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如何建立有效的计划管理体系 2010-07-15清华领导力培训畅想论坛房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度.两维计划密不可分：若干个同时并行.所处的开发阶段各异的多项目运作的开发模式。本文主要针对如何建立有效的运营计划管理体系展开讨论？随着开发项目的增多.规模的不断扩张.计划管理体系的难度与日俱增。如何解决由此带来的管理问题？如何有效规避疲于奔命.顾此失彼的管理状况？提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。品牌房地产企业成功的经验告诉我们.在多项目开发下.仍能保证开发过程的有序运作？“帷幄内运筹.千里外决胜”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。 一、什么是有效的计划管理体系？房地产企业是典型的项目驱动型组织：企业的开发经营是以项目作为基本单元的.企业的收益来源于项目的完成。可以认为“项目成功企业成功”。房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度.两维计划密不可分：若干个同时并行.所处的开发阶段各异的多项目运作的开发模式。如何建立有效的运营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点.搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平台。经营计划基于项目开发计划.下面我们先从项目开发计划谈起。 二、项目开发计划管理体系2.1房地产项目计划管理的目的和意义房地产开发的特点：开发周期和价值链较长.受外部因素的影响较大.开发风险较高.项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与管理接口较多：内部专业间的界面及外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。 如何协调一致.是项目管理与运营管理需要解决的重要问题。正如惠普商学院：执行力所说.必须“制定共同的工作计划”.计划是控制军队行进步伐的“鼓点”.计划是行进速度的保证和关键。房地产开发如果忽视了项目计划的管理.其结果往往是欲速则不达。房地产计划管理体系的目的在于： *确保项目开发任务的顺利完成*保证跨专业、跨部门信息的整合与共享.信息流的畅通*作为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制2.2照此梳理.得出房地产企业“以项目为单位”的开发计划管理体系设计的指导思想：项目开发三级计划管理体系构成根据管理幅度和专业上的不同.项目计划一般分三级控制。分别对应和服务于不同的管理层级。再加上前面提到的两个维度.就形成了富有房地产企业特色的“二维三级”的运营计划管理体系。 一级计划（里程碑计划）：定位于：公司决策层重点关注的“集团关键节点”。里程碑计划的编制要点是：确定少数关键性指标或者说项目开发过程中的里程碑事件的时间点；通过各部门协商、讨论.确保其协调一致。 二级计划（主项计划）：定位于：项目负责人的作战计划。通常采用Project软件在里程碑计划的基础上进一步细化.编制更为详细的项目主项计划.根据WBS细分任务层级.反映任务间的前后置关系和搭接时间。主项计划管理体系主要反映和协调不同专业和部门之间的接口。主项计划是部门间沟通的工具。重点解决职能间交叉的工序和任务。 三级计划（专项计划）：定位于：职能部门的专业计划管理工具。专项是二级计划管理体系的分解和细化.三级计划受相应的二级计划的规范和控制。总结来说.一、二级计划均属于综合性计划.涵盖了房地产整个开发周期：从项目策划至业主入伙的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容）。贯穿产品制造、产品销售两条业务线.反映策划、设计、工程、示范区、营销等五大价值活动。三级计划属于专业计划.是专业管理的工具。 正因为房地产开发的计划管理体系覆盖开发价值链的全过程.涵盖所有专业端口的业务活动.计划管理与控制通常被看作是房地产企业运营管理的工具、载体和主要功能。业内领先企业通过“管理IT”.通过管理与IT技术的结合.建立POM项目运营管理系统。其应用模型如上图示：“里程碑计划”是项目开发的纲领性计划。需充分的论证.以保证其可实施性。然后以全局性的“里程碑计划”做指导.编制“主项计划”（作战计划）。再以“主项计划”做指导.再分解形成营销计划、设计计划、建造计划等分端口的实施操作计划管理体系（专项计划）。以上过程实现了“计划目标的层层分解”.也形成了下级计划对上级计划的有力支撑。 三、企业经营计划管理体系经营计划维度通常以时间周期来划分.在周期开始前进行编制.例如年度经营计划。上市公司.则同时对应于年报、中报、季报周期的经营业绩。以某地产集团为例来说明：该公司采用“3、2、1、6、3体系”（时间维度）的经营计划：即“3年战略规划、2年盈利预测、年度经营目标。为什么出现“3年战略规划”？这是由于房地产的开发周期较长.一个项目的开发大概需要1.52年的时间.往往在今年贡献利润的项目.上一年度已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目.提前做好土地储备。这样.从公司经营的角度来看.往往是“走一步.看三步”.需要站在公司持续发展的角度.对内、外部环境进行分析.确定未来三年.甚至更长时间的发展方向.才能获得战略上的主动。“2年盈利预测”则主要基于企业资源的盘点.根据在建项目、土地储备及新项目的获取情况分析得出。年度经营目标和计划的制定.向上需要保持与“3年战略规划”、“2年盈利目标”的有效衔接；向下则结合绩效考核制度与计划管理体系.层层分解加以落实的。由此实现公司“战略-计划-绩效”管理循环。 四、搭建开发与经营互动的运营管理平台4.1计划的编制过程如何根据公司年度经营计划大纲.编制项目开发计划.最后推导出公司年度经营计划的过程。其编制要点为：基于对宏观市场的研判和公司战略上的取舍.制定公司年度经营计划大纲（销售收入和利润等财务指标.以及土地储备面积、开竣工面积、融资要求等发展类指标）。运营管理部门与营销管理部门对年初项目资源进行盘点后.具体分解为各项目年度盈利目标。项目负责人由此编制或调整项目开发计划.形成在建项目年度计划及新项目开工计划。 项目开发计划编制过程中.重点要协调解决两个方面的问题。其一.不同专业端口间的业务协同问题。其二是资金线：以开发计划为依据.制定资金计划。预测流入流出.合理调配、平衡.保证开发计划的可实施性。经两方面的论证.最终得出具有可实施性项目开发计划、公司年度经营计划和年度全面预算。 特别说明的是：公司年度经营计划与开发计划需要如此自上而下、自下而上的多轮循环.并经匹配性检视才能完成。计划管理的过程.是对资源（资金、人力）调配的论证过程、对资源可得性有效的论证过程。 4.2经营与开发的有效互动房地产企业的经营计划是利润导向的.围绕着利润的实现。而开发计划则是目标导向.要求保质保量地按时完成节点目标（如下图所示）。如何紧密联系.有效互动？实操过程中.通常在“半年度”时点上.确保两个维度计划制定的“同步和匹配”。也就是说：“公司半年刚性计划”以项目维度的“开发计划”为母本编制.与此对应.里程碑计划以半年为周期滚动修正.以便及时应对市场环境的变化.在国内目前的情况看.这种变化也是还是相当大的。由此也形成计划管理的闭环。 通过建立以“项目开发计划”为母本的运营计划管理体系.有助于解决：经营计划与项目计划脱节的问题（即常说的计划两张皮的问题）。公司年度经营计划的制定必须以切实可行的项目开发计划为基础.确保经营计划的“落地”。项目开发计划又会根据经营目标的不同而主动调整开发节奏。 运营管理部门在项目管理（PM）中.通过对项目开发计划的管理.对项目开发的全过程进行控制.保证项目全面有序展开；并重点落实里程碑计划中对经营目标实现有重大影响的节点（例如：开工、开盘、示范区开放、竣工备案等）.确保经营计划的实现。实现项目开发计划与经营计划对接。建筑工程成本管理的思考分析研究 2010-11-23清华领导力培训互联网建筑工程成本管理的内容主要应包括：计划管理、施工组织管理、劳务费用管理、机械及周转材料租赁费用的管理、材料采购及消耗的管理、管理费用的管理、合同的管理、成本核算这八个方面成本管理就是以最小的耗费获得最大的收益.当然是在合法的范围内.那么对于每个建筑施工企业领导者来说建筑工程成本管理都是非常重视的.也是任何一个公司经营者常挂在嘴边上的话题.但在实际经营管理过程中.大多数只注重成本“核算”.忽视了成本“管理”。 本人认为要想做好建筑工程成本管理工作.达到建筑工程成本管理的目的.应做好两个方面的工作和一个意识的转变：一方面是“过程的管理”.另一方面是“结果的核算”.同时要做到建筑工程成本管理由原来的个别人核算到“过程人员参与管理”的观念转变。在这两个方面中.第一方面的“过程的管理”.应视为主动控制.也是建筑工程成本管理的核心工作.而“结果的核算”只能是被动控制、亡羊补牢的传统做法。 建筑工程成本管理的内容主要应包括：计划管理、施工组织管理、劳务费用管理、机械及周转材料租赁费用的管理、材料采购及消耗的管理、管理费用的管理、合同的管理、成本核算这八个方面。从以上八个方面不难看出前七个方面均属于“过程管理”.涉及的人员多.受各方面因素的影响、是可变的.管理的好坏直接影响的工程的成本开支.故称为主动控制；最后一方面的成本核算.是静态的、不变的、是无法改变的结果.只能对今后的管理起指导和借鉴作用.所以称之为被动控制。 要作好主动控制.从管理职责来看.项目经理、项目主任工程师、施工员、材料员、质检员、预算员将担任主要角色。从建筑工程成本管理的内容来看：计划管理、施工组织管理、材料采购及消耗的管理、合同的管理是建筑工程成本管理的重中之重。 在建筑工程成本管理中.项目经理要全面负责工程项目建筑工程成本管理的一切工作.但重点应放在“计划管理”和后勤保障供应上。开工前要组织有关人员根据工程特点、作业环境、中标条件、时间跨度等因素编制切实可行的工程进度计划、机械设备进退场计划、周转材料进退场计划、劳动力使用计划、资金使用计划、确立工程总体的施工方案等。在施工过程中就是想方设法确保各项计划和总体方案的落实执行。作为项目经理在施工中要能够把握住各项“计划”这个大纲.肯定能使自身从繁杂的具体事务中解脱出来.工作效率达到事半功倍.同时各项费用也必将大大降低。 项目主任工程师在建筑工程成本管理中尤其是主动控制中的作用应该说是非常重要的.管理的重点是“施工组织管理”。首先要负责组织项目部有关人员根据工程特点.编制切实可靠的工程总的施工组织设计.在编制时要充分考虑施工组织设计确定的施工方案、方法、选用机械设备与费用成本的相造宜性.切实做到经济、合同、高效、满足使用要求；在施工期间还要根据总的施工组织设计.制定分部分项工程操作工艺.并确保要每道工序施工前做到事前策划、事中执行、事后总结；其次还要加强对钢筋配料单的准确性、钢筋选材的合理性、砼配合比、砂浆配合比的准确性的复核、验证。最后要加强材料的计量管理：要求试验室出配比前应根据材料的性能进行多方案比较.制定最经济的配合比.且应根据现场气候、材料的变化及时调整配比.现场计量员应严格按配合比配料.杜绝无配合比施工。 在建筑工程成本管理中施工员是实现主动控制中的“计划管理”和“施工组织管理”最主要的执行者。其主要职责就是保证工程按各项进度计划、采购计划、施工方法组织施工。监督劳务操作人员.合理使用材料.杜绝材料浪费；保证劳务作业队严格按照图纸设计、规范标准要求几何尺寸、厚度施工.杜绝超标、超厚施工；督促劳务作业队按合理日期及时拆除模板、架子等周转材料.减少材料租赁费.提高周转频次.力争使租赁材料、设备满负荷工作.最大限度地发挥租赁效率；拒绝使用不合格的材料、设备.杜绝事后返工；合理安排交叉施工顺序.杜绝因工序安排不合理造成敲、打、补等浪费行为。 材料费在工程造价中一般都占60%左右.由此可见材料员在成本控制中的作用了.所以作为材料员首先应抓好材料的采购管理.做到材料采购必须按计划采购.价格经价格评审小组人员询价、评审、定价.最后签订采购合同.保证在价格上不受损失；其二是材料验收管理.要在规定的地点进行验磅、押车、量方、查数等手段实事求是地进行验收.保证进场材料质优、价廉.不亏吨、不亏方；其三是材料的入库管理：对于所有进场材料、设备、周转材料均应办理入库手续.保管员依据材料员的验收单办理入库手续.个别不能及时办理的.应先登记数量.尽快补办手续；其四是材料出库管理：仓管员凭领料单发放材料.杜绝无领料单发放材料.对于周转使用的材料、物品、设备、劳保用品等催促退库回收.损坏的要明确责任人报会计扣款；其五对于租赁的周转材料、设备在退公司仓库时.应押车跟随.确保退回仓库；同时保证周转材料、设备及时保养、维修.确保处于良好状态；其六对于所有人员领用的办公用具、检测器具、劳保用品、操作工具、设备等.确保回收入库或折价扣款。 质检员在成本控制中对成本的预控起着至关重要的作用。首先是对进场材料质量的验收.如果能够做到杜绝使用不合格材料.减少返工浪费就已经对成本节约做到了重要保证；其次是要把好质量控制的最后一关.做到每道工序验收不合格不能进行下道工序施工.确保不出现不合格品。 预算员由于其岗位职责要求：参与工程施工合同、专业分包合同、劳务合同、采购合同等合同条件的洽谈、签订.所以对各种合同的承包范围、承包条件、结算方法、违约索赔等方面较为了解.对于各种合同的正确履行起监督指导作用。 在建筑工程成本管理中预算员应着重作好以下工作：一是追加合同价款及索赔的工程成本管理：组织项目经理、项目工程师、施工员、材料员认真学习研究工程施工合同条件.明确承包范围.明确合同风险.明确可调因素.提高追加合同价款意识及索赔意识；也就是一方面要学会“向外要”效益.即在施工中要想法设法从设计缺陷、技术角度、国家规范、标准方面、施工环境、气候、季节等方面提出合理代建议.从而达到变中求利；另一方面要降低内耗.即从施工角度、施工方案、技术措施方面提出建议.征得甲方同意.通过提高工效节约费用；最后一方面要从合同的疏漏、分包项目方面寻找追加造价的理由追加造价或索赔。 二是劳务费用的工程成本管理：首先要求劳务队的选择必须进行公开招标、择优选定.只有通过公开竞争.达到降低费用、风险共担之目的；其次在劳务队结算时.要重点审查合同承包内容是否全部完成、是否有不合理的开支、是否有重复计算、交叉计算等。 在工程成本管理中.只要以上人员能够从主观意识上意识到本人所做的一切日常工作都与工程成本息息相关.做到恪尽职守.必将会取得良好的经济效益综上所述.成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。成本管理是企业管理的一个重要组成部分.必须时刻珍而重之。举例说明管理工作计划 2010-05-20清华领导力培训清华领导力培训如何建立有效推动管理工作计划执行管理流程.为提高基础管理工作水平.确保各项重点工作的及时落实及经营活动的有序开展.加强管理工作计划通过目标管理和过程.以下是管理工作计划范文.举例说明如下。如何建立有效推动管理工作计划执行管理流程.为提高基础管理工作水平.确保各项重点工作的及时落实及经营活动的有序开展.加强管理工作计划通过目标管理和过程.以下是管理工作计划范文.举例说明如下：为了认真贯彻落实国网公司和河南省电力公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”的工作精神.适应商丘市郊区供电公司快速发展的要求.不断提高公司整体管理水平.该公司决定2008年为精细化管理年。为了将精细化管理落到实处.从2008年3月份起.该公司对工作实行了管理工作计划.充分发挥工作计划在生产经营活动中的统筹、协调、指导和控制作用.真正从源头上实现工作精细化管理。 一、强化管理工作计划管理严肃性。 公司根据实际情况.制定下发了关于工作计划管理的实施细则、关于工作计划管理的指导意见、关于工作计划性管理的几点补充意见等一系列关于工作计划管理的通知、要求和实施细则.建立和完善了各种工作流程。公司规定各部室年、季、月、周都要有工作计划和工作完成总结.部室在制定工作计划时.要召开本部室人员工作计划会议.制定部室详细工作计划.逐项分析和分解工作任务.责任到人。在制定中要体现工作计划的内容细化、项目量化和过程具体化.要具有较强的可操作性。 二、统一管理工作计划格式标准 工作计划包涵工作内容、工作计划完成时间、工作责任领导、责任人、配合领导、配合人员、评审人、考核人等.使工作计划达到其精细化、规范化和标准化。 三、每月召开管理工作计划审核会议 在会议上.各部室要逐个汇报上月工作完成情况和下月工作计划.公司进行统一审核、分析和评议.使公司各部室在计划管理工作中达到既有分工又有合作；按照工作计划每项工作都责任到人.层层分解和落实.这样就使每项工作都明确了工作责任人.实行各项工作负责制.使各级领导和员工都明确了本岗位月、周工作重点和具体工作内容.增强了工作的计划性、责任感和公司的团队合作精神及凝聚力。 四、公司定期、不定期对管理工作计划组织实施和落实进行督促检查 为确保工作计划的落实.公司规定各部室主任、班组长、各供电所所长（变电站站长）、各工作专责每日要填写工作日志.每周由部室主任签阅.加强过程管理.对工作过程实行了全程跟踪和督办.这样.工作计划管理不仅加强了计划性.而且增强了工作责任意识和员工的责任感。 五、加大管理工作计划监督、检查和考核力度.将工作计划执行情况纳入公司月度及年度绩效考核公司在工作计划格式中设置了工作评审人及评审结果、考核人和考核结果.对每项工作实行评审制度.做到事事有监督.事事有考核.把考核结果与工作绩效挂钩.奖勤罚懒.真正体现出多劳多得的分配制度.这就要求公司所有人员都要熟悉本部室、本岗位管理工作计划内容.切实做到工作责任明确、计划落实.使工作计划实现闭环管理。 通过管理工作计划实施.有力地推动精细化管理的进程.建立了良好的工作秩序.提高了工作效率和工作节奏.规范了各项基础管理和工作流程.增强了员工的责任感.使公司的各项管理更规范化、标准化、科学化.为该公司创造“金牌业绩”奠定了良好的基础。 由于行业的不同.建立有效推动管理工作计划执行管理流程的内容、项目也有很大不同.不知道你要的是哪个行业的？以下拿一物流行业举例说明： 物流管理工作计划执行管理流程 1、订单处理作业 物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表.而后由订单的接收.业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户.而当订单无法依客户之要求交货时.业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取货款.而是于一段时间后.予以结帐.因此在订单资料处理的同时.业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段.业务人员尚统计该时段的订货数量.并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外业务部门尚制定报表计算方式.做报表历史资料管理.订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。 2、采购作业 自交易订单接受之后由于供应货品的要求.物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品.采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件.而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量.提出采购单。而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。 3、进货入库作业 当采购单开出之后.于采购人员进货入库跟踪催促的同时.入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期.做入库作业排程、入库站台排程.而后于商品入库当日.当货品进入时做入库资料查核、入库品检.查核入库货品是否与采购单内容一致.当品项或数量不符时即做适当的修正或处理.并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。对于由客户处退回的商品.退货品的入库亦经过退货品检、分类处理而后登录入库。 一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式.一为商品入库上架.储放于储架上.等候出库.需求时再予出货。商品入库上架由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置.或于商品入库之后登录其储放位置.以便于日后的存货管理或出货查询。另一种方式即为直接出库.此时管理人员依照出货要求.将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。在入库搬运的过程中由管理人员选用搬运工具、调派工作人员、并做工具、人员的工作时程安排。 4、库存管理作业 库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循：先进先出或后进先出；进出货方式的制定包括：货品所用的搬运工具、搬运方式；仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所时间等来制定采购数量及采购时点.并做采购时点预警系统。订定库存盘点方法.于一定期间印制盘点清册.并依据盘点清册内容清查库存数、修正库存帐册并制作盘亏报表。仓库区的管理更包含容器的使用与容器的保管维修。 5、补货及拣货作业 由客户订单资料的统计.我们即可知道货品真正的需求量.而于出库日.当库存数足以供应出货需求量时.我们即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示.做拣货区域的规划布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业.更应注意拣货架上商品的补充.使拣货作业得以流畅而不致于缺货.这中间包含了补货水准及补货时点的订定、补货作业排程、补货作业人员调派。 6、流通加工作业 商品由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工处理.在物流中心的各项作业中以流通加工最易提高货品的附加值.其中流通加工作业包含商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。而欲达成完善的流通加工.必执行包装材料及容器的管理、组合包装规则的订定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的排程、作业人员的调派。 7、出货作业处理 完成货品的拣取及流通加工作业之后.即可执行商品的出货作业.出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据.订定出货排程.印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员.并决定所运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。 8、配送作业 配送商品的实体作业包含将货品装车并实时配送.而达成这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排.由配送路迳选用的先后次序来决定商品装车的顺序.并于商品的配送途中做商品的追踪及控制、配送途中意外状况的处理。 9、会计作业 商品出库后销售部门可依据出货资料制作应收帐单.并将帐单转入会计部门作为收款凭据。而于商品购入入库后.则由收货部门制作入库商品统计表以作为供货厂商请款稽核之用。并由会计部门制作各项财务报表以供营运政策制定及营运管理之参考。 10、营运管理及绩效管理作业 除了上述物流中心管理工作计划实体作业之外.良好的物流中心运作更要基于较上阶层的管理者透过各种考核评估来达成物流中心的效率管理.并制订良好的营运决策及方针。而营运管理和绩效管理可以由各个工作人员或中级管理阶层提供各种资讯与报表.包含出货销售的统计资料、客户对配送服务的反应报告、配送商品次数及所用时间的报告、配送商品的失误率、仓库缺货率分析、库存损失率报告、机具设备损坏及维修报告、燃料耗材等使用量分析、外雇人员、机具、设备成本分析、退货商品统计报表、作业人力的使用率分析等。什么是pdca质量管理? 2009-12-21清华领导力培训雅虎知识堂pdca质量管理循环是由美国统计学家戴明博士提出来的,它反映了pdca质量管理活动的规律。p(plan)表示计划;d(do)表示执行;c(check)表示检查;a(action)表示处理。pdca质量管理循环是由美国统计学家戴明博士提出来的,它反映了pdca质量管理活动的规律。p(plan)表示计划;d(do)表示执行;c(check)表示检查;a(action)表示处理。pdca质量管理循环是提高产品质量,改善企业经营管理的重要法,是质量保证体系运转的基本方式。 pdca质量管理循环的特点pdca表明了质量管理活动的四个阶段,每个阶段又分为若干步骤。 在计划阶段,要通过市场调查、用户访问等,摸清用户对产品质量管理的要求,确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。 在执行阶段,要实施上一阶段所规定的内容,如根据质量标准进行产品设计、试制、试验,其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤:执行计划。 在检查阶段,主要是在计划执行过程之中或执行之后,检查执行情况,看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤:效果检查。 在处理阶段,主要是根据检查结果,采取相应的措施。巩固成绩,把成功的经验尽可能纳入标准,进行标准化,遗留问题则转入下一个pdca循环去解决。它包括两个步骤:巩固措施和下一步的打算。 pdca质量管理循环四阶段各步骤。 1、pdca循环一定要按顺序进行,它靠组织的力量来推动,像车轮一样向前滚进,周而复始,不断循环。 2、企业每个科室、车间、工段、班组,直至个人的工作,均有一个pdca循环,这样一层一层地解决问题,而且大环套小环,一环扣一环,小环保大环,推动大循环。 这里,大环与小环的关系,主要是通过质量计划指标连接起来,上一级的管理循环是下一级管理循环的根据,下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动,推动上一级循环,以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环,把企业各项工作有机地组织起来,纳入企业质量保证体系,实现总的预定质量目标。因此,pdca循环的转动,不是哪一个人的力量,而是组织的力量、集体的力量,是整个企业全体职工推动的结果。 3、每通过一次pdca循环,都要进行总结,提出新目标,再进行第二次pdca循环,使质量管理的车轮滚滚向前。pdca每循环一次,质量水平和管理水平均提高一步。 pdca质量管理循环不仅是质量管理活动规律的科学总结,是开展质量管理活动的科学程序,也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。 pdca质量管理法在营销中的运用在运用pdca循环进行市场营销管理方,已经有一些优秀企业走在了前头。 海尔集团纯熟地采用pdca管理法来实施销售任务的计划、组织和控制。每年年终,集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况,结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等息,制定下一年度的销售计划,然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理,由他们将任务下达至区域代表,区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。同时,海尔还从时间纬度上进行分解:年度计划分解至月度,月度计划分解至每日。这样,处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督,并及时实施纠偏,最终控制每一个具体网点。海尔集团在新产品开发、新品上市等所有方面都遵循pdca管理方法。这种做法可以保证人人都管事,事事有人管,避免出现管理的真空。 pdca质量管理的管理法运用于每日的事务管理,就形成了独具海尔特色的oec日清体系。每人均处于相应的岗位上,每一岗位均有不同的职责,并分配相应的指标,员工的激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。每人在当日晚上分析一天的各项任务完成情况,并找出差距原因及纠偏办法,以使今后的工作质量得到提高,由此构成了持续不断的改进过程。员工在做完当日总结后,对明日工作做出计划,然后将oec日清表交至主管领导处,由主管领导进行审核控制并对下属的当日工作进行评价和激励。 全面认识“6质量管理办法” 2009-12-23清华领导力培训互联网六西格玛质量管理办法策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理办法。由摩托罗拉公司于1987年首创.作为全面满足客户需求的关键经营战略.经过十多年的发展.逐渐被众多一流公司采用。 六西格玛质量管理办法策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理办法。由摩托罗拉公司于1987年首创.作为全面满足客户需求的关键经营战略.经过十多年的发展.逐渐被众多一流公司采用。 六西格玛质量管理办法的起源及概述 六西格玛质量管理办法策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理办法。由摩托罗拉公司于1987年首创.作为全面满足客户需求的关键经营战略.经过十多年的发展.逐渐被众多一流公司采用。 希腊字母（音SIGMA.大写为）是统计学里的一个单位.表示与平均值的标准偏差。六西格玛（SIXSIGMA）质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷.即达到99.9997%合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入.并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施.以实现减少偏差.提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。 六西格玛质量管理办法的实施 为了达到6.首先要制定标准.在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差.不断改进.最终达到6。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。 界定：确定需要改进的目标及其进度.企业高层领导就是确定企业的策略目标.中层营运目标可能是提高制造部门的生产量.项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前.需要辨析并绘制出流程。 测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据.了解现有质量水平。 分析：利用统计学工具对整个系统进行分析.找到影响质量的少数几个关键因素。 改进：运用项目管理和其他笄管理工具.针对关键因素确立最佳改进方案。 控制：监控新的系统流程.采取措施以维持改进的结果.以期整个流程充分发挥功效。 六西格玛质量管理办法的特征 作为持续性的质量改进方法.6质量管理办法 具有如下特征： （一）6质量管理办法对顾客需求的高度关注 6质量管理办法以更为广泛的视角.关注影响顾客满意的所有方面。6质量管理办法 的绩效评估首先就是从顾客开始的.其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标.并且不断超越这种期望。企业从3开始.然后是4、5.最终达到6。 （二）6质量管理办法高度依赖统计数据 统计数据是实施6质量管理办法 的重要工具.以数字来说明一切.所有的生产表现、执行能力等.都量化为具体的数据.成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里.真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等.而改善的成果.如成本节约、利润增加等.也都以统计资料与财务数据为依据。 （三）6质量管理办法重视改善业务流程 传统的质量管理办法和理论往往侧重结果.通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而.生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失.售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是.由于容许一定比例的废品已司空见惯.人们逐渐丧失了主动改进的意识。 6质量管理办法 将重点放在产生缺陷的根本原因上.认为质量是靠流程的优化.而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情.而是每个部门及每个人的工作.追求完美成为企业中每一个成员的行为。6质量管理办法 有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作.识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费.消除无附加值活动.缩短生产、经营循环周期。 （四）6质量管理办法积极开展主动改进型管理 掌握了6质量管理办法.就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现.缺陷犹如灰尘.存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动.努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样.企业就始终处于一种不断改进的过程中。 （五）6质量管理办法倡导无界限合作、勤于学习的企业文化 6质量管理办法 扩展了合作的机会.当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时.就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性.加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6质量管理办法 所追求的品质改进是一个永无终止的过程.而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件.因此.有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上.导入6质量管理办法 的过程.本身就是一个不断培训和学习的过程.通过组建推行6质量管理办法 的骨干队伍.对全员进行分层次的培训.使大家都了解和掌握6质量管理办法 的要点.充分发挥员工的积极性和创造性.在实践中不断进取。 六西格玛6质量管理办法的优势 实施6质量管理办法 的好处是显而易见的.概括而言.主要表现在以下几个方面： （一）6质量管理办法能够提升企业管理的能力 6质量管理办法 以数据和事实为驱动器。过去.企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上.而6把这一切都转化为实际有效的行动。6质量管理办法 法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。 正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6质量管理办法 所创造的高品质.已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费.简化了管理流程.降低了材料成本。6质量管理办法 的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。” 6质量管理办法 给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍.实施6质量管理办法 后改为每2年改进10倍.创造了4年改进100倍的奇迹。 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6革新.每年可提高一个水平.直到达到4.7.无需大的资本投入。这期间.利润率的提高十分显着。而当达到4.8以后.再提高。水平需要对过程重新设计.资本投入增加.但此时产品、服务的竞争力提高.市场占有率也相应提高。 （二）6质量管理办法能够节约企业运营成本 对于企业而言.所有的不良晶要么被废弃.要么需要重新返工.要么在客户现场需要维修、调换.这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明.一个执行3管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的1015。从实施6质量管理办法 的19871997年的10年间.摩托罗拉公司由于实施6质量管理办法 节省下来的成本累计已达140亿美元。6质量管理办法 的实施.使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。 （三）6质量管理办法能够增加顾客价值 实施6质量管理办法 可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求.然后通过采用6质量管理办法 原则减少随意性和降低差错率.从而提高顾客满意程度。 通用电气的医疗设备部门在导入6质量管理办法 之后创造了一种新的技术.带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查.现在却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率.降低了检查成本。这样.出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。 （四）6质量管理办法能够改进服务水平 由于6质量管理办法 不但可以用来改善产品品质.而且可以用来改善服务流程.因此.对顾客服务的水平也得以大大提高。 通用电气照明部门的一个6质量管理办法 小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系.使得票据错误和双方争执减少了98.既加快了支付速度.又融洽了双方互利互惠的合作关系。 （五）6质量管理办法能够形成积极向上的企业文化 在传统管理方式下.人们经常感到不知所措.不知道自己的目标.工作处于一种被动状态。通过实施6质量管理办法 .每个人知道自己应该做成什么样.应该怎么做.整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求.并力求做到最好.通过参加培训.掌握标准化、规范化的问题解决方法.工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下.员工能够专心致力于工作.减少并消除工作中消防救火式的活动。 总经理岗位职责 【岗位名称】总经理 【直接上级】总经理办公会 【直接下级】副总经理、总工程师、总经理助理、 财务部经理、办公室主任 【管理权限】行使公司经营和发展的指挥权.主持公司的全盘工作 【责任范围】承担执行公司各项目标实现的责任 【主要经理职责】 1、主持召开总经理办公会.全面执行和落实总经理办公会的各项决定； 2、主持公司日常经营管理工作.检查、督促、协调各部门实现既定工作目标； 3、负责建立健全公司统一、高效的组织体系、运作机制、规章制度； 4、负责聘任或解聘公司高管人员.批准各岗位考核、薪酬、福利、奖惩事宜； 5、组织制定公司发展规划.月度、季度、年度计划、投资方案并监督执行； 6、负责指导、检查、考核各部门管理工作.监督公司各项管理制度的执行； 7、签署公司有关协议、合同、合约.批准公司经理职责及日常经营管理文件； 8、批准公司财务收支计划.审定财务预、决算和利润分配方案； 9、加强公司文化建设.建立良好社会关系.树立公司社会形象； 10、加强员工队伍建设.提高整体素质；着力培养并营造公司核心竞争力； 11、负责落实公司章程和总经理办公会授予的其他职权。 总经理岗位职责范本 岗位名称：总经理 直接上级：董事长 下属岗位：副总经理 岗位性质：公司法定代表人和代理人、行政工作的首脑 管理权限：受董事会的委托.行使对公司经营工作全面指导、指挥、监督、管理的权力.并承担执行各项规章制度的义务 管理责任：全面主持公司经营工作.对所承担工作全面负责 主要经理职责： 主持公司的经营管理工作.组织实施董事会决议； 组织制定公司年度经营计划.经董事长办公会议批准后负责组织实施； 拟订公司内部管理机构设置方案； 拟订公司基本管理制度和制定公司的具体规章制度； 主持公司经营班子日常各项经营管理工作； 全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的有关经营班子的各项工作决定； 负责召集主持总经理办公会议.检查、督促和协调各部门的工作进展； 提请聘任或者解聘公司各部门经理； 签署日常行政、业务文件； 负责处理公司重大突发事件； 负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作； 行使公司章程和董事会授予的其它职权。 岗位要求： 热爱本公司.具有德、勤、能、诚的品格； 具有较强的综合管理能力和工作协调能力； 大专以上文化程度和企业营销管理知识； 擅长组织、带领班子成员团结、努力工作。 参加会议： 参加董事会和股东会议； 参加年度总结会、计划平衡会及其有关的重大会议； 参加每季、月度的各部门召开的重要工作会议； 参加公司召开的紧急或临时重要会议。 副总经理岗位职责 【岗位名称】副总经理 【直接上级】总经理 【直接下级】项目部、分公司经理 【管理权限】对分公司工作的指导、指挥、监督、管理的权利 【责任范围】落实各项计划.贯彻各项规程、工作指令的责任 【主要经理职责】 1、对总经理负责.协助总经理抓好分管项目部、分公司的全面工作； 2、及时向总经理办公会反映分管项目部、分公司情况.提出建议和意见； 3、负责考核分管项目部、分公司经理工作业绩.提议晋升、奖罚和解聘； 4、