成本控制弊端及未来发展.doc

我国企业成本控制弊端与未来发展成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。一、企业成本控制现状：(一)成本管理系统不够完善。在市场经济条件下，产品观念突破了实体形式，成本中非产量驱动向技术成本、物流成本、服务成本等非物质的比重日渐上升。随着时代的进步，企业在管理中心逐渐外移的过程当中对于各种决策成本的研究也显得格外的重要。如果连成本管理系统都没完善，企业的成本控制就无从谈起。(二)成本管理观念落后。我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。(三)成本信息缺乏真实性。许多企业的管理层基于偷税漏税、粉饰报表、牟取私利的考虑，人为调节相关数据信息，随意调整或者编造企业成本资料，造成成本信息不准确；另外，企业成本控制制度及流程不健全、成本核算程序和方法不当也会引起成本信息失真。成本信息缺乏真实陆，难以为成本控制提供有力保证。(四)成本管理方法陈旧。虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩。但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。(五)没有建立有效的成本考核激励机制，全员参与意识淡薄。考核与奖惩是企业成本控制的重要环节。通过严格考核，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，并对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极生。但相当多的企业对成本控制的执行结果缺乏应有的考核措施，如考核指标不具体，考核标准不公示，奖惩措施不落实，使得成本控制成为软约束，部门和员工对成本控制失去积极性。一些企业一旦提到成本控制往往认为，那是财务部门或经营管理部门的事，而与其他部门无关或关系甚小。因此，在控制过程中，广大员工对成本控制缺乏主动性和积极性，使成本控制很难达到应有的效果。由于要素资源的稀缺性日益突出, 市场竞争的不断加剧, 成本管理对企业发展的重要意义备受关注。为应对市场竞争带来的挑战, 特别是企业战略管理实践的需要。通过对传统成本管理理论与方法体系的再造, 使成本管理能够在战略管理这一企业管理环境下更好地发挥作用, 为企业发展和竞争力的提升作出贡献。一、在战略层面上, 应以战略为导向实施资源规划, 优化资源配置, 提升企业竞争力企业战略的成功实施要求企业在决策层面、组织结构设计方面、业务流程与管理流程安排方面、资源优化配置方面、支持战略运行的会计政策方面与战略有机地结合。战略成本管理所要解决的是企业战略运行环境的成本管理问题, 核心内容之一就是在战略导向下完成资源规划编制, 优化资源配置, 提升企业竞争力。在战略导向下, 完成资源规划编制工作要求企业运用战略成本管理理论进行成本管理。战略成本管理工作的主旨思想在于提升企业竞争地位的同时优化成本管理各个环节的工作, 包括成本预测与成本决策、成本计划与控制以及成本管理业绩评价, 进而达成降低成本获取竞争优势的目的。在企业成本管理实践中, 战略成本管理工作开展的步骤包括: 战略成本预测、战略成本决策、战略成本计划、战略成本控制和战略成本业绩评价。在战略成本计划与控制阶段, 必须明确企业资源配置的方向、内容、方式和方法, 将企业资源投入到对战略成功至关重要的价值链活动中。缺乏战略成本管理应用的企业, 资源配置的完成仅仅取决于决策层的一时冲动, 无法体现企业资源配置最优化的管理需要。二、在日常运行层面上, 应优化预算编制流程, 将年度成本预算与战略性资源配置要求实现无缝对接, 并有效进行成本控制全面预算是企业日常运营管理的重要工具, 从成本管理视角看, 将所有成本纳入预算进行控制也是非常积极和有效的, 因此在日常运行层面企业成本管理应优化预算编制流程, 将年度成本预算与战略性资源配置要求实现无缝对接, 并有效实施成本控制。不管现在还是未来, 编制好年度成本预算对于企业战略顺利执行和日常运营业务的有效展开都极为重要。这需要企业管理层通过对企业内外环境的理性分析, 论证企业未来成本行为的合理性, 进而为企业经营活动预算约束提供依据, 并为企业的成本控制提供标准, 以作为激励企业全体员工努力工作的重要动力。做好成本预算控制工作一方面要求企业管理者在完成经营目标与成本预算的双约束机制下, 不断创新业务流程和管理流程, 最终达成经营目标实现与资源耗费的统一。另一方面要求企业预防成本预算松弛现象的发生。年度成本预算对企业所有的业务活动都会产生影响, 是一种全员、全方位、全过程的管控。为了有效解决成本预算松弛问题, 企业应确保成本控制标准可量化, 有一定的挑战性, 有适当的质量要求, 并附有相应的奖罚措施, 将奖罚措施与成本预算控制目标的实现有机结合起来。三、在内部作业流程挖潜层面上, 应积极引入成本动因管理理念, 以动因分析为抓手实施成本改进成本动因理论的提出与运用是现代企业成本管理真正实现精益化管理的重要标志。成本动因是指导致企业成本发生的驱动因素。作业成本管理出现以后, 人们将成本管理的重点由产品转向了作业, 通过对作业流程的分析寻找成本发生的原因和降低成本的措施。成本动因分析作为成本管理的一个有效工具, 它有利于企业管理者对经营目标、战略、流程与资源耗费作出整体安排, 为企业明确成本管理工作的重点、优化流程设计、实施成本改进提供信息支持。成本动因分析作为一种新型的管理思想给现代企业成本管理注入了新的活力, 有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造, 必将成为现代企业成本管理的重要内容。四、在业绩考评层面上, 应完善激励约束机制, 以制度为保证实施成本奖惩尽管以战略为导向实施资源规划、以预算为基础实施成本控制、以动因分析为抓手实施成本改进, 在企业上下达成了一致, 但要真正让成本管理工作落地为企业价值增加和竞争力提升作出贡献, 还需辅以有效的成本管理业绩考评制度, 即构建以激励约束机制为保证的成本奖惩制度。以激励约束机制为保证的成本奖惩, 要求企业通过采用激励制度对那些取得优良业绩的战略经营单位、部门、人员进行奖励, 通过建立约束制度对那些工作未能按计划要求进行, 创新能力不足, 业绩不达标的战略经营单位、部门、人员进行惩罚。企业激励约束制度设计应体现人文关怀, 体现员工学习与成长以及对企业归属感的要求, 从而保证上述管理思想能得到有效地贯彻落实。只有当企业不同层面的管理者及员工意识到实施成本管理能够给其带来丰厚的利益回报时, 包括增加收入、荣誉感和归属感, 大家才能充分调动自身的积极性和创造性进行成本管理, 否则企业成本管理的动力机制就建立不起来。在业绩考评层面, 现代企业成本管理通过不断完善激励约束机制, 以制度为保证实施成本奖惩能够较好地解决这一问题。 五、在文化建设层面上, 应积极倡导学习型组织构建, 塑造个性特征明显的成本管理文化传统成本管理主要依靠对企业自身内部经营管理环境的分析, 为决策者提供成本信息, 并寻求降低成本的途径方法和措施, 是一个相对封闭的内部决策支持系统。战略成本管理则必须考虑在日益激烈的市场竞争中企业的外部环境, 企业与供应商、企业与顾客、企业与竞争对手的关系等。因此, 现代企业成本管理在文化建设层面上, 应积极倡导内部经验积累与外部学习相结合的学习型组织构建, 着力塑造个性特征明显、支持战略成本管理目标实现的成本管理文化。企业竞争力来源于业务流程与管理流程的不断优化, 而营造一种支持流程改进的文化对于企业竞争优势的获取是非常重要的, 因为它可以形成一种努力实现业绩目标的工作风气和文化氛围, 并增强企业员工的荣誉感和归属感。企业文化是企业经营管理理念、方式、手段和方法的创新与经验总结, 是企业经营管理基本价值观念和行为准则的集中表现。企业在初创、成长、成熟和衰退的每一阶段都应重视自身的文化建设。塑造个性特征明显的成本管理文化是企业发展和提升竞争力的必然要求, 也是企业文化建设的重要组成部分。企业成本管理战略的制定和实施既要考虑与现有文化的一致性, 又要能够对现有文化的发展作出贡献, 以适应多变的市场竞争环境, 比如对低成本运营重要性的理解和认识、对成本竞争优势的接受程度、对流程创新与成本节约行为的奖励制度、成本节约意识在企业中的养成和传播等等。现代企业管理实践表明, 文化的价值和作用对企业发展越来越重要。现代企业成本管理各个