周三多，管理学第三篇组织

第三篇 组织 第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第九章 人力资源管理 第十章 组织变革与组织文化 第八章 组织设计 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 组织设计的工作： 职能与职务的分析与设计 职权设计 部门设计 横向结构 层次设计 纵向结构 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织结构 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。 不同的组织结构主要体现在以下三方面： 复杂性： 组织分化的程度 规范性： 组织依靠制定规章制度以及程序化、标准 化的工作，规范性地引导员工行为的程度。 集权性： 组织在决策时正式权力在管理层级中分布 与集中的程度。 组织设计的原则 专业化分工原则 ：是组织设计的基本原则。组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工。 统一指挥原则 ：每位下属应该有一个并且仅有一个上级 控制幅度原则 ：一个上级直接领导与指挥的下属人数应该有一个有效的控制限度。 (因为当直接向一位上级报告的下级人数呈算数级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加 ) 权责对等原则 柔性经济原则 ：组织的各个部门、各个人员都 是可以根据组织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。 机械式结构 与 有机式结构 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策 合作 (纵向的和横向的 ) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策 机械式结构 有机式结构 组织设计的影响因素： 环境、战略、技术、规模和生命周期 1、环境的影响 环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。为了提高组织对环境的应变性，有以下原则性的方法： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整。当外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门。 根据外部环境的不确定程度设计不同的组织 结构。机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织与动态的、不确定的环境最匹配。 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境，因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级结构更为合适。 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性 2、战略的影响：结构应当服从于战略 战略发展有四个不同的阶段： 数量扩大阶段 简单结构 地区开拓阶段 职能结构 (建立职能部门 ) 纵向联合发展阶段 职能结构 产品多样化阶段 产品型组织结构 按梅尔斯的四类战略类型： 防御者型 机械式结构 探险者型 有机式结构 分析者型 机械式结构与有机式结构的结合 反应者 低效率的战略 3、技术的影响 伍德沃德等人的结论：单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则最为有效。 佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用有机式组织结构的效率也就越高。 4、组织规模的影响 规范化程度：由小到大，规范化程度提高 集权化程度：由小到大，集权化程度经历由小到大，再变小的过程 复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高 总之：由小到大，从有机到机械，之后机械程度有所降低。 人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的比例应当是均衡配置的。但是，由于 “ 帕金森定律 ” ，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕的。 5、组织生命周期的影响 创业阶段：有机式的结构。随着组织的成长，需要及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层管理者的压力。 集合阶段：主要问题是制度化和放权，如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权后协调和控制好各部门的工作。 规范阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性，还要能不失控制。 精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试组建团队提高效率，如不能阻止官僚化，则应更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。 第二节 组织的部门化 基本原则 ：因事设职与因人设职相结合 分工与协作相结合 精简高效的部门设计原则 基本形式 : 按工作过程标准来划分 ： 职能部门化；流程部门化 按工作的结果来划分： 产品或服务部门化；地域部门化；顾客部门化 职能部门化 优点 :突出业务活动重点，确保高层主管的权威； 符合 专业化分工 的要求； 便于培训、控制。 缺点： 人、财、物资源过于集中，不利于新业务或地区的开拓； “ 隧道效应 ” ，影响整体利益，协调困难； 不利于培养 “ 多面手式 ” 管理人员 产品或服务部门化 优点 ：充分利用专有资产，提高专业化经营的效率水平；有利于从事于同一产品的各种职能工作人员或部门间的协调；便于考核利润；可培养 “ 多面手 ” 的管理人员。 缺点 ：对管理人员要求高；存在本位主义倾向；可能会增加管理费用；增加总部的监控成本。 地域部门化 优点：了解当地情况，对市场快速反应；调动人员积极性、充分利用当地资源， 减少外派成本。 缺点：需要大量综合管理人才；较难控制；可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本高。 顾客部门化 优点：了解顾客需求，提高产品和服务质量；有效地发挥自已的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。 缺点：各部门之间的竞争，可能造成各种专业设备和人员利用率不高；顾客需求偏好的转移，可能使企业无法随时都能明确顾客的需求分类，结果造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。 流程部门化 优点：能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；对市场需求能快速反应；容易取得较明显的集合优势；便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 缺点：衔接配合困难；部门利益难以协调；不利于培养 “ 多面手 ” 式的管理者。 矩阵型结构：打破了统一指挥的原则 优点：加强了横向联系，资源利用率高，提高了组织的灵活性和应变能力，各种专业人员在一起工作易于培养合作精神和全局观点，容易取得创新成果。 缺点： 信息和权力等资源一旦不能共享，会带来争取资源和权力的矛盾，牵扯管理者更多精力 人员受双重领导 动态网络型结构（虚拟组织） 动态网络型组织是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 动态网络型组织所做的就是创设一个 “ 关系 ” 的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。 优点 :具有更大的灵活性和柔性；能很好地整合资源；结构简单、精炼、扁平化，效率高。 缺点：可控性差；需要特殊的文化，以保持凝聚力和员工忠诚。 第三节 组织的层级化 管理幅度：上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之间的隶属关系的数量。 二间的关系： 管理层次 ： 组织规模 管理幅度 扁平式结构和锥型式结构 锥型式结构 优点：能对下属进行及时的指导和控制；层级之间 的关系也比较紧密；为下属提供更多提升机会 缺点：信息传递速度慢，易失真，增加高层主管与 基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的 复杂性。压抑下级人员的创造性，影响满意感 扁平式结构 优点：信息沟通速度快、失真少； 有利于发挥下属的积极性和创造性 缺点：增加了对下属监督和协调的难度， 下属也少了更多的提升机会 影响管理幅度的因素 1、主管人员及下属的工作能力高，幅度大； 2、工作内容和性质 主管所处的管理层次 越高，幅度越小 下属工作的相似性 越相似，幅度越大 计划的完善程度 越完善，幅度越大 非管理事务的多少 越多，幅度越小 3、工作条件 助手的配备情况 配备助手有利于增加幅度 信息手段的配备情况 先进的技术和手段，有助于增加幅度 工作地点的接近性 分散会减少幅度 4、工作环境 环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越会越小。 层级设计需要解决的主要问题： 集权与分权 职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职权的接受前必须具备四个条件： 下属必须能够了解沟通的内容； 下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的 下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的 下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。 职权的三种形式 1、直线职权： 管理者直接指导下属工作的职权 2、参谋职权： 管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。 3、职能职权： 一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。 管理中的职权来源于三个方面： 在层次组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥的技术能力职权 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权 集权与分权 职权在组织中的分布可以是集中化，也可以是分散化。但不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。集权与分权是两个彼此对立但又互相依存的概念。 分权的标志 : 较低管理层次作出的决策数量； 较低管理层次担任的决策的重要性； 较低管理层次担任的决策影响面； 较低管理层次所作的决策审核 影响集权与分权程度的主要因素 组织的规模的大小。越大，越分权 政策的统一性。要求高，越集权 员工的数量和基本素质。有保证，越分权 组织的可控性。关键部门要集权；其他部门相对分权后要进行有效控制 组织所处的成长阶段。从小到大，逐渐分权 授权 授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。 授权的含义略大于分权 授权的含义有： 分派任务 授予权力或职权 明确责任 要使授权有好效果，必须注意以下几方面的工作 信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效 有效授权的原则 重要性原则。 相互信任，敢于把重要的权力下放 适度原则。 建立在效率的基础上，不能无原则放权 权责一致原则。 级差授权原则。 只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权， 不越级授权。 第九章 人力资源管理 过程 一、编制人力资源计划 二、招聘员工 三、选用员工 确定有能力的人才 四、职前引导 五、培训员工 六、职业生涯发展 留用杰出人才 一、人力资源计划 编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。 人力资源计划的任务 系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划 人力资源计划的步骤和编制原则 人力资源计划的步骤 评估现有的人力资源状况 评估未来的人力资源状况 制定一套相适应的人力资源计划 编制原则 既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会 二、员工招聘 管理人员的选聘标准 管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力 员工招聘的方式：外部招聘与内部提升 外部招聘 与 内部提升 优点 : 具备难得的 ” 外部竞争优势 ” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能为组织输送新鲜血液 局限性 : 外聘者对组织缺乏了解 组织对他缺乏深入了解 对内部员工的积极性造成打击 优点 : 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 缺点 : 可能会导致 ” 近亲繁殖 ” 可能会引起同事间的矛盾 选择招聘方式： 所需选聘人才的层次。高层次的人才选拔应内部优先 企业经营环境的特点。外部环境变化剧烈时，企业宜从外部选聘 企业所处的发展阶段。成长期，内部招聘选择余地相对较小。在成长后期与成熟期，内部选聘。 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。如需对原先战略和企业文化进行调整，多需从外部招聘。 员工招聘的程序 1、制定并落实招聘计划 2、对应聘者进行初选 3、对初选合格者进行知识与能力的考核 （ 1）智力与知识测试 （ 2）竞聘演讲与答辩 （ 3）案例分析与侯选人能力考核 4、选定录用员工 5、评价和反馈招聘效果 四、人员培训 目标 : (1)补充知识； (2)发展能力 (3)转变观念； (4)交流信息 方法： 依据所在职位不同分为 导入培训 (职前引导 )。 组织的历史、现状、未来目标、使命、理念、工作程序及相关规定等，并充分了解他应尽的义务和职责以及绩效评估制度和奖惩制度等。使他们尽快熟悉本职工作及组织的基本情况。 在职培训。 工作轮换、实习 离职培训。 教室教学、影片教学、模拟演练 管理人员培训的方法 工作轮换 设置助理职务 临时职务 彼得原理。在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不到的层次。由于组织中经常有些管理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。 产生这种现象的一个重要原因是我们提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力 绩效评估 绩效评估是组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度 作用 1. 为最佳决策提供了重要的参考依据 2. 为组织发展提供了重要的支持 3. 为员工提供了一面有益的 “ 镜子 ” 4. 为确定员工的工作报酬提供依据 5. 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 绩效评估的程序与方法 程序 1. 确定特定的绩效评估目标 2. 确定考评责任者 3. 评价业绩 4. 公布考评结果，交流考评意见 5. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案 方法： 传统方法：个人自我评价法；小组评价法；工作标准法；业绩表评估法；排列评估法；平行对比评估法 现代方法：目标管理法 第十章 组织变革和组织文化 组织变革 影响市场竞争最重要的三 “ C”力量： 顾客 (customers)、竞争 (competition)、 变革 (change) 基本概念：组织变革；动因和目标；类型和内容 组织变革的管理：组织变革的过程与程序 变革的阻力及克服 变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化 组织变革的基本概念 组织变革就是组织根据 内外环境的变化 ，及时对组织中的 要素及其关系 进行调整，以 适应未来组织发展 的要求。 组织变革的动因：外部和内部环境的变化 目标：使组织、管理者和员工更具环境适应性 组织变革的类型： 战略性变革； 结构性变革； 流程主导性变革； 以人为中心的变革 企业中的变革一般集中在三个方面：人员、结构、技术与任务。 变革过程（勒温）：解冻、变革、再冻结 现状 新的状态 推力 阻力 阻力 推力 解冻阶段：心理准备阶段，中心任务是改变员工原有的观念和态度，积极引导员工更新观念，接受改革并参与其中。 变革阶段：把激发起的变革热情转化为行为，关键是减少对变革的抵制，进一步调动员工积极性。 再冻结阶段：行为强化阶段 组织变革的程序 1. 通过组织诊断，发现变革征兆 2. 分析变革因素，制定改革方案 3. 选择正确方案，实施变革计划 4. 评价变革效果，及时进行反馈 组织变革阻力及其管理 组织变革阻力 个人阻力：利益上的影响 心理上的影响 团体阻力：组织结构变动的影响 人际关系调整的影响 消除变革阻力的管理对策 客观分析变革推力和阻力的强弱 创新组织文化 创新策略方法和手段 组织变革中的压力及其管理 压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响 压力的起因： 组织因素：机构变动和工作变动；工作负担过重或枯燥；过严厉的管理和规章制度，不负责任的上级，模糊不清的沟通渠道，不愉快的工作环境等。 个人因素： 压力的特征：心理、生理和行为都会有反应 组织冲突及其管理 冲突是组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 最主要的冲突： 正式组织与非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突 组织冲突的避免 对非正式组织：认识到其存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致；建立良好的企业文化，规范非正式组织的行为。 对直线与参谋：明确必要的职权关系；授予参谋人员必要的职能权力，给予其必要的工作条件，确保他们发挥作用 对于委员会：选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会；要对其规模提出限制；发挥委员会主席的积极作用。 要把建设性冲突与破坏性冲突区分开来 适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造力。 为了促进和保护这种有益的建设性冲突： A. 首先应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见。 B. 其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。 组织文化 概念：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 特征： 超个体的独特性 相对稳定性 融合继承性 发展性 功能：整合、适应、导向功能 组织文化的结构 潜层次的精神层：管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等