如果没有纵轴明显 则填 0 分 2 3 2 连锁分部标准化手册关键要点提炼连锁分部标准化手册关键要点提炼 明确关键手册后 还需要对每一本关键手册进行关键要点提炼 其中每本手册的关键要点主要体现 该手册的价值所在 如下图示例 利用一下表格一一罗列手册的关键要点 便于后期手册编写有侧重点 2 42 4终端标准化终端标准化 2 4 1 连锁连锁终端终端标准化手册关键要点提炼标准化手册关键要点提炼 终端需要对每一本手册进行关键要点提炼 其中每本手册的关键要点主要体现该手册的价值所在 如下图示例 利用一下表格一一罗列手册的关键要点 便于后期手册编写有侧重点 手册手册店长手册店长手册财务管理手册财务管理手册 关键点分析关键点分析 1 门店组织框架门店组织框架 梳理企业的门店组织结 构 组织结构图可参考前文中的样式 2 店长岗位职责店长岗位职责 店长是企业文化的传 播者 公司战略的执行者 公司与员工 之间的纽带 主要职责 门店综合管理 者 对门店工作进行有效统筹 协调 肩负门店各项指标 销售 费用等任务 的达成工作 对结果负责 执行公司运 营标准化体系建设 为公司培养和输送 人才 3 店长的人事管理店长的人事管理 包括招聘 入职培 训 考核 排班 考勤 绩效考评 团 队建设等 4 店长每日工作流程店长每日工作流程 设置店长的工作 1 门店财务制度门店财务制度 制定门店的财务制度 包括违规 处罚规定 日常财务制度 交接财务规范 财务单 据管理规定等 2 门店销售财务管理门店销售财务管理 包括门店零售 网络零售 内部销售等方面的规范 3 门店收银财务管理门店收银财务管理 制定收银的岗位职责及其相 关标准 礼仪规范等 4 门店资金管理门店资金管理 制定门店的现金 备用金 活动 金的相关管理流程和规范 5 门店费用管理门店费用管理 制定门店各费用的类型 额度 流程及规范等 对支付 报销做标准化的流程和规 范 6 门店资产管理门店资产管理 对门店的相关资产做标准化管理 这些资产包括门店固定资产 员工工服 奖品 赠 23 流程 包括营业前需要做什么 营业中 需要做什么 营业结束后需要做什么等 5 门店经营分析与盈利提升门店经营分析与盈利提升 管理门店 相关营运及盈利分析梳理等 品等 7 发票管理发票管理 8 门店押金支出管理门店押金支出管理 9 员工工资管理员工工资管理 制定门店员工工资及奖励标准等 3 3第三章第三章 连锁标准化手册实施方案连锁标准化手册实施方案 3 13 1制定编写计划制定编写计划 为全面推进企业标准化系统建设工作 提炼一套简单易复制 操作性强 可执行 能帮助盈利的标 准化手册 同时也为了提升团队的团队协作及连锁经营管理能力 企业开始标准化系统建设前必须制定 一套编写计划 合理分工与分配时间 资源 以下是逸马为两个企业制定的编写计划 分别需要确定工 作阶段 内容 负责人与时间安排 可依据企业自身的实际情况合理安排进度 序号组别手册名称小组成员联系电话 QQ 监督审核人 负责人吴三 1 店务管理 手册 小组成员秦 xx 陈 xx 负责人陈 xx 2 综合管理 手册 小组成员陈 x 黄 x 负责人王 x 3 第一组 集客手册 小组成员王 x 周 x 王 xx 制定步骤 24 第一步 确定工作阶段排序 第二步 确定阶段性工作任务 第三步 确定各组负责人与相关人员 如上图 第四步 明确对应的时间分配 第五步 编写计划启动并落地执行 25 2 20 01 11 1年年1 11 1月月 序号阶 段 事项负责 参加部 门 9101112131415161718192021222324252627282930 1 确定首批岗位职能和手册编写清单双方项目组 各组负责人 2 流程绘制和手册编写培 训各组负责人及手册编写骨干 3 首批岗位流程梳理 并列出流程清单 手册 PK 组委会 各负责人及手册编写骨 干 4 第一阶段 首批岗位手册编写 研 讨各 手 册 编 写组 沟通例会执行委员会 各组负责人 5 确定除首批岗位之外所有岗位职能和手册编写清单 手册 PK 组委会 各负责人及手册编写骨 干 6 第二阶段 除首批岗位之外所有岗位流程梳理 并列出流程清单 手册 PK 组委会 各负责人及手册编写骨 干 沟通例会执行委员会 各组负责人 7 第三阶段 首 批 岗 位 手 册 定稿 手册 PK 组委会 各负责人及手册编写骨干 逸马项目 组 26 8 除首批岗位手册之外所有手册编写 研讨 手册 PK 组委会 各负责人及手册编写人员 逸马项目 组 沟通例会执行委员会 各组负责人 9 运营标准化手册第一次汇报PK 手册 PK 组委会 各负责人及手册编写人员 逸马项目 组 10 手 册 编 写 研 讨 提升 手册 PK 组委会 各负责人及手册编写骨干 逸马项目 组 第四阶段 沟通例会执行委员会 各组负责人 11 手 册 修 改 定稿 手册 PK 组委会 各负责人及手册编写骨干 逸马项目 组 第五阶段 沟通例会执行委员会 各组负责人 12 运营标准化手册第二次汇报PK 手册 PK 组委会 各负责人及手册编写人员 逸马项目 组 27 9月 第1周第2周第3周手册名 称进 度 完成结果 9101112131415161718192021222324252627282930 手 册 编 写 访谈 手 册 框 架 研讨准备阶段 手 册 编 制 培训 资 料 搜 集 及 内 容 编制 过 程 稿 内 部 研讨 手册修订 第 1 轮 提交顾问组 手册完善 运用及新内容填充 过 程 稿 内 部 研讨 门店手册 第 2 轮 手册修订 28 提交顾问组 手册完善 运用及新内容填充 过 程 稿 内 部 研讨 手册修订 第 3 轮 提交顾问组 手 册 完 善 及 上 会 提报 收尾阶段 定稿 手册进度推进工具 1 内部组织研讨 完善各手册模块细节 使用 手册过程研讨记录表 记录讨论要点 2 向负责人提交每轮手册完成的过程稿 由负责人给予修订建议 负责人使用 手册修改意见反馈表 向编写人反馈信息 29 3 23 2形成手册框架形成手册框架 在确定手册负责人与时间安排后 开始正式进入手册编写阶段 一般根据编写人对手册内容的了解 程度 可安排手册内容的调查或者踏勘 也包括收集相关资料 接下来就是形成手册框架 可参考手册 关键业务 核心竞争力内容 还有调查 踏勘内容 以下为逸马为某企业编写的 总部营运管理手册框 架 1营运管理概述营运管理概述 1 1 营运管理概述营运管理概述 1 2 组织构架组织构架 1 3 岗位职责岗位职责 2目标与计划管理目标与计划管理 2 1 经营目标经营目标 2 2 经营计划经营计划 3日常管理日常管理 3 1 经营业绩管理经营业绩管理 3 2 会议管理会议管理 3 3 活动管理活动管理 3 4 巡店管理巡店管理 3 5 标准化管理标准化管理 4门店考核管理门店考核管理 4 1 门店分级门店分级 4 1 1门店分级标准门店分级标准 4 1 2分级评定规范分级评定规范 4 2 门店考核门店考核 5工具表单工具表单 30 店务管理手册框架 1 店务管理概述店务管理概述 1 1 门店组织结构门店组织结构 1 2 门店管理岗位门店管理岗位职责职责 1 2 1 店长岗位职责说明书店长岗位职责说明书 1 2 2 行政经理职责说明书行政经理职责说明书 1 2 3 营运主任职责说明书营运主任职责说明书 1 2 4 领班职责说明书领班职责说明书 1 2 5 组长职责说明书组长职责说明书 2 门店日常管理门店日常管理 2 1 门店日营业门店日营业管理管理 2 2 门店会议管理门店会议管理 2 2 1 班前会班前会 2 2 2 周例会周例会 2 2 3 员工大会员工大会 2 3 4 会议管理规范会议管理规范 3 门店经营管理门店经营管理 3 1 门店经营目标管理门店经营目标管理 3 2 门店营业分析管理门店营业分析管理 3 3 门店成本管理门店成本管理 4 团队管理团队管理 4 1 快乐工作坊快乐工作坊 运用运用 4 1 1 快乐规划快乐规划 4 1 2 快乐招聘快乐招聘 4 1 3 快乐执行快乐执行 5 班次安排班次安排 6 员工关怀员工关怀 7 投诉处理投诉处理管理管理 8 公共关系维护公共关系维护 9 工具表单工具表单 31 综合管理手册框架 1 综合管理概述综合管理概述 1 1理念及文化理念及文化 1 2门店组织结构门店组织结构 1 3岗位职责岗位职责 2 门店人事管理门店人事管理 2 1 快乐工作坊快乐工作坊 运用运用 2 1 1快乐规划快乐规划 2 1 2快乐招聘快乐招聘 2 1 3快乐执行快乐执行 2 2人事管理人事管理 2 2 1招聘招聘 2 2 2升迁升迁 2 2 3调离职调离职 2 2 4人员管理人员管理 2 2 4 1人员排班人员排班 2 2 4 2人员出勤人员出勤 2 2 4 3人员证件办理人员证件办理 2 3人员培养人员培养 2 3 1门店培训门店培训 2 3 2认证培训认证培训 3 门店行政事务管理门店行政事务管理 3 1门店档案管理门店档案管理 3 2废品出售流程废品出售流程 4 门店安全及卫生管理门店安全及卫生管理 4 1消防安全管理规范消防安全管理规范 4 2设备使用安全规范设备使用安全规范 4 3用电安全管理规范用电安全管理规范 4 4食品安全管理规范食品安全管理规范 4 5突发事件处理规范突发事件处理规范 4 6门店卫生管理规范门店卫生管理规范 4 7保洁工作规范保洁工作规范 5 工具表单工具表单 32 3 33 3研讨并初步形成手册研讨并初步形成手册 形成手册框架后 依据框架开始编写手册内容 在编写过程中 负责人需要定期集中相关人员进行 内容的研讨 包括流程是否适合本企业 能否改进或精简等 研讨可以是小范围 也可以是大范围 一 般建议是手册使用者与手册熟悉者 业务熟练者均应参与 研讨需定时 并记录改进项 便于修改 如 下图 手册过程研讨记录表 研讨时间 20 xx 年 xx 月 xx 日 研讨地点 会议室 研讨主题 门店技术工程手册内容研讨 组织人员 负责人 周 xx 参加人员 林 xx 黄 xx 序号手册名称研讨章节研讨决议手册完善建议备注 1 门店技术工程手 册 1 1 2 流程过于负责 需要简练 去除采购员参与设备保修 环节 2 同上 3 同上 手册编写一般会分为三阶段 第一初稿 第二修改稿 第三确认稿 在每一份稿件完成后均需提交 负责人与辅导人 针对手册提出整体修改意见 如下图 33 手册修改意见反馈表 序号手册名称 修改章 节 页码 修改前内 容 修改建议修改原因备注 1 门店技术工程手册 工具表 单 23 工具表单应转化体现在手册后面的 工具 表单 一栏 2 门店技术工程手册 目录 3 维护 管理 目前是二 级目录 现在的二级目录满足不了手册需要 可分 拆三级目录 如社厅设备 可再细分为视 听设备 点歌设备 音响设备 灯光等 软件系统分为点歌系统 收银系统 超市 系统 仓储系统等等 这样可以更显手册 的架构分明 3 门店技术工程手册 目录 3 维护 管理 目前目录 下面就是 流程 建议细分三级目录后 下面的内容分成两 大结构 维护与维修 并检查是否有缺漏 的维护或者维修流程 4 门店技术工程手册 目录 3 维护 管理 书册确实 报修流程 建议 3 1 改为报修流程 把门店的技术与 工程类报修用流程图表现 用跨职能 因 为可能涉及总部 对应现有的 3 1 3 2 等往后推 5 门店技术工程手册 2 3 级 目录下 维护 管理 目前内容 没有规范 目录下应该是流程与流程说明 工具规范 规范写在现有流程图后面 主要是管理层 面要求的注意事项 时间频率量化等 6 门店技术工程手册 个别流 程说明 个别流程 说明过于 简单 如 定时 1 流程说明尽量详细与量化 少用形容 词 把 定时 这种词语改为 每天 或 者 每周一 2 现流程图与流程说明 是一张表 如流程说明字太多 可以在下 面用 流程说明 的表格细化 7 门店技术工程手册备注 备注内容 有些空白 备注可以填写步骤的注意事项 工具表单 尽量填写完整 8 门店技术工程手册 工具表 单设计 工具表单 不统一 1 工具表单一定是配合手册流程里面要 求设计内容 2 建议在现有表格基础上 优化 可格式与规范可研讨确定 以上所有内容将在反馈手册 批注 体现 案例 34 3 43 4手册验证手册验证 手册形成后需要实地验证 办法如下 第一步 制定指定各手册责任人 第二步 制订 手册执行验证跟踪进度表 第三步 指导人提供工作办法与工具表单 1 指导人提供手册的各模块的流程图 规范和工具表单 手册执行跟踪 修订的办法 2 提供 手册执行验证跟踪表 手册执行验证反馈表 手册执行修改意见表 模板 向责任人解释工作的要求 第四步 流程验证跟踪流程验证跟踪 1 在指导人的指导下 责任人根据手册现有内容 运用工具 手册执行验证跟踪表 进行手册流程 规范和工具表单的执行跟踪 2 及时与指导人沟通手册跟踪的进度 并将跟踪中发现的问题 填入 手册执行验证反馈表 提交 给指导人 3 征得指导人审核同意后 就 手册执行验证反馈表 中的内容 组织相关人员进行研讨 并得出 结论 根据研讨结论 提交 手册执行修改意见表 报指导人审核 总经理审批 第五步 手册修订手册修订 责任人根据总经理审批后的 手册执行修改意见表 对手册进行修订和提升 负责形成最终手册成果 3 53 5手册验收手册验收 手册在验证结束后可以成为手册成果 但还需要公司各部门 尤其是重点使用与培训部门的验收与 评比 一般来说 企业都会借这个机会开展 PK 竞赛 以期通过 PK 活动 使员工于手册编写之中得到成 长 紧密配合标准化项目的高效推进 手册验收则是大范围的公司整体对所编写的标准化手册大考核与 大比拼 手册验收一般遵循以下标准 手册验收评分标准手册验收评分标准 评分项目评分项目各项指标各项指标分数分数 流程优化 提升 对流程理解深入到位 框架思路清晰 简洁流畅 易于系统理解和学习 有对流程 整体的优化或对其中部分的改进 有效提高工作质量和效率 降低沟通衔接成本 促进服务质量提升 321 规范标准 化提升 内容清楚详尽 表达方式统一且系统化 具良好操作性 相互衔接性强 结合流程 完整体现各个环节工作要求和标准 明晰流程导向 321 35 工具表单 优化提升 工具表单设计针对性强 内容与流程规范较好对应 精简无重叠 易学易用 具有 创新性 321 文化体现 在手册流程 规范 表单中将企业文化内涵和特色融入其中 真正披上企业文化外 衣 321 成长感悟 充分展示团队在手册研讨 梳理 撰写等过程中团结协作集体智慧发力和团队组员 成长收获 感情真实自然 有感染力 321 备注3 分表示优秀 2 分表示良好 1 分表示待改进 如用下图表格验收评分 xx 公司标准化运营手册验收评分表 手册名称Xx 手册陈述人往 xx 评 委 简 评 手册流程丰富 较明了 但内容累赘 不够简明 评分标准 评分项流程优化提升规范标准化提升工具表单优化提升企业文化体现成长感悟 分值3 2 1 分3 2 1 分3 2 1 分3 2 1 分3 2 1 分 合计 评分 3312312 36 3 63 6标准化手册标准化手册 PKPK 法法 xx 公司连锁咨询全案 运营标准化手册 PK 活动执行方案 为激励和鼓舞 xx 精英们积极向上的成长 培养朝气蓬勃的精神 敢挑重担的勇气 充分体现公司竞 合精神 给员工搭建展示自我挑战自我的平台 以期通过 PK 活动 使员工于手册编写之中得到成长 紧 密配合 xx 连锁咨询全案高效推进 经公司领导研究决定特举办本次运营标准化手册 PK 比赛 一 PK 组织图 二 组织职能 1 在 xx 集团董事会监督下 xx 连锁咨询全案项目组组建 PK 组委会 负责运营标准化手册 PK 活 动的组织工作 2 PK 组委会下设 1 执行委员会 从项目组中抽调人员组成 负责各阶段沟通和手册研讨及汇报 PK 比赛组织工 作 2 评判委员会 由 xx 副总裁及领导和逸马项目组成员担任 负责汇报 PK 比赛评分 3 PK 分成三大组 PK 分组 组别主导人涉及部门 第一组张三文案中心 项目中心 信息中心 第二组李四市场中心 咨询事业部 分公司 第三组王五财务中心 人资中心 行管中心 4 各组涉及手册由对应部门牵头主导编写 为保证标准化统一性 衔接性 可从各个接口部门抽调 37 1 2 名编写人员 5 逸马项目组负责前期手册编写培训 对各组编写工作进行辅导并参加过程研讨 以及远程指导 各组如有问题可通过电话或者电邮直接联系逸马辅导老师 三 阶段安排 阶段时间具体事项 20 xx 11 09 确定首批关键岗位职能和手册编写清单 20 xx 11 10 流程绘制和手册编写培训 20 xx 11 11 12 首批关键流程梳理 并列出流程清单 第一阶段 20 xx 11 13 11 20 首批关键手册开始编写 研讨 并于此期间完成一稿 确定除首批关键之外所有职能和手册编写清单 第二阶段20 xx 年 11 月下旬 除首批关键之外所有流程梳理 并列出流程清单 首批关键手册定稿 第三阶段20 xx 年 12 月份 除首批关键手册之外所有手册编写 研讨 第一次汇报 PK20 xx 年 1 月初xx 运营标准化手册第一次汇报 PK 第四阶段20 xx 年 1 月份手册编写研讨提升 第五阶段20 xx 年 2 月上中旬手册修改定稿 第二次汇报 PK20 xx 年 2 月中旬xx 运营标准化手册第二次汇报 PK 四 工作要求 1 各本手册编写小组每周组织一次研讨会 参会人员 小组成员 研讨主题 框架 内容 形式等 2 各编写组每两周举行一次研讨会 参会人员 主要负责人和编写骨干 研讨主题 手册衔接性一 致性 编写进度 存在困难疑义 统一思想等 3 PK 组委会每周组织一次沟通例会 参会人员 各组领导和主要负责人 研讨主题 编写进度 疑义研讨 统