管理者应掌握的六个工作要点(之终极版).doc

管理者应掌握的六个工作要点一、透过现象看本质，从系统上找问题；（解决问题的方向：系统、制度、流程）案例：1、英国政府运犯人的故事；（说明制度的作用和力量）2、普印的卫生打扫制度；（说明制度是决定结果的重要因素）3、打包工作的流程改造；（流程、方法的改造对结果的影响）观点：作为主管，不能仅把目光停留在问题的表面，要找出深层次的真正原因，先看制度和流程有没有问题，能否再优化和完善。最后再说人的因素。大多都不是人不积极，而是制度不好。问题：怎样才能透过现象看本质？（是消炎还是退烧？）1、工作流程本身是否存在着出错的可能？（或者很难避免出错？）2、该现象是否具有普遍性？（还有无再次发生的可能？）3、目前的管理方式是否符合管理原理？（是否能再改造或优化？）4、发现问题后，连续追问5个“为什么？”，要刨根问底，一直向上追溯，直到找到根本的原因。并以此来寻找、审视制度上或流程上的缺陷。误区：1、动不动先拿人说事；（改革开放前后农民的劳动积极性对比）2、相信“个人能力”+“认真”可以解决一切；作业：举二到三个你部门内最近所发生的问题，回忆你是如何解决的，你认为解决的彻底么？现在又如何看待？二、遵循客观规律，用理论指导实践；（遵循原则、重视学习、开扩思路）管理是一门科学，是通用的，是有着共性的。管理学是很多前人通过实践总结出的经验和规律，为我们提供管理工作的原则和方向，避免了我们再走弯路和重复摸索，也使我们少冒不必要的管理风险。我们大多数人都是凭感觉工作。事实上，毛泽东在1937年7月所写的实践论中就非常科学的提出了一个著名的观点，那就是：“感觉只解决表面问题，而理论才能解决本质问题”。同时又提出：“庸俗的事务主义家都是尊重经验而轻视理论，缺乏明确的的方针，没有远大的前途，沾沾自喜于一得之见和一孔之得。如果让他们指导革命，就会引导革命走上碰壁的地步。”他还第一次提出：为什么中国历代大大小小多少次的农民起义最后都是以失败结束，无一例外呢？那就是他们只会造反打仗，却没有明确的理论作为指导方针，他们没有能力从理论的角度建立一套更科学、更先进的社会制度。他们不能带领他们的团队向正确方向发展，不能真正推动社会的进步。而共产党的革命则有大批知识分子参与，并提供了先进的理论作为指导方针和行动纲领，为革命的发展和胜利奠定的最关键的基础。故事：南辕北辙（）观点：1、理论与实践的关系； （例：象棋实战与棋谱）所有的象棋大师都是熟读棋谱，更不用说特级大师；棋艺的水平很大程度上取决于对棋谱的掌握程度。2、我们干部的工作经历，决定了我们的知识结构偏重于实践；所以我们要想突破或有更高的发展，必须加强理论基础；并且要积极应用这些理论，用它指导我们的实践，更好的为我们的实际工作服务。例:1、5S活动与普印车间管理（目视管理）； 2、普印车间的请示与处理程序（管理混乱的治理）；误区：1、认为理论都是纸上谈兵；实际操作用不上；2、两个极端：“经验主义”（唯心主义）与“教条主义”；3、认为年龄大了，学不会了，想学也晚了。 作业：谈谈你对理论成功应用的例子；三、转变领导观念，从指令到服务；（调整管理方式）什么叫领导？所谓领导就是带领并引导、帮助下属向一定的方向前进，以完成组织预定的目标。这个过程就是是领导的过程。也有人说：领导就是自已不做事，却想方设法让别人把事情做好。也就是监督、管理、下命令。这么说也有一定的道理，但不够全面。到底怎样才算是真正的领导呢？首先要转变管理思想。千万不要认为命令下去后，干好干坏是他的事，自已就等着要结果。那是一种不负责任的表现，也不可能得到想要的结果。事实上，命令下得好只是一个基础，更多的是要我们提供好相应的服务，这也是作为一个干部的基本职责和义务。1、支持：第一是精神上的支持。要让下属知道你很相信他的工作能力，你很信任他，在遇到问题时，你会支持他，做他的后盾。要给他一种无后顾之忧的必胜信心。第二是权力上的支持。也叫授权。这里主要是针对干部，准确的说是中层干部对基层干部的授权。这一点很重要。你这也揽着，那也把着，一点权力也不放给他，他肯定放不开手脚，发挥不出他的能力。甚至不愿去发挥什么能力，很容易挫伤他的工作积极性。况且，没有权力他也确实没法进行有效管理（例：）第三是人力上的支持。作为我们这个行业，对人力的依赖程度相对较高。没有足够的劳动力很出难保证完成足量的工作任务。我们要根据工作的性质或要求不同，来有选择的提供较合适的人力。（例：普印车间的人力平衡、打包）第四是技术上的支持。有些工作涉及到的一些管理技术或专业技术的问题，不是他们现有的能力所能完成的，也就是说工作要求已经超出了他们目前的技术能力范围。在这种情况下，作为上司，毫无疑问的要利用自己的技能优势或职务优势对下属提供支持和帮助，以确保下属能按要求顺利完成工作。例：第五是协调上的支持。很多工作需要其他人或其他部门的相应配合，才能高效完成。而执行者限于职权等条件却不一定能顺利达到这一目的；这种情况在实际工作中经常遇到。所以，为作为上司，要在事先考虑到该工作对协调的依赖程度，并提前做好相关的协调工作，以确保工作的顺利进行。例:1、印刷片料窝角； 2、覆膜下大小卷；3、加急单子的布卷协调；2、帮助：第一、是技能上的帮助，要想出色的完成工作，必须具备相关的技能，这一点大家都知道。但作为上司，千万不能说：“你不会做，你做不好，是你自己没本事。我只要结果！”也不要指望下属的能力都个顶个的棒，现实中很少有那么好的事。首先我们在安排工作时，就要根据工作的不同来安排合适的人，就是把合适的人放在合适的位置，把特殊的人放在特殊的位置。其次是培训，培训方式分两种。如果仅是某个人在技能上的某种缺乏，只需要有针对性个别指导即可；如果属于较多下属对此类技能缺乏，就要进行集体的培训，甚至在必要时，要该培训课题上报到更高一级管理层，争取相关支持。同时，不管是个别指导，还是集体培训都要进行跟进指导，并进行效果验收，不要指望你讲一遍他就能做得很好。培训是提高一个团队战斗力最根本手段，当你在报怨下属无能的时候，不妨先自问一下：自己到底对他进行了多少帮助和培训。否则，就是没有尽到领导的责任，也是一种失职。第二、要对下属进行引导和教育。我们千万不要拿自己的能力和素质去衡量下属或评价下属。他要有你那水平，还要他当你手下吗？所以，下属在工作中出现问题可以说是一种必然现象，这是无法避免的。他不会，你应该会；他发现不了，你应该能；所以，当下属在工作中出现问题时，要及时的进行引导，帮助他们找到正确的方向和方法，向工作目标迈进。有一点是需要注意的，教育引导就是教育引导，最多也只是做个示范，让下属比着做直到学会做。不要替他做，有的领导因担心下属能力不够，怕他做不好，就下手替他做了；有的领导看下属做的方法不对，嫌他耽误事，又嫌指导培训太麻烦，于是，一挽袖子就上去了：“你起来，我来！”这两种做法都是颠倒了角色，做了领导不该做的事。你不可能替所有的下属做，当然，你去做下属的工作，可能绰绰有余，非常出色，但这样的工作习惯，会让你迷失自己的职责，你还有精力去做好自己更重要的事吗？你替他一次，能天天替他吗？你只有教给他钓鱼的方法，他才能天天吃到鱼。教育和引导不是仅限于工作方法而已，下属的努力方向、工作方式和思想态度都需要进行正确的引导和教育。我们作为领导，到底什么叫领导呢？从字面意思就可以得出直接的答案，所谓领导，就是要带领你的团队，引导大家向正确的方向和目标努力。你是主管，团队是归你带领了，引导的怎么样，你负有不可推卸的责任，这一点，相信大家心里都明白。另外，我们还要记住：真诚沟通是引导、教育的重要手段，能否和下属有效沟通，几乎可以决定你的引导、教育效果。第三、是激励帮助。自律型的下属能够主动的去工作，主动的遵守组织的各种规则，能够自己管住自己，这样的下属很好，但毕竟太少了。我们大部分人都需要领导的激励才能很好的做事。例如下属整天消极被动，工作粗心大意，大多是领导对他的激励不够。说到激励，大家立即就会联想到表扬和奖金。这很正常，大家没有错。凡是这么想的请举手，好！请放下。其实大家只想到一半，那么另一半就是批评和处分。准确地说，激励包括正激励和负激励。正激励可能大家刚才都想过了，对！就是表扬和奖励；那么，负激励就是批评和处分。那么在实际工作中，何时该表扬，何时该批评，何时该奖励，何时该处罚，相信大家一定会根据当时情况按规定来执行的。总之，一句话：下属的工作积极性是靠激励手段来调动的。对下属的激励是一种帮助，帮他管理好自己，以更积极心态，更努力的行动去更好的完成工作。第四、是其它帮助。如：在安排给下属一项工作的同时，为了提高工作效率，可以帮助其完成一些辅助性的工作，我拿普印车间的几个例子来加以说明：、帮打包挽打包绳；临时性调动干部帮助打包；、在旺季为各工序申请准备易损易坏配件；、组织人员给裁袋工序挪积存片料；、工序主管给工人接好成壶的开水，主任给干部备好开水。包括我们的政府也正在由职能型、管理型政府向服务型政府转变。总之，作为领导，为了完成工作任务，就要充分的、合理的调动一切资源，运用一切手段，对下属进行支持和帮助。其实这也是对我们自己工作的支持与帮助。也就是要从一个只会下命令等着要结果的上司，变为一个能为下属提供服务的真正领导者。有一个真相大家都无法否认，那就是：“我们从上级那里接下的任务，基本上都是通过我们的下属来具体完成的。”这样，我想大家就明白了对下属工作支持与帮助的真正含意。四、追求“满意”决策，再谈“有限解决”；（掌握决策原则、主动解决问题）故事一、有人问法国著名作家凡尔纳：“假如藏满名画的卢浮宫失火了，你先抢救哪一幅画？”，凡尔纳说：“我抢救离出口最近的一幅画！”评：按说哪幅画最有价值就应就应抢救哪幅。但成功的最佳目标不是最有价值的那个，而是最有可能实现的那个。同样道理，决策的原则应是“满意”，而不是最佳。要达到最优决策必须：1、容易获得与决策有关的全部信息； 2、真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案； 3、准确预期到每个方案在未来的执行结果；另外，就算我们具备了最优决策的以上理论条件，也要受到现实中客观条件的制约。比如：人力、物力、财力、时间、环境等。否则，理论上再完美的决策方案也只能是空中楼阁，而无法实现。故事二、兄弟三人外出打猎，看见一只大雁。老大说：“射下来我们炖着吃！”老二说：“不，打下来我们要烤着吃！”，老三说：“哎呀别争了！我看还是打下来炒着吃最好！”。然而，当他们找到了最佳方案准备射时，大雁早就没了影了。 这个故事就是告诉我们：决策是受时间限制的。在很多情况下，因时间关系，不允许我们反来复去的细细考虑。那我们就必须参考目前所能得到的信息，根据现有的客观条件来当机立断，做出相对满意的决策。故事三、普印车间的线路改造。今年的9月份缝纫工序连续发生了两次连电事故，邢超和张永辉分别被闪了眼。到底该怎样解决，才能防止再发生，当时我们管理层进行了激烈的争论。一种意见是全面改造缝纫线路，彻底解决。另一种意见是临时固定，先进行有限解决。不可否认，全面改造线路确实能彻底解决，但当时受很多条件限制。首先，需要向经理请示，能否批准还不一定；就算批准了，由于当时是生产旺季，线路全面改造也不是个小工程，会影响到普印车间的正常生产；就算不太影响生产，以当时的形势，厂里当时也未必能抽出几个机修来专门搞这个。所以，用全面改造线路来进行彻底解决虽然是最佳决策，但限于当时的客观条件，却难以付诸实施，或者说只能等以后条件成熟了再实施。但眼下面临的问题不解决总不行吧，不能因为无法彻底解决就撂在那里不管。所以，我们在这种情况下就只能追求“满意决策”。也就是把电线吊起来固定好以改变受力点，来保证在改造线路之前不会再发生类似连电事故。我们把这种临时的积极处理措施称为“有限解决”。因为在当时的情况下，以现有的条件，这种解决方案能够满足我们的当时要求，让我们基本满意。因而，管理学中把这类决策方案统称为“满意决策”。在现实工作中，我们常遇到类似的情况，问题出来了，我们也想积极解决，也找到了很好的解决方法，但由于条件不具备，时机不成熟而暂时无法实施。很多人碰到这种情况都是把问题扔到一边，不采取积极的临时处理措施。反而有理有据的说：“我说个解决方案吧，不是这不行，就是那不行，那我只能先放在那里，等各方面条件都具备了再说”。这是一种很消极的工作态度。等于说要么100分，要么0分。上级可能考虑到各方面因素，没立即采纳能彻底解决的最优决策方案，或不能及时给予相应的支持和帮助，这很正常，也很常见。那么作为干部，我们就要充分利用现有资源对事态进行控制，防止继续蔓延，防止向更坏的趋势发展。一定要在你的职责范围内，积极的采取措施先把问题控制住一部分，先尽到你应尽的责任。不要只选择0分，或只选择100分。与其诅咒黑暗，不如举起手中小小的蜡烛！不管是彻底解决，还是有限解决，总之要积极进行解决；坐着干等、袖手旁观不会对问题产生任何正面影响。关健是在上级有没有给你及时的支持和帮助之前，你做了哪些你应做的、你能做的积极行动。五、抓住主要矛盾，把握关键控制点；（做重要的事，抓关键工作）容易出问题的工作就是重点工作；故事一、西安事变（当时的主要矛盾就是抗日，这关系到民族的生死存亡）目的：迫使蒋介石停止内战，一致抗日。做法：扣压软禁蒋介石，迫使他答应停止内战、共同抗日的条件，并且在事变后把蒋介石安全释放。原因分析：为什么毛泽东当时不趁机杀掉蒋介石？因为如果杀了蒋介石：1、 首先各军阀之间会因争权夺利大打内战。2、 虽然杀了蒋介石，但国民党的军事实力还在，他们肯定会以此为借口攻打共产党。3、 以上两种情况都会让日本人渔翁得利。而且内战一开，就再也不可能国共联合抗日了。当时，一致对外、联合抗日才是整个民族的头等大事，是当时的主要矛盾。杀了蒋介石解恨，不但解决不了主要矛盾，还会激化更多矛盾。所以，只能选择暂时放弃杀蒋介石，忽略民族内部的小矛盾，去集中精力解决抗日这个大矛盾。评：毛泽东曾写过一篇著名的哲学论文叫矛盾论。他指出：在存在着多种矛盾的情况下，其中必定有一个矛盾起着主要的、领导的、决定的作用，这个矛盾就是主要矛盾；而处于次要地位和从属地位的矛盾，则是非主要矛盾。抓住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。能够集中主要力量去解决主要矛盾，就可以带动全局，其他矛盾就比较容易解决了。我们只有善于抓住主要矛盾，工作才有中心，才有重点，才有明确的主攻方向和战略目标，才能推动全局性的工作。如果不懂得抓主要矛盾的方法，在工作指导上主次不分，平均地使用力量，就找不到中心，也就找不到解决矛盾的正确方法。领导整个国家和民族革命与建设，需要注意抓住主要矛盾；我们在日常的工作、学习和生活中，也同样需要抓主要矛盾。这是世界观和方法论的问题，具有理论和实际的普遍意义。俗话说“射人先射马，擒贼先擒王”，“家有千件事，先办要紧的”。不分主要和次要，不讲究轻重缓急，处理问题平均使用力量，“眉毛胡子一把抓”；或者主次颠倒，“拣了芝麻，丢了西瓜”，就不可能把事情办好。列宁说过：“政治事变总是错综复杂的。它好比一条链子。你要抓住整条链子，就必须抓住主要环节，决不能抓住你自己想抓的环节”。毛泽东多次的充分阐明了学会抓住主要矛盾的重要意义。只有正确地认识主要矛盾，才能正确地确定前进的方向和工作的着重点，才能调动一切积极因素，集中力量解决主要问题，从而顺利地解决其他矛盾，有力地推动事业迅速发展。相反，如果认不清主要矛盾，就会在错综复杂、纵横交织的各种矛盾面前感到茫无头绪，如坠烟海；就会在行动中分不出主次、先后、轻重、缓急，就不可能做好领导工作。因此，完全可以说，正确认识主要矛盾是任何一个组织制定路线、方针、政策的基本依据，是一个领导者所必备的重要素质。 俗话说：“十个指头不一般齐”。自然界是那样的五彩缤纷，人类社会更是如此的光怪陆离，偌大的大千世界，竟找不出两个完全相同的东西。在复杂的事物发展过程中，总有许多矛盾存在，其中有一个是主要的矛盾。确定何者为主要矛盾，不能依主观想象，不能凭个人所好。主要矛盾的确立，靠的是它本身的“资格”，是依据对客观现实的分析得来的。案例：普印车间的整顿提到普印车间的治理和整顿，可谓是千头万绪。但真正了解普印的人，立即就会联想到普印车间的几个特点：一是乱，二是复杂，三是干部多。这些都是当时存在的矛盾。每个矛盾都能引出一连串的问题，并且在工作中明显的体现出来。让我们再审视一遍这三个特点吧！一、 乱表现为：1、生产现场乱；2、工作程序乱；3、人员管理乱；分析：此为车间现场管理不规范的外在表现，可通过规范化、标准化来进行改善。二、 复杂表现为： 1、产品种类复杂；2、生产工艺复杂；3、生产工序多；分析：属于客观存在的条件，不能彻底改变；但可以通过对生产现场的标准化、规范化，来使之变为相对的简单、容易，更便于操作和管理，以降低复杂条件所带来的负面影响。三、 干部多表现为：1、人多不干活，不见成绩；2、责任心不强，工作不积极；3、责、权、利不明确； 4、执行力差；分析：干部多属于生产需要，已不能再精简；但能通过授权、明确责任、激励、培训等手段改变目前的工作状态。现在，让我们来分析一下，哪个问题属于主要矛盾呢？我们都知道，车间的乱和复杂是可以通过人为的努力来改善的。既然人的努力可以改善这些现象，那么人的努力与否就成了影响以上三个问题的主要因素，也就是说要解决车间的乱与复杂，必须以改善干部工作状态及提高干部工作积极性为基础，所以干部问题就成为当时的主要矛盾。再例如：一个光着身子快要饿死的人，我们是先解决他吃饭的问题呢？还是先解决他穿衣的问题呢？很显然，我们要先让他吃饭，再说穿衣的问题，因为没有吃饭这个基础，穿再好的衣服也没有意义，所以能否吃上饭就是当前的主要矛盾。解决了这个主要的矛盾后，穿衣服来遮挡身体又成了最迫切的需求，又变成变成了主要矛盾，而穿好衣服好不好看则变成了次要矛盾。这个道理对于我们的日常工作也是一样。我们如果感到对矛盾的转换规律和矛盾的处理方法难以理解，我们还可以把这个道理简单化，用一句话来概括：始终做最重要的、关键的、起决定性作用的事。（做最值钱的工作）。作为一名管理人员，每个时期甚至每一天都要分析你部门内的现状，理出那些真正起关键作用的主要矛盾，作为主要工作，并花大力气去解决。这是能让你把握住重点工作的最基本的也是最有效的方法。也许，大家认为只要把握住了重点工作，工作就能做好。其实不然，你现在的确是在做重点工作，也把主要精力放在了重点工作上，但这不能说明你一定能把重点工作做得很好。要想把一项工作做好，首先要对该项工作进行有效控制。因为管理者对工作的控制能力决定着工作的结果。那么，是不是说对一项工作控制的越多就对工作越有利呢?理论上说是这样。但事实上，那只是一种理想状态而已。作为管理人员大多都不可能对工作进行全程控制。人的精力毕竟是很有限的。那么，怎样才能投入的精力又少，控制的效果又好呢？答案只有一个：把握“关键控制点”。我们只有把有限的精力集中到一项工作的“关键控制点”上，把“好钢用在刀刃上”，才能保证我们的管理效果。我们在电影电视中常见到如下镜头：镜头一：歹徒拿手枪顶住人质的头，另一支胳膊紧勒着人质的脖子，和警察周旋。这时候，人质就是歹徒的“关键控制点”。镜头二：一辆汽车飞驰而来，眼见到要撞到行人，突然司机急踩刹车，瞬间化险为夷。这时，刹车就是整个过程的“关键控制点”。镜头三：一群土匪张牙舞爪，极为猖狂。只见一名英雄或大侠突施绝招，将匪首制服，众匪见状立即放下武器、举手投降。俗话说：“射人先射马，擒贼先擒王”。这时的匪首就成了“关键控制点”。由此，我们想到“80/20法则”，它告诉我们这个世上普遍存在的一个规律，即：“重要的少数起关键性作用”。再由此审视一下我们手边的日常工作，你会发现：真正的“含金量”较高的工作其实并不多，所以，我们管理者必须把有限的精力集中到“重要的少数”上，把它们做好、做精。也就是说：“抓住关键、集中精力，解决主要矛盾”。什么样的工作才是我们的“关键控制点”呢？1）起决定性作用的工作。如：“首件检查”，这项工作几乎决定了后边全部工作的对错。只要把好这个关口，就能保证工作的正确性。可以这么说，一批袋子印了大半天，它的对与错完全取决于只花十来分钟的“首件检查”。那么这十来分钟的时间，在你工作中的含金量该有多高？该有多重要？当然这里的“首件检查”就是我们的关键控制点。再如：普印车间的卫生值日。每天的值日人员怎么打扫你不必跟着她看，你只需要她扫完后向你报告时，认真的检查一遍就解决了。2）非你不可的工作。作为管理者，肯定都有下属，为了提高效率，就要充分利用你的下属。一项工作由多人来分担，往往都会比一个人做要快。但有些工作必须由管理者本人来做，绝不能盲目授权，去一味追求速度。例如裁袋工的布卷过磅问题，整个过程中的“关键控制点”就是看磅的那一瞬间，这个动作决定了整个活动的全部意义。布卷谁推都行，上磅谁上都中，数字谁填也都可以，唯独这看磅报数是非你不行。因为它不仅决定了过磅的全部意义，而且一旦错了就无法补救或更改。再如检查下属的工作，检查作为一种必须的重要管理手段，我们已知道了它的重要性，它必须亲力亲为，不能找人代替。因为我们大多是一线的基层管理者，检查权也无人可授，但检查的重要性决定了我们必须花大精力去严格认真的执行。如果我是印刷主管，我将这样来看待主管工作的“关键控制点”：首件检查：决定对错；过程检查：发现问题，决定好坏；生产安排：决定进度和交货日期；未印版和印后版的检查：决定了生产效率，并为下次再印打好准备基础。再如：缝纫主管的两项“关键控制点”。首先是查看生产单，公布生产工艺，这决定了操作工是否能缝错工艺，对整批产品工艺起着关键性作用。其次是成品的堆放位置；堆放位置的安排与检查决定了后道工序的工作效率和工作质量，很多打错包的事故都是因此而起，所以，这也是作为主管必须亲自来做的重要工作。能否抓住主要矛盾，并在具体工作中把握关键控制点，进行合理的分配自己的精力，是衡量我们实际管理水平的重要依据。我相信，大家一定能举一反三，对照自己的工作，找到其中的“关键控制点”。俗话说：“好钢用在刀刃上”，现在看，的确很有道理。六、加强自我修炼，带好你的队伍；（团队管理）企业的强大竞争优势不在仅于员工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫在企业中无处不在的团队精神。有人说：“没有完美的个人，只有完美的团队”。在实际工作中，我们很少有理想的团队，常常不是这个人有这缺点，就是那个人有那毛病；不是这个人难管，就是那个人没有积极性；这让我们做领导的好象怎么做都不对，让人老是有一种想换人的冲动。其实，现实和理想之间总会有些距离；靠改变客观条件来建设你的团队是一种方向性的错误，我们只有立足现实，充分利用现有的条件，发挥现有的资源，合理的进行优势互补，使我们的团队成为1+12的高效高能组织,才能达成我们预定的目标。在战场上，决定胜败的不是士兵，而是元帅；兵熊熊一个，将熊熊一窝；这些都是告诉我们：领导决定了团队成败！下面我们就谈一谈关于如何建设高效能团队的问题。（一、）团队目标建立共同愿景，大家劲往一处使；童话家克雷洛夫的寓言故事：天鹅、梭子鱼和虾一起拉车的故事；（努力方向不一致）1、目标共识；团队失去目标，就会迷失方向，不知该朝哪努力；没有行动的远见只能一种梦想；而没有远见的行动只能是一种苦役；远见+行动才能让这一切有希望实现；一个没有目标的团队是一个没有方向的团队，没有希望的团队。这会让你的团队成员失去积极和努力的动力。团队的目标制定应该符合以下原则：目标应是具体的，明确的；目标应是通过努力可以实现的（既不能轻易达到，又不能高不可攀）；目标应是可衡量的（要尽可能量化），能够评价、便于验收的；目标应是有时间限制的；然后，我们要把目标公开出来，让每个团队成员都知道，并征求他们的意见，以便获得他们的理解，从而争取到应有的支持。要明确告诉大家，达到目标能给这个团队带来什么（如：奖金、荣誉、组织的发展、个人的煅炼和能力的提升），让大家为了这个美好的愿景而产生工作动力。2、告诉成员们工作重点和阶段性目标，让大家共享团队工作计划；目标有了，接下来就是具体该怎么做。我们要把总目标拆解为阶段性目标，也就是现在该做什么，这个月该完成什么，下个月该完成什么，半年内要完成什么。然后，作为这个团队的领导，我们还要把目标再次进行合理的分解，具体到每个岗位、甚至每个人要做什么。既要本着公平、合理的分配原则，又要根据团队成员的技能特点，充分发挥个人专长。把团队的战略布署和工作计划在团队内部公开出来，是对团队成员的一种尊重，也能让团队成员有一种参与感，激发起他们的责任心。3、真诚帮助成员达成目标，让每个成员了解其岗位的职责及重要性；目标是靠团队每一个成员的努力来实现的，所以实现团队目标是每一个成员的责任。目标的实现是靠具体的行动来完成的，不是靠空想等来的。既然我们已经把总目标、阶段性目标设定好了，也把执行细节具体到个人了，那么接下来就要严肃的对待；让团队的每个成员都清楚的了解自己的岗位职责，以及自己所负责的子目标对整个团队目标的重要性和影响力。使其切实负起责任，完成自己的使命。作为团队领袖，千万不要认为这样就万事大吉了。我们经常会遇到下列情况：不愿型：他们也许有能力，但不愿意配合团队的工作。“团队不团队是你的事，我只管我的工作不出错就行了，又不关我什么事”。象这种队员我们先别忙于指责，首先要考虑团队的绩效规则是不是有问题。如果干与不干、干好干坏都一样拿工资，不能分出个优秀与平庸来，那说明你这个领导没有为你的部门制定出合理的奖罚规则，应该先自我检讨。人的意愿尊从于利益，改变意愿要先从改变利益分配方式着手。不愿努力虽然属于思想问题，但思想工作却很难收到理想效果，这是事实。不能型：这类队员不是不愿干，而是不知道该咋干，或没有能力干好。这就是事实，能干的不愿干，愿干的不能干。抱怨是没有用的，如果你的团队成员真是一顶一的棒，比你还强，比你还理想，那你真得考虑考虑你的水平适不适合做这个团队的领导了。对于这类队员，我们要对他们提供指导和帮助。避免他们走弯路，做些无效工作；要给他们提供成功的经验，耐心的对他们进行指导和培训，帮助他们完成目标，使他们对团队的进度起到间接的推动作用。只有在实际工作中，才能发现个人技能方面的缺失，然后对症下药，这是进行有针对性培训的突破口，也是提高个人能力的捷径。4、让大家分享阶段性成果，并激励成员向下一目标迈进；如果在努力了一段之后，没见到成绩，相信大家都不免会有些失望，这很正常。但这对于一个团队的士气会或多或少的有负面影响。所以我们要让团队成员看到希望，在前进的过程中要不断的拿阶段性成绩来让大家分享，哪怕只是一个有进展的准确消息。如果是个不小的成果，为了更好的鼓舞士气，可以专门开个会庆祝一下，并对关键的功臣真诚的进行表扬。当领导的独揽成绩，最易打击团队成员的积极性；拼死拼活的是我们，领功受奖的倒成了你？所以当领导的要大度的让出成绩，激励手下。人的动力来自于希望，当人们看不到希望，便会逐渐放弃努力。（二、）团队荣誉人人感受成功，我为集体而骄傲；成功的团队要有成功的标志。成功与否不是靠嘴说的，是靠团队的努力结果来证实的。既然有成功的事实，那就是这个团队的荣誉，也是整个团队骄傲的资本，。当然，团队的荣誉是用来激励大家看到成功的希望的，不是让大家居功自傲、不思进取的。团队荣誉是激发大家热爱这个团队、支持这个团队并愿意努力建设好这个团队的基础。要借此树立强烈的团队荣辱观，让大家切实感到：到把团队打造得更好是每个成员的义务和责任。在这方面，作为团队的领导，要借一些典型的事例让每个成员感受到：团队的成功带给个人的荣誉，团队的失败带给个人的耻辱，要让成员有强烈的团队自尊心。让团队的荣誉带给每个成员成功的快乐！应是团队领导的工作内容之一。（三、）团队建设没有完美个人，只有完美的团队；1、打破小团体意识，反对分派内讧；拉帮结派会让你的团队失去凝聚力，从而失去应有的战斗力。要让你的团队成员形成“团结才能共赢”的氛围。很多领导都希望形成一个以自已为中心的圈子，从而听不得不同意见，容不得不支持自己的人；这是一种很具破坏力的思想和行为，也很容易损坏自己的领导形象。只要你一旦形成小团体、小圈子，你所做的每一个决定别人都会透过有色的眼镜来看待，你也别再抱怨别人不理解你的想法，不支持你的政策；更不要再苦恼成员没有团队精神，团队干不出成绩；要怪也只能怪自己平时就埋下了一个错误的种子。一句话：要得到小团队就不能得到大团队。想把团队建设好，就必须容纳各种类型的成员，要以团队的长远利益为基础，而不能以个人的喜欢与不喜欢为标准。这不是在唱高调，也不是在喊口号，。如果不信，我们各位可以用这个标准来衡量一下各部门主管的个人修养与他所领团队的成绩。能有大量者才能成大事，能容纳各种成员并能充分用好这些成员才是一个领导应有的风范能力。要想使你的团队做出优秀的成绩，必须在团队内部树立一个团结向上的正气，只有这样才使每个团队成员形成合力，全心投入到工作中去。事实上，大家往往都是因为工作上的问题才产生一些分歧，然后才导致感情上的不和，最后又把这种情绪带到下一次的工作中去。遇到这种问题，领导首先要以实际行动表现出高尚的风范，允许有不同的意见存在；而且要充分尊重他人的想法，虚心的从中吸取有益有东西。对于不能接受的原则性问题，要讲明利害关系，给他接受的过程。但不能默许他执行上打折扣，否则将影响到整个团队的执行力。2、形成利益共同体；团队中的利益分配规则决定了团队成员的行为方式。（三个和尚没水喝）在一个团队中，每个成员的努力首先带来的是个人受益，从人性上讲，这也是一个人动力的主要来源；但同时也会带来整个团队的受益。所以每一个团队成员的行为都不是单独是一种个人行为，因为团队是由一个个的成员组成的，当然每一个成员的利益也都和团队的利益密不可分。作为一个团队的成员，对团队的利益个人是有权利分享的；同样道理，团队的责任每个成员也有义务承担。因而，在制定团队激励制度或利益分配规则时，既要充分尊重个人的利益，又必须让个人对团队的得失成败承担相应的责任。在实际操作中，要充分考虑到个人行为对团队所产生的影响；如果说团队工作对成员间配合的依赖性较强，一人的错误会导致团队必然性失败，那么制度中就要让团队的成败对个人的利益分配产生较大的影响；反之，则应对个人的利益影响小些，或让个人行为对利益分配比例占主导地位。只有遵循这个原则，团队的激励机制才能使整个团队形成一个利益共同体，使团队的成员能最大限度地维护团队的利益，支持团队的工作，并培养出真正有战斗力的团队精神。一定要明确并落实每一个成员的的责任,责任越模糊、越分散，责任心就越弱。就象拔河样，参与的人越多，每一个人所使的劲就越小。3、尊重人才，能力互补，没有完美的个人，只有完美的团队；在作何一个看似完美的团队中，我们都找不到完美的个人。比如;唐僧师徒四人。唐僧:意志坚定,能指挥团队奔向正确的目标;但易听信妖言,有时不辨是非。孙悟空：工作能力强，很有本事，但争强好胜、个性自由，难以管理。猪八戒：心直口快，开朗乐观，很务实；但好吃懒做，意志不坚定、自私；沙僧：忠诚老实，任劳任怨；但没上进心，属于老好人。这些人各有优点和缺点，但他们能力互补，又互相监督、互相牵制，他们既有矛盾，又有统一；同时以西天取经为团队的最高目标，虽然一路历尽磨难，但最终还是在他们的共同努力下，出色的完成了任务。（四、）团队文化形成做事风格，旗帜鲜明不动摇；每个团队在发展的过程中，都会形成独特的做事风格和和各自的价值观；也都会有他们所提倡的，以及他们所反对的一些思想和行为。我们可以把这些称之为团队文化。在一个较大的组织里面，小的团队肯定要服从于整个组织。从组织的从属关系上讲是必然，从利益角度讲也是一样；当然，小的团队文化也必然不能违背整个组织的文化和指导思想，也就是说要以组织大的文化背景为基础。以我们公司而言，如果把每个部门看作一个小团队的话，我们的团队文化应该以下列指导思想为基础：1、学习；我们说过，养成全员学习的良好风气是增强团队战斗力的捷径。现在到处都在提倡学习型组织，我们也一样需要打造学习型团队。（例：普印车间的学习生活）。2、公平；在团队内部也会涉及到冲突、矛盾、利益、竞争等问题，公平的处理方式会让每个成员感到对他们的公平性；他们会以此来判断这个团队对自己的态度，并以此来决定这个团队是否值得他去努力和付出。3、阳光；我们公司一贯反对暗箱操作。我们的一些决策、制度和一些临时决定都应该项公开化、透明化；特别是在一个部门的领导团队内，要本着民主决策的基础，以争取团队内部的理解和支持。把问题遮遮掩掩，好象有什么见不得人似的，只能引起大家的猜疑，从而影响团结。4、工作第一，任何事不得影响（组织利益），在此基础上