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第一章 企业战略管理概论1.战略一词被演绎为： “ 泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。” 2.企业战略的特征：总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性3.市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增大达到企业成长的目的。4.市场开发是为企业产品寻找新的消费群，以此作为企业成长的方向。5.公司战略 （组合论）将多个独立的业务组织在一起，更有利于对它们实施有效的管理，多个相互独立的业务可以相互支持，共同增强企业的竞争能力。 （协同论）公司存在的基本原因，在于它建立在多个 SBU 之间存在重要相似之处这个基础上，这使得各个SBU 共享资源。 （核心能力论）如果一个企业形成了一种特殊能力，这种特殊能力可以为企业带来竞争优势地位，那么，企业就可以将这种能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。6.企业总体经营战略：稳定战略（防御战略或维持战略）、发展战略（进攻战略或扩张战略）、紧缩战略（撤退战略或放弃战略）7.企业战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。” 特点：1）从空间上看具有总体性；2）从时间上看具有长远性；3）战略管理的主体是企业的高层管理人员；4）公司战略重在改进效能，而职能管理重在改进效率。8.企业战略管理的作用：1）增强企业经营活动对外部环境的适应性；2）在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用 3）有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果4）使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。 9.企业战略管理过程：企业使命确定、战略环境条件分析、战略的制定与选择、战略实施与控制第二章 企业使命1.企业使命就是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是企业区别于其他企业而存在的理由。 2.企业使命的作用：1）明确地指明企业未来发展方向，为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确、力量集中。2）能使企业的相关利益主体都有机会了解企业的经营宗旨和方向，有利于协调他们之间的关系，使大家思想行动都统一到公司的宗旨和方向上来，形成整体力量。3）明确的企业使命，有助于界定企业的经营领域，从而为企业开展战略环境分析界定了范围。4）明确的企业使命，还是企业确定战略目标的前提和选择战略方案的依据。5）明确的企业使命，还有利于树立自身形象和顾客对企业的辨识。3.企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、一致认可的行为准则及共同信仰等在内的管理哲学。4.企业形象是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。5.企业使命的构成要素：顾客、产品或服务、市场、技术、对生存发展和盈利的关注、经营哲学、价值观和行为准则自我意识、公众形象、对员工的关注及其他利益相关者的协调6.好企业使命应满足的条件1）应该明确企业存在的目的；2）应该既宽泛以允许企业创造性的发展，同时又狭窄以限制企业进行一些冒险行动；3）应该使本企业区别于其他同类企业；4）应该作为评价企业现在和未来的活动的框架；5）应该清楚明白易于为整个企业所理解。 7.企业使命需要变动的情况：第一，随着企业的发展或某些新产品和新市场的开发，以前制定的使命变得不那么清楚了。第二，企业使命仍然清楚，但某些管理人员对于初始的使命和意图失去了兴趣。第三，使命虽然清楚但由于新的外部环境和内部状况已经不能适应了。第三章 企业宏观环境分析1.宏观环境分析的目的或任务主要有两点：一是通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；二是评价这些变化将会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。2.宏观环境分析的内容: 政治法律因素(政局稳定程度、政治经济体、路线方针政策、法律法规、国际政治法律因素)、经济环境因素（经济发展阶段、经济总量水平、国民收入水平、物价水平与通货膨胀、经济基础设置、国际经济因素）、科技因素（科技水平、科技政策、科技转化、科技发展动向）、社会文化因素（社会公共的价值观、信仰、习惯、教育水平、人口统计特征等）3.政治法律因素是指对企业生产经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，以及对企业生产经营活动加以限制和约束的法律、法规条文。 经济环境因素是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。 4.宏观环境分析的方法：1）宏观环境的调查方法（间接调查法、直接观察法、试验法）预测方法（定性预测法和定量预测法）5.德尔菲法：1）将预测内容写成含义十分明确的问题；2）在企业内外聘请熟悉情况、经验丰富的10-20名专家，将问题寄给他们，请他们分别就这些问题提出意见；3）以收集各位专家的意见，整理归纳，再将归纳后的意见寄给各专家，请专家将反馈意见同自己原来的意见比较，或修改原来意见，或仍坚持己见，并把此意见寄回；4）待收到第二次意见后，再整理归纳，将归纳意见再寄给各位专家，征求他们的意见。如此反复进行三、四次，直到专家们都不愿改变自己的观点为止。专家们的最后意见即为预测的结论，可能一致也可能不一致。6.宏观环境对企业及企业可能性影响： 一、环境的变化将会对行业边界产生影响 二、环境变化对顾客行为的影响 三、环境变化对供应商的影响 四、环境变化对产品替代的影响 五、环境变化对关键成功要素的影响 第四章 行业及竞争对手分析1.行业及竞争对手分析的步骤：首先应该弄清楚行业的主要经济特征；其次要搞清楚行业的竞争结构和程度；再次要分析行业中各个企业或公司的市场竞争地位； 最后是对本企业最近的最主要的竞争对手进行分析。2.行业经济特征的主要内容1）行业的性质2）行业在国民经济中的地位与作用3）行业市场规模4）行业竞争范围5）行业市场增长速度或行业所处的生命周期阶段6）行业内生产厂家的数量及相对规模7）行业内买方数量及相对规模8）行业前向及后向的普遍程度9）到达购买方的分销渠道的类型10）行业生产工艺、技术革新及推出新产品的速度11）行业产品差异化程度12）行业中公司实现采购、制造、运输、营销等方规模经济的可能性13）行业中某些价值链环节或活动存在经验曲线，从而单位成本随着累积产量的增加而降低14）行业的资源供应厂家数量与相对规模15）行业进退障碍及难易程度16）行业盈利水平处于平均水平之上或之下。3.经验效益，又称经验曲线，是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。4.经验效益的战略意义是：由于随着经济的增加，单位产品成本会降低，因此对处于有经验效益的行业（如钢铁行业、半导体行业）中的企业来说，通过累积产量即累积经验成为同行中最大产量供应商，就可以赢得同行中成本最低生产者优势。 5.经验效益的来源 ：1）劳动效率的提高；2）劳动分工与重新设计工作方法3）新的生产工艺；4）生产设备效率的提高；5）产品的标准化和产品的重新设计；6）有效地利用资源。6.行业竞争分析因素（一）行业新加入者的威胁（二）现有竞争者之间的竞争程度（三）替代产品的威胁（四）购买商讨价还价的能力（五）供应商讨价还价的能力7.替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。8.行业内部结构分析就是解释在同一行业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与他们的战略地位的关系。9.行业内战略集团是指一个行业内执行同样或类似战略并具有相同战略特征的一组企业。特征:数量特征1)如每个企业奉行相同的战略，则只有一个集团；2)如每个企业奉行与众不同的战略，则数量众多；3)正常情况下，一个行业仅有几个战略集团。对外部的反应1)每个集团内的企业常采取相似的竞争活动；2)每个集团内的企业占有大致相同的市场份额。10.企业的主要竞争对手分析要素：竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的自我假设、竞争对手的能力、市场信号11.企业外部环境因素综合评价建立：EFE矩阵的步骤如下：1)列出影响企业的主要外部环境因素，包括主要机会和威胁。因素总数不要超过20个，要尽量具体。2)给每一个因素确定一个权数，这个权数在0.0（不重要）到1.0（很重要）之间。每一因素的权数反映了该因素在行业中对企业成功的重要性。权数综合应为1；3)按5分制给每一个因素打分。是企业的重大威胁（1分），转变威胁（2分），一般机会（3分），较大机会（4分），重大机会（5分）；。4)将每一因素的权数与分数相乘得到该因素的加权分数；5)将每一因素的加权分数加起来，其总和就是这个企业的外部环境主要因素影响的加权总分。12.行业关键成功因素1)与技术相关的（科学研究技能力、产品革新能力）2）与制造相关的（生产效率、低成本）3)与分销相关的(经销商网络、分销成本低、送货速度快) 4）与市场营销相关第五章、企业资源和能力的分析1.资源是服务于企业生产经营过程中的各种投入品。2.资源的基本分类：一是有形资源，包括财务资源和实物资源；二是无形资源，包括技术资源、声誉和品牌等；三是人力资源。3.无形资源是企业不可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产。4.人力资源，又称为人力资本。是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推动力量和决策能力。5.企业能力分析1. 功能分类法：是根据企业生产经营过程中所需要的各项功能或职能来分析其能力状况。2. 价值链分析法:是根据企业资源增值过程对企业生产经营活动进行分解，从中考察企业各方面和各环节上的能力。6.企业的价值链就是企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。7.价值链中的价值活动：基本活动要素A进料后勤B生产C发货后勤D销售E服务 支持性活动要素A采购B技术开发C人力资源管理D企业基础设施8.价值链分析的内容：一是对每项价值活动的逐项分析，属单项能力分析，以发现企业这一价值活动环节上存在的优势和弱点。二是对价值链中各项价值活动之间的联系分析，属综合能力分析。9.对比分析方法的主要步骤：明确企业需要进一步改进的业务活动或职能。 找到在这些活动和功能上领先的企业。与这些公司接触，包括访问这些公司，与他们的管理者、工人等交谈，分析他们为什么会做得如此出色。通过学习，重新确定目标，并重新设计企业的价值活动过程，同时调整企业对有关功能和活动的预期。10.竞争优势的形成 竞争优势两个特征：稀缺性、相关性竞争优势的维持：持久性、灵活性、模仿性竞争优势的保护：1）要防止竞争对手模仿2）要始终保持创业者精神11.核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。 核心能力的识别和特征1）有价值（2）异质（3）不可模仿（4）难以替代（5）可扩展。核心能力的竞争层次第一层，开发与获取构成核心能力的技能与技术之争；第二层，整合核心能力之争；第三层，核心产品份额之争；第四层，最终产品之争。培育核心能力的基本途径有三条：1）自我发展2）形成企业战略联盟3）兼并收购企业企业内部因素的综合评价：建立IFE矩阵的步骤:A列出影响企业内部中的关键因素，因素总数1015个。B、给每一个因素确定一个权数，这个权数在0.0（不重要）到1.0（很重要）之间。每一因素的权数反映了该因素在行业中对企业成功的重要性。权数综合应为1；C按5分制给每一个因素打分。是企业的主要劣势（1分），次要劣势（2分），一般优势（3分），较强优势（4分），主要优势（5分）；D将每一因素的权数与分数相乘得到该因素的加权分数；E将每一因素的加权分数加起来，其总和就是这个企业的内部环境主要因素影响的加权总分。第六章 企业战略目标1.企业战略目标是企业战略构成的基本内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。2.企业战略目标的作用：1）它是企业制定战略的基本依据和出发点（2）它是企业战略实施的指导方针（3）它是企业战略控制的评价标准。3.企业战略目标的特征（1）可接受性（2）可检验性（3）可分解性（4）可实现性（5）可挑战性4.企业战略目标的内容：1）市场方面的目标（2）技术改进和发展方向的目标（3）提高生产力方面的目标（4）财务与实物资源取得和占用方面的目标（5）利润方面的目标（6）人力资源方面的目标（7）员工积极性方面的目标（8）社会责任方面的目标5.企业战略目标体系的类型：1）以市场占有率为重点2）以创新为重点3）以生产率为重点6.企业战略目标的制定过程：1）调查研究2）拟定目标3）评价论证4）目标决断7.评价论证战略目标要注意的问题1）论证和评价要围绕目标方向是否正确进行2）要论证和评价战略目标的可行性3）要对所拟定的目标的完善化程度进行评价第七章 企业竞争战略1.单一经营是指企业只从事一种产品（业务）的经营，企业全部生产经营活动都是围绕一种产品或业务展开的。2.竞争战略是指企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，或是企业在特定的市场环境中所采取的用来抵御市场竞争压力和加强自身市场地位的策略性行动。3.获取竞争优势的途径A开发出一种成为行业标准的新产品；B制造出市场上最好的产品；C为顾客提供更加优异的服务；D实现比竞争对手更低的成本；E开发并拥有某种关键的专有技术；F具有更方便的地理位置；G生产出能满足更多顾客喜好要求的款式、特征产品；H建立在标准化大批量生产技术中的独特能力；I比竞争对手更好地做好供应链管理工作；J建立起著名的品牌名称和信誉；K为顾客提供更多的价值等等。4.五种基本通用竞争战略1）总成本最低战略（2）差别化战略（3）最优供应商战略（4）基于低成本的聚焦战略（5）基于差别化的聚焦战略。5总成本最低战略通过不断强化业务经营运作方式的高度成本有效性，获得相对于竞争对手的持久的成本优势，从而塑造本企业及其产品的市场竞争力。6企业要获得成本优势的两个必然途径1）比竞争对手更经济地开展内部价值活动，更好地管理价值活动的成本驱动因素。（2）改造企业的价值链，使企业的价值链在结构、构成上与竞争对手的价值链有差异，更具经济性7差别化战略的益处1）收取较竞争对手更高的产品或服务价格。（2）提高并稳定地保持产品销量（3）获得购买者对其品牌的忠诚8差别化为基础获得竞争优势的两个充分与必要条件是：能够创造出对购买者有价值的差别化；差别化的价值被买方所感知和认同。9为买方创造价值的途径：降低买方总成本；提高买方收益10企业能够降低买方成本的方法降低支付的价格。降低买方的采购订货、运输、安装及融资成本。提高产品工作的有效性。降低产品的使用成本。降低购买者的污染控制成本降低买方产品更新处理成本11提高买方收益、创造差别化优势的途径：提高产品的可靠性、耐久性、方便性和舒适性。使企业的产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更加安全、更加安静以及需要的维修更少。超过环境和管理方面的要求的产品属性。同竞争对手的产品或服务相比，更完全地满足购买者的需要和要求。使得购买者在市场上出现新的改进升级产品时能够获得、增加新的特色或者能够升级。12.。差别化优势可以维持长久：企业所创造的产品或服务的独特性的来源具有壁垒。企业在经营差别化方面具有成本优势。差别化具有多重来源。企业在形成差别化过程中，创造了转换成本。13.最优供应商战略企业同时在产品成本和产品与服务差别化两方面相对于竞争对手赢得优势，为顾客所支付的价格提供更多的价值。14.最优供应商战略的基本思想是在满足或者超过购买者对产品质量、服务、特色、性能属性上的期望的同时，并不要求购买者支付额外的价格，从而最后为购买者创造超额的价值。15.聚焦战略是以整体市场的一个狭窄部分也即某一细分市场为其目标，集中生产该细分市场所需的产品或服务，集中满足该狭窄市场特定的部分买方的需求，从而比竞争对手更好地服务于目标细分市场的购买者，并在该细分市场树立起自己的竞争优势。16.聚焦战略的企业其竞争战略的基础是：服务小市场的成本比竞争对手的成本低；能够给小市场的购买者提供他们认为更好的东西17.聚焦战略的有效性1）相对于企业的能力规模来讲，目标小市场足够大，可以盈利。2）目标小市场具有很好的成长潜力。3）目标小市场不被主要竞争厂商所增长或所重视。4）企业拥有采取聚焦战略有效服务于目标小市场的资源和能力。5）企业可凭借聚焦战略建立起来的顾客商誉和服务能力来防御行业中的各种挑战者。18.各种战略的陷阱与风险：（一）低成本战略的陷阱与风险：（二）差别化战略的陷阱与风险（三）最优供应商战略的陷阱与风险（四）聚焦战略的风险19.低成本战略的陷阱：第一陷阱要数过度削价。第二个陷阱是企业不重视采取措施保护那种能够保持独有性和领导性的成本优势。第三个陷阱是简化产品性能或降低客户服务。第四个陷阱是企业长期信奉低成本战略，而漠视购买者需求特点的变动。20.低成本战略的风险：1）技术进步使成本优势不复存在2）顾客需求出现多样化3）成本因素恶化；21.差别化战略的陷阱：1）企业对购买者需求特点缺乏准确的分析把握，没有理解或者未确认出购买者认为有价值的差别化是什么差别无价值。2）企业的差别化缺乏独特的来源，以致竞争对手能够很快地复制企业所提供的有吸引力的产品属性的全部或绝大部分3）企业不重视价值信号的作用，忽视向购买者暗示或宣传差别化的价值4）企业过度差别化5）企业向购买者索要太高的价格附加。22.差别化战略的风险：1）实施低成本战略的竞争对手与实行差别化战略的企业之间成本差距过大。2）买方对差别化的需要程度下降。3）竞争厂商间的差别逐渐缩小。聚焦战略的风险：第一，市场上顾客需求差异缩小。第二，目标市场吸引力巨大。第三，聚焦成本过高。23.夹在中间：如果一个企业未能明确选择实施五种基本战略中的任一种，或即便选择实施了某种基本战略但遭遇失败，未能成功地建立起竞争优势，都称之为“夹在中间”。24.分散性行业的特征1）行业的进入壁垒低，不存在难以克服的障碍，小型企业可以快速而低成本地进出2）根植于行业价值链中的技术沿着很多新的路径扩散到很多新的领域之中，以至于要跟上任何一个领域中的专门技能都必须进行专业化3）行业缺乏大规模生产经济性，从而许多小型公司可以同大型公司在相同的成本基础上进行竞争4）购买者所需要的定制产品种类繁多但对任何一种具体产品型号的需求量都很小，所以销量就不足以支持进行大规模生产、分销或者市场营销的企业获得一定的优势5）市场需求很大也很多样化，从而使得满足购买者的需求需要很多的企业6）行业处于开发、成长阶段，以至于还没有哪一家公司拥有能力可以占领一个很大的市场份额。7）零散行业中的竞争强度可能很激烈25.分散行业中选择企业战略的建议1）建立和运作“标准化”的设施2）低成本经营3）通过业务整合提高顾客的价值4）按产品类型实施聚焦经营5）按顾客类型实施聚焦经营6）按地理区域实施聚焦经营26.新兴成长性行业中注意的问题：要有大胆的企业家精神、强烈的创新进取精神，愿意承担风险，对购买者的需求有一种直觉式的感觉，以及一种机会主义式的战略制定方式。发扬企业家精神和实施创造性的战略尽量赢得早期为争取行业领导地位而展开的竞争。努力推动自身在技术上臻于完善，改善产品的质量，开发有吸引力的产品与服务的性能与特色。一旦行业的技术不确定性消除，出现了占统治地位的技术，要迅速采纳它。同关键技术、配件的供应商建立联盟关系，获取专业化的技能、技术能力和关键的原材料或零配件。寻找新的顾客群、新的用户应用领域，不断开发新的市场，提高市场覆盖范围。 努力降低首次购买者试用公司的第一代产品的代价和难度，使产品尽快普及。然后随着产品被市场所熟悉之后，开始将广告的重点从创造产品觉醒转向提高使用频率和树立品牌忠诚。随着产销规模的扩大、产品及服务成本的降低，及时采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者，迅速提高市场占有率。27.成熟行业的特征1）企业间争夺市场份额的竞争更加激烈。2）行业的盈利暂时或永久地下降了。3）竞争提高了买卖双方对价格和服务的重视程度4）企业不断增加生产能力、扩大规模的要求与行业增长率的降低及行业市场容量扩张速度的下降形成矛盾5）实施产品革新和开发新的产品最终应用的难度增加6）国际竞争加剧7）由于行业成长减慢，竞争加剧，以及生产能力过剩，利润率下降，使企业比以前承受了更多的压力28.成熟行业内企业制定战略的重点“修剪”产品线实施流程再造加强对成本降低的重视。加强对现有客户的销售实施购并措施、改善竞争地位进行国际扩张增强企业创新能力避免“夹在中间”29.停滞或者衰退行业的特点整个行业萧条，市场萎缩，众多中小企业及缺乏竞争优势或经营不善的企业或停产、倒闭、转产或被购并；少数几家规模大、有实力的行业领头企业也面临开工不足、经营困难的局面，有些甚至准备实行产业转移；行业需要在技术、产品、市场、用户等方面有所创新、突破，才有可能重获新生，否则将步入萎缩30.停滞或衰退行业企业竞争战略1）确认、创造、充分利用和挖掘行业中成长的细分市场2）强调以质量改善和产品革新为基础的差别化3）不懈努力，降低成本第八章 企业成长1.企业成长的规律：初创时期-集中性成长战略；成长后期-一体化战略或多元化战略2.集中化成长战略是企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强；3.集中化成长战略的具体形式：市场渗透战略；市场开发战略；产品开发战略4.集中性成长战略的优点1）“专业化”有利于企业实现规模经济和学习曲线原理的好处，获得较高的运作效率2）资源集中于一种产品或业务，在企业价值活动的诸多方面做得更好3）战略还具有对追加资源要求低、有利于发挥企业已有能力等优点5.集中性成长战略的选择：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略6.一体化成长战略是指企业充分利用自身在产品（业务）的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模、提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。7.一体化发展战略的模式：前向一体化成长战略；后向一体化成长战略；双向一体化成长战略；横向一体化成长战略8.一体化成长战略的最大优点是能够使企业市场交易内部化，降低交易费用，发挥企业的垄断优势和兼而获得规模经济和范围经济的效应；既可扩张企业规模，又可提高企业的收益水平9.前向一体化成长战略的选择准则企业现在利用的销售商成本高昂，或不可靠，或不能满足企业的销售需要；采取前向一体化将使企业获得竞争优势 企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快速增长； 企业具备前向一体化所需要的资本和人力资源；当稳定的生产对企业十分重要时，因前向一体化可使企业更好地预见对自己产品的需求；前向一体化存在着较高的利润机会。10.横向一体化成长战略的选择准则企业在一个成长着的产业中进行经营；规模的扩大可以带来很大的竞争优势企业具有成功地管理更大组织、经营更大规模所需的人才和资本；竞争者缺乏管理经验或特定资源而停滞不前；不会被政府指控为削弱竞争，或允许在特定范围获得一定程度的垄断。11.多样化成长战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在 “上下游” 关系的产品和业务。12.多元化成长战略的优点具有非常鲜明的拓展企业经营边界、谋求广阔发展空间、增强企业竞争优势、规避企业经营风险的优越性。13.采取多元化经营战略的动因一是为了规避经营风险，努力使企业生产