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项目合同管理项目合同是法人之间就项目共通过达成的协议，是项目当事人就项目事务和双方的责任、义务和权利自愿签署的法律文件，是保证项目正常实施、保护双方合法权益、监督双方履行义务的法律保证。项目合同的签署于执行当事人合作的过程。良好的合作是合同正常实施的基本保证。对项目合同的管理就是希望双方当事人在合同执行过程中加强沟通与合作，在合作中通过协商消除分歧，在完成好项目、实现项目目标上寻找共同点。项目合同管理概述项目合同给的特点、构成要素1. 合同的基本概念与法律特征合同又称为契约，是双方或者多方当事人（自然人或法人）关于订立、变更、解除民事权利和义务关系的协议。合同具有的法律特征： 合同是一种法律行为。任何一方不履行或不完全履行，就要承担经济的或者法律的责任 合同是双方的法律行为。合同的签订必须是双方当事人意思表达一致，合同才能成立 合同应是合法的法律行为。合同是国家规定的一种法律制度，双方当事人按照法律规范的要求达成的协议，从而产生双方所预期的法律效果。合同必须符合国家法律、行政法规的规定，为国家承认的保护 双方当事人在合同中地位平等。即双方当事人应当以平等民事主体地位协商订立合同，任何一方不得把自己的意志强加于对方，任何机构和个人不得非法干预，这是当事人自由表达其意志的前提，也是双方当事人权利、义务相互对等的基础 合同关系是一种法律关系。这种关系不是一般的道德关系。合同制度是一项重要的民事法律制定，它具有强制的性质，不履行合同要受到国家法律的制裁综上所述，合同是双方当事人依照法律的规定而达成的协议。合同依法成立，即具有法律的约束力，在合同双方当事人间产生权利和义务的法律关系。合同正是通过这种权利和义务的约束，促使签订合同的双方当事人认真、全面地履行合同2.项目合同的基本构成要素 项目合同，是项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成一个确定的项目所指向的项目或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。项目合同的类型虽然众多，但大多数应具有五个要素。合同的彼此一致性。项目合同必须建立在一个双方均可接受的提议基础之上报酬原则。项目合同要有一个统一的计算和支付款项的方式合同规章。只有当承包商依据合同规章进行工作时，他们才会受到合同的约束，并享受合同的保护合同的合同目的。合同中必须有一个合法的目的或标的物，它应当不是法律所禁止的依据法律确定的合同类型。项目合同要反映双方的权利及义务，这将作用于合同的最终结果，而合同的类型也取决于此。3.合同的组成文件合同文件通常包括六个基本部分：总标单即投标（按项目组织招标规定的统一格式、写给招标委员会的投标总体认可书）书协议书通常是很短的，只要双方签字，承包商要按照合同、图纸和说明书进行工作并承担责任合同的一般条件和标准规范。合同的一般条件及标准规范，是所有产品都要遵守的的，特殊规范是标准规范的补充，可由工程师来指定引用特殊条件是为货物或服务等特殊需要所做的决定采用项目类目 附录包括前述部分的补充、更正或修改项目合同的作用（1）可明确建设项目发包方和承包方在项目实施中的权利和义务具体体现在：项目合同是承发包双方行为的准则，项目合同对承发包双方起制约作用，明确承发包双方的权利和义务的相互关系。它以平等、协商的契约关系取代了传统项目管理中的行政命令关系。（2）是建设项目实施阶段实行社会监理的依据要对建设工程实行社会监理，项目合同是必须不可少的依据。离开项目合同，监理也就失去了据以衡量的标准。项目合同的出现，使得项目的实施、管理更为有效，更为科学（3）是建设项目实施的法律依据项目合同一般都是具体规定了项目的标的、所要达到的要求、起始时间和终止时间以及一些约束内容等，这些条款和内容使在项目实施中都有明确的目标和依据。项目合同在法律上还有如下作用：依法保护承发包双方的权益；追究违反项目合同方责任的法律依据；调解仲裁和审理项目合同纠纷的依据。（4）项目合同有利于国际间的相互交流与协作项目合同的规范化，有利于我国项目管理企业进入国际市场，参与国际竞争，还有利于我国引进外资，引进国外的技术项目。项目合同的分类与选择项目合同的分类项目合同的类型按不同的分类方法，其分类也是不同1.按签约各方的关系分类（1）工程总承包合同 项目组织与承包商签订的合同，所包含的范围包括项目建设的全过程（土建、安装、水、电、空调等）（2）工程分包合同 工程分包合同是承包商将中标工程的一部分内容所包含给分包商，为此而签订的总承包与分包商的分包合同。允许分包的内容一般在合同条件中有规定，如菲迪克条件就规定“承包商不得将全部工程分包出去。如（工程师）同意分包（指部分分包），也不得免除承包商在合同中承担的任何责任和义务”也就是说签订分包合同后，承包商仍应全部履行与业主签订的合同所规定的责任和义务（3）货物购销合同 货物购销合同是项目组织为从组织外部获得货物而与供应商签订的合同（4）转包合同 转包合同是一种承包权的转让。承包商之间签订的转包合同，明确由另一承包商承担原承包商与项目组织签订的合同所规定的权利、义务和风险，而原承包商由从转包合同中获取一定的报酬（5）劳务分包合同 通常称为分包合同为包工不包料合同或叫清包合同，分包商在合同实施过程中，不承担材料涨价的风险（6）劳务合同 承包商或分承包商雇佣劳务所签订的合同。提供劳务一方不承担任何风险，但也难获得较大的利润（7）联合承包合同 指两个或两个以上合作单位之间，以共有承包人的名词工程承担项目的全部工作而签订的合同。2.按合同承包范围的大小分类（1）交钥匙合同 这种合同给要求的项目工作范围和工作量最大。所谓“交钥匙”是指乙方要承担项目的所有任务，包括设计、采购、施工、检查和试车等，按照合同的要求，乙方完成所有工作以后，就把项目移交给甲方使用。这种好像乙方按甲方的要求盖好了房子，把钥匙交给甲方，甲方就可以开门去住了。这种合同方式最适合于承包商非常熟悉的技术且技术要求高的大型合同项目。同时业主必须很有经验，能够同承包商讨论工作范围、技术要求、工程款支付方式和监督施工的方式、方法等，这样，与业主找许多专业公司分包相比，找一家大公司总包最省事。有许多规模大、复杂的土木、机械和电气项目使用这种合同方式取得了成功（2）设计-采购供应-施工合同 承包商只负责设计、供应与施工（3）设计-采供合同这种形式下承包只负责设计和采购供应，施工由其他单位负责。凯洛格公司咋中国建设的大型化肥厂就类似这种方式这种形式，因为是由美方设计的，因此原材料采购也是由美方负责，是施工是由中方派出的施工队负责（4）承包设计合同 承包商只负责设计（5）施工承包商 承包商只负责施工（6）技术承包合同 承包商只提供技术服务（7）劳务承包合同 承包商只提供，主要是技术工种（8）承包管理服务合同 承包商负责提供管理服务，负责整个项目的管理（9）项目咨询服务合同 承包商负责提供项目的咨询服务3.按合同计价方式分类（1）固定价或总价合同 这种类型的合同就是把各方面非常明确的产品的总价固定下来。如果该产品不是各方面很明确，则买主和卖主将会有风险。买主可能的得不到希望的产品或者卖主可能要支付额外的费用才能提交该产品。固定价合同还可以增加激励措施，以便达到或超过预定的项目目标总价合同的适用条件。总价合同是由投标人按照招标文件的要求报一个总价，这个总价包括完成设计图纸和技术规范上规定的所有工程的价格，中标人一旦按这个价格签订合同，就要履行合同中的义务。所以有时把这种方式称为包干制。当具备以下的条件可以采用这种方式设计图纸和规范能在招标时详细而全面地准备好，投标者能够准确地计算工程量在合同条件允许范围内，投标人能给予承包商各种必要的方便条件工程风险大，即承包商承担的风险不能太大总价合同的类型 总价合同一般又可大致分为固定总价和可调的总价合同固定总价合同 承包商与业主一旦签订合同，如业主的设计图纸无变更，承包人不得要求变更包价。承包商要承担工程中的一切风险，很可能要为诸多不可预见的因素付出代价，因此一般报价较高。采用固定总价合同的条件：第一，承包商的报价以详细而准确的设计图纸规范和工程量清单为依据，并考虑到一些费用的上涨因素，施工中图纸有变更时，总价也要变更。第二，对项目工期不长（一般不超过1年）、规模较小的工程项目合同内容要求应十分明确。对于图纸和技术规范不够详细、工期较长、价格波动较大、工程质量及设计变动多的工程，承包人承担的风险较大，为此不得不加大不预见费或投标的额度，这对业主不利，所以这种方式一般不适用于一般大、中型的土建工程可调价的总价合同 合同双方以设计图纸、工程量及当时的价格计算签订合同总价。但双方在合同条款中确定，在执行合同中，合同总价可以因物价上涨而引起工程投入物的成本上升而相应调整。这种合同，由业主承担了物件上涨的风险，其他风险还是要承包商来承担。可调价的总价合同适用于工期较长（1年以上）的工程（2）单价合同 在没有详细的施工图及工程数量，对工程某些施工条件也不完全清楚开工的情况相下签订单价合同比较合理。当工程项目非常复杂的时候，不可能在设计完了之后再招标，所以招标只能向投标人给出各分项工程的工作项目一览表、工程范围及必要的说明，而不提供工程量。承包商只要给出各项目或细目的单价，甚至主要的、最常发生的典型项目细目即可。在施工过程中，按现场实际计量各工程细目的工程量，按承包商根据的单价付款。如付给承包商的报酬按单价服务计算（例如，每小时专业服务70美元或每立方挖1.08美元），因此给合同的总价值是完成该项目所需工作量的函数。单间合同一次固定，也可随着工资及材料价格的调价而调整，具体调价办法应在合同中期确定规定，新增加的项目另行议价。因为合同总价难以控制，我国很少采用这种合同，世界银行项目一般也不用这种合同形式。（3）成本加酬金合同 这种类型的合同就是向承包商支付（报销）项目的实际成本。成本一般分为直接费（项目直接开支的费用，例如项目人员的薪水）和间接费（由实施组织分摊到该项目上作为经营费用的费用，例如，承包商行政人员的工资），间接费在计算时一般都取直接费的某个项百分比。成本加酬金合同经常包括某些激励措施，以便达到或超过某些预定的项目目标。这种承包方式的基本特点是按项目实际发生成本加上商定的管理费和利润来确定项目总价金，在实践中有四种具体做法。成本加固百分比酬金，可按下式计算CCd+Cd式中：C-合同总价 Cd-实际发生的项目成本 P-固定百分比从上式看，总价随着实际成本的增加而增加，显然不利于承包商关心缩短项目周期、降低成本、对顾客（买主）不利，现在较少采用成本加固定酬金，项目成本实报实销，但酬金是事先商定的一个固定数目，可按公式计算CCd+F式中：F-固定酬金这种承包方式比前一种方式进了一步，虽然还不能鼓励承包商关心降低成本，但从尽快取得酬金出发，将会关系缩短项目周期。成本加浮动酬金 这种承包方式是预先商定项目成本和酬金的预期水平，根据实际成本与预期的离差，酬金上下浮动，计算公式为：当CdC0则CCd+F 当Cd C0则CCd+F-F 当CdC0则CCd+F+FC0-预期成本；F-酬金的增减部分（可以是一个百分比，也可以是一个绝对数）目标成本加奖罚 这种承包方式与成本加浮动酬金基本相同，这种办法以项目的粗略估算成本作为目标成本，可以随着项目设计的逐步具体化，对劳务数量和目标成本加以调整。另外规定一个百分数，作为计算酬金的比率。最后结算时，根据实际成本与目标成本的关系确定计算公式CCd+P1 C0+P2(C0-Cd)C0-目标成本；P1-基本酬金百分数；P2-奖罚百分数成本加酬金合同适用于工程内容和技术经济指标尚未完全正确，而又急于上马的 工程或完全崭新的工程，以及施工中风险很大的工程。在业主及承包人均有较丰富的工程施工经验及管理经验的条件下，这种方式可以允许随着设计的深入而进行施工。（4）计量估价合同 计量估价合同以承包商提供劳务数量清单和单价表为计算金的依据。在项目合同的谈判过程中，对诸如合同的类型、条件、成本、日程安排以及是否优先考虑项目启动等问题，双方都要做出明确的规定，但关于合同的协商、准备至最后签约可能需要数月才能完成。如果顾客（买主）需要工作马上开始，那么顾客可能提供一个初级建设性文件给承包商（卖主），通过这一文件授权给承包商在取得其他制造支付支持与服务的情况下决定工作先开始，而合同的最终价格往往要在项目启动之后才能逐步确定。4.承包商付款的方式划分（1）固定价格 承包一个项目，事先协商好一个固定的价格（2）实际成本加固定利润 实际成本就是该项目所发生的各项费用实际是多少，由甲方付多少，再加上固定数量的利润（3）实际成加发生费用的固定百分比 这种支付方法与上面类似，甲方不是付给一个固定数字的利润，而是付给发生费用的固定百分比作为利润。如支付实际费用的10%给工程建设公司作为利润（4）有保证的最大价格 承包商接受项目时，保证发生的总费用不超过一个定植，如果超过了，由承包商负责。如没有超过这个最大价格，甲乙双方按一定的比例分享（5）目标价值 由甲乙双方预先定好一个目标价格。当实际成本超过此价格时，由甲乙双方按一定比例分担，如低于此价格，多余的钱也由甲乙双方按一定比例分享（6）部分固定价格、部分实际成本 项目的价款一部分按固定价格，一部分按实际成本支付（7）阶段转换 一个项目的前阶段和后阶段采用不同的付款方法。如一开始采用实际成本的支付方法，项目进行了一段时间，可以估计得比较准确的时候，改用固定价格支付。实际上由甲乙双方均同意的情况下，采取哪一种支付都是可以的。项目合同的选择项目合同类型的选择主要依据以下的因素： 项目实际成本与项目日常风险评价 双方要求合同类型的复杂程度（技术风险评价） 竞价范围 成本价格分析 项目紧急程度（顾客要求） 项目周期 承包商（卖主）财务系统评价（是否有能力通过合同赢利） 合同合作（是否允许其他卖主介入） 转包范围的限定具体而言，针对不同承包范围的项目可采用某种较为可行的付款方式或不同付款方式的组合交钥匙模式的项目分大型项目和小型项目，如1亿美元以上的项目为大型项目，1亿美元以下的项目为小型项目。大型项目不容易估算得准确。按实际成本比较合适，用固定价格、有保证的最大价格、目标价格和阶段转换方式不合适，因为风险太大，估算很可能失误。混合型是适合的，有把握的部分按固定价格，估算不准的部分按实际成本。交钥匙的小型项目，各种付款方式都可以。设计-采购-施工的大型项目，价款比较高，同大型的交钥匙方式一样，不适合用固定价格方式，只能采用实际成本的方式，这样风险就较小。也可以设计用固定价格，原材料供应和施工采取实际成本。对于小型项目，各种付款方式都可以，根据具体情况而定。只负责设计的合同，一般采用固定价格或实际成本加利润，很少采用后几种付款方式。只负责施工的合同，各种付款方式都可以采用，根据具体的情况而定。只承包劳务的合同，用固定总价不合适，因为劳动力不容易估算的准确，但可采用固定单价。采用实际成本也比较合适，最常用的是实际成本加固定利润的付款方式。只负责组织管理的合同，固定价格是可行的，但更常见的是按实际成本的方式只负责咨询服务的合同，可采用固定单价，但实际成本加固定酬金或浮动酬金的方式也经常采用在同一个承包范围内，可以看出有好几种付款方式，究竟选用哪一种更适合，可根据以下条件来选择 甲方特别喜欢某一种方式或政策规定一定要采用某一种方式。如凯洛公司在1973年和1978年与中国政府签订的合同，都是用固定价格方式，因为当时中国政府规定，任何外商和中国政府做买卖，所签订合同都只能采用固定价格方式 合同中的细节是否规定规定得很明确。如果承包工作的细节规定得不太明确，双方都不会同意用固定价格，只能按实际成本 项目的规模及其复杂程度。规模过大、过于复杂的工程项目，承包商要承担很大的风险，因而不适合用固定价格。如乙方承包了一个核电站的建设项目，预计耗资20亿元。对于这样复杂的大项目，任何一家工程公司都不愿意承担巨大的风险签订固定价格的合同 承包商的意愿和规则。美国有一个很大的工程公司，它的规则就是本公司不实行固定价格方式，一律采取实际成本 根据工程进度的紧迫程度。有些方式比较适合工程进度要求比较快的项目 是否有竞争对手，如甲方提出要签订固定价格的合同，而承包商只有一家，承包商不同意，甲方也只得迁就了。如果有好几家承包商互相竞争，就可以找到愿意接受条件的承包商。如1993年，工程公司很难找到工程，承包一个项目，甲方提出什么样的要求，乙方就得考虑去接受。相反，如果承包商掌握先进的技术，没有竞争对手，那么签订合同时，主动权就掌握在了承包商的手里了 甲方是否有足够的工程技术人员对工程进行监督。如监督人员很少，最好采用固定价格方式，全部包给。如果合格的监督人员很多，对整个工程能够控制，采取实际成本的方式就好些。一般来说，签订固定价格合同的项目，监督是比较少的，而签订实际成本合同的项目，就需要较多的人来监督 外部因素或风险的影响。如果通货膨胀、政治因素、气候等因素，也会影响付款方式的选择。如过去10年，世界的商品价格平均以每年递增10%的速度上涨，我们无法确定哪种商品价格膨胀得快，哪种涨得慢。如果商品价格始终上涨，一方就不会愿意用固定价格形式签订合同。又如某公司要在气候条件十分恶劣的阿拉斯加承包一个项目，很难搞清楚一年里究竟有多少天适合施工，在这种情况下，就不签订一个固定价格的合同。又假如公司承包的项目所在地区的法规没确定下来，也不适合签订固定价格的合同不同承包方式和不同付款方式的组合 付款方式承保范围固定总价 固定单价 实际成本+ 实际成本+ 保证最大 目标价格 部分固定 阶段转合同 合同 固定数额 固定数额 价格式 或差额共 总价合同 换式酬金 酬金 合同 享式合同 部分实际成本 合同交钥匙（大项目）交钥匙（小项目）设计-采购-施工（大项目）设计-采购-施工（小项目）设计-采购-供应承包设计合同施工承包合同技术承包合同劳务承包合同承包管理合同项目咨询服务合同 合适 不合适 不常用合同管理 合同管理是保证承包商的实际工作满足合同要求的过程。在多个承包商的大项目上，合同管理的一个重要方面就是管理各种承包商之间的关系。合同关系的法律性质要求项目管理班子必须十分清醒地意识到管理同时所采取的各种行动的法律后果。合同管理包括在处理合同关系时使用适当的项目管理过程，并把这些过程的结果综合到该项目的总体管理中。合同管理的概念1.合同与合同管理 合同是一个契约，是有关法人之间为了实现某个项目的特定目的而签订的确定相互权利和义务关系的协议。合同管理是项目管理的实现阶段，也是项目管理的核心内容，合同各方，包括业主、承包商和咨询工程师，都会十分重视合同的管理工作。合同管理直接关系到项目实施是否顺利，各方的利益是否能够得到保护。合同管理是指参与项目的各方均应在合同实施过程中自觉、认真、严格地遵守所签订合同的各项规定和要求，按照各自的职责行使各自的权利、履行各自的义务、维护各方的权利，发扬协作精神处理好“伙伴关系”，做好各项管理工作，使项目目标得到完整的体现。虽然合同是有关双方的一个协议，包括若干合同文件，但合同管理的深层含义，应该引申到合同协议签订之前，做好合同签订前的各项准备工作至关重要。这些准备工作包括合同文件草案的准备，各项招标工作的准备，做好评标工作，特别是要做好合同签订前的谈判和合同的最终文稿。2.合同交底工作 项目的实施过程实质上是项目各相关的各个合同的执行过程。要保证项目正常、按计划、高效率地实施，必须正确地执行各个合同，按照法律和工程惯例，项目管理者负责各个相关合同的管理协商，并承担由于协调失误而造成的损失责任。例如工程项目中土建承包商、安装承包商、供应商都与业主签订了合同，由于供应商不能及时交付设备，造成土建和安装工程的推迟，这时安装和土建承包商就直接向业主索赔。所以在工程现场需要委托专人来负责各个合同的协商和控制，通常监理工程师的职责就是合同管理。在合同实施前，必须对相关合同进行分析和交底，这包括如下内容：（1）合同履行分析 主要对合同的执行问题进行研究，将合同中的规定落实到相关的项目实施的具体问题和活动上，这常常与项目结构的分解同步进行。在工程项目中主要分析：承包商的主要合同责任、工程范围和权利；业主的主要责任和权利；合同价格、计价方法、补偿条件；工期要求和补偿条件；工程中一些问题的处理方法和过程，如工程变更、付款程序、工程的验收方法、工程的质量控制程序等；争执的解决；双方的违约责任；合同履行时应该注意的问题和风险等。（2）合同交底 即将合同和合同分析文件下达落实到具体的责任人。例如 各职能人员、相关的负责人和分包商等。对项目管理班子、相关的负责人宣讲合同精神，落实合同责任，使参加的各个实施人员都了解相关合同的内容，并能熟练掌握（3）在项目组织、管理系统的建立过程中，落实各合同规定业主方的合同管理1.业主方对项目前期的管理 项目前期阶段的工作内容一般包括地区开发、行业发展规划、项目选定阶段的机会研究、预可行性研究机可行性研究，最后通过项目评估来确定项目。这些工作对于把握住投资机会，对项目进行科学地、实事求是地分析和评估，从而正确地立项十分重要的。如果立项错误则会对项目实施过程中的合同管理，特别是投产运行，造成极大的苦难和损失。做好上述工作的关键有两点：一是选择一家高水平的咨询公司来从事这些投资前的各项工作，以便能得到一份符合客观实际的可行性研究报告；二是业主应该客观地、实事求是根据评估的结果和自己的融资能力来决定项目是否立项。2.业主对项目实施期的管理 一个项目在评估立项之后，即进入实施期。实施期一般指项目的勘测、设计、专题研究、招投标、施工设备采购、安装直至调试竣工验收。在这个阶段，业主方对项目管理应负的责任主要包括以下内容。（1）设计阶段委托咨询设计公司进行项目设计，包括有关的勘测及专题研究工作对咨询设计公司提出的设计方案进行审查、选择和确定对咨询设计公司编制的招标文件进行审查和批准选择在项目施工期实行管理的方式、选定监理公司或CM经理，或业主代表等采用招标或议价方式进行项目施工前期的各项准备工作，如征地拆迁、进场道路修建、水和电的供应等在设计阶段，业主一方要特别注意的问题是： 地基勘探工作及地基设计方案的正确性。地基是任何建筑最重要的部位，如果地基勘探资料数据不正确，将导致建筑基础部位设计的错误，危及整个建筑物的安全 设计方案选定后，应要求咨询公司精心审查，尽可能避免或减少在招标确定或项目已开工的情况下进行设计变更 地基勘探的失误及开工后设计图纸的变更将为承包商提供极好的索赔机会，从而影响业主一方的投资控制和进程控制。因此业主一方在进行设计阶段的合同管理时，重点要抓地基勘探和设计质量，可以组织专家或其他咨询公司认真地进行审查，也可组织专家采用价值工程方法对设计方案进行改进，总之，在设计阶段放慢进度，工作做得细致一些，以避免开工后的变更和索赔，尽管在出现了大的设计问题时可依据咨询合同向咨询公司或保险索赔，但仍很弥补对业主造成的损失。（2）施工阶段当一个项目开工后，现场具体的监督和管理工作全部都交给工程师负责，但是业主也应指定业主代表负责与工程师和承包商的联系，处理执行合同中的有关具体事宜，对一些重要问题，如项目的变更、支付、工期延长等，均应由业主负责审批。业主一方在施工阶段的职责 将任命的业主代表和工程师（必要时可撤换）以书面形式通知承包商，如系国际贷款项目还应通知贷款方 继续抓紧完成施工前未完成的项目用地征用手续以及移民等工作 批准承包商转让部分项目权益的申请，批准履约保证和承包人，批准承包商提交的保险单和保险公司 负责项目的融资以保证项目的顺利实施 在承包商有关手续齐备后，及时向承包商拨付有关款项。如项目预付款，设备和材料预付款，每月的月结算，最终结算等。这是业主最主要的义务 及时签发项目变更命令（包括批准由工程师与承包商协商的这些变更的单价和总价） 批准经工程师研究后提出建议并上报的项目延期报告 负责为承包商开证明信，以便承包商为项目的进口材料、项目设备及承包商的施工装备等办理海关、税收等有关手续 协助承包商（特别是外国承包商）解决生活物资供应、材料供应、运输等问题 对承包商的信函及时给予答复 负责编制并向上级及外资贷款单位送报财务年度用款计划，财务结算及各种统计报表等 负责组成验收委员会进行整个项目区段的初步验收和最终竣工验收，签发有关证书 解决合同中的纠纷，如需对合同条款进行必要的变动和修改，需要与承包商协商 如果承包商违约，业主有权终止合同并授权他人去完成合同承包商的合同管理1. 合同管理的组织模式合同各方，包括业主、咨询工程师和承包商，都十分重视合同的管理工作。尤其对承包商来讲，可以说合同管理直接关系到项目实施是否顺利，自身的利益能否得到保护，而高效率的合同管理又在很大程度上依赖于合理、恰当的合同管理组织形式。当承包商与业主签订了项目承包合同后，应立即着手组建负责项目实施阶段管理的项目经理部，而项目经理部的一个核心部门就是合同部。合同部作为一个合同管理职能部门，其组织结构设计可以根据项目的大小和复杂程度而采用不同的形式。在项目实施过程中作为承包一方，合同管理的主要任务有以下几个方面：主合同管理；分包合同的管理；主合同和分包合同的索赔管理；与合同管理有关的行政管理（其中很重要的一项工作是合同文件的管理）；与项目其他部门的协调等。两种常见的承包商合同组织管理模式及对这两种模式各自的优缺点比较和分析。（1）合同管理员制 直线式组织结构是最早使用，也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队式结构。此种组织结构设合同部经理一名全面负责合同部的工作以及和项目其他职能部门的协调工作。设副经理两名，一位负责主合同和索赔管理，并专门配备主合同管理员，索赔管理也有专人负责。在签订承包合同尤其是总承包合同管理的副经理，在有很多分包合同需要管理的时候，一个分包管理员可以同时负责多个分包合同的管理，但每个分包合同都要应某一个分包合同管理员。合同部另配负责行政管理的秘书，他主要负责合同部的所有行政管理工作，尤其是合同文件的登记、分类和存档等管理工作。在实际中可以根据项目具体情况对其进行改造。如合同部经理可以直接主管主合同，可设专门设立索赔管理中心，设一个分管索赔工作的副经理。在项目的实施过程中组织结构也不是一成不变的，可以根据项目的进展对其进行调整。对于大型项目，如果当项目施工高峰期分包合同数量很多时，可以采取增加管理层次减少管理幅度的办法，即可以按专业或其他标准将众多分包合同划分成若干个小组，每个小组设一个小组长一名，仍可以设分管分包合同的副经理，也可以由合同部经理直接管各个分包合同小组长。对于索赔管理，在项目实施前期可以由一个合同副经理兼管，到项目中后期索赔工作量比较大时，对于重大索赔事件，也可以将其分成若干个索赔小组来进行管理。直线式组织结构的优点是组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。主要的缺点是缺乏横向的协调关系，灵活性较差，一旦项目规模很大，就会使管理工作复杂化，合同部经理可能会因为经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理，如当分包合同数量或索赔很多时由于管理跨度过大容易产生失控。另外这种组织方式对每一位合同管理员本身素质的要求很高。以分包合同管理员为例，一个分包合同的管理几乎包括了合同管理的各个阶段和多个专业的内容。一个分包合同管理员要负责从投标者的资格审查，招标文件的编制，招标、评标、合同谈判，到合同签订后实施过程中的合同条款的解释，工程量的核实，合同进度条款的支付，合同变更，法律和保险等工作，还要与技术人员和现场施工管理人员的协调等等。所以要求他具备很广的知识面和各方面的经验，以及很强的组织协调能力。（2）专业划分制 合同管理的另外一种组织结构就是矩阵式，也可以称之为专业划分，矩阵式的组织结构是一种混合结构，此种结构从各有关功能性单位集合了各方面的专家，形成以对具体项目负责、协调为目标导向的转么小组，以保证按质、按量、按期经济地完成项目任务，任务一旦完成，该小组即行解散。在这种模式下，合同管理工作分成若干专业，可包括合同条件、索赔、计量、支付、技术、法律、保险、协调和文档等。专业划分的粗细程度视项目的复杂程度而定。采用这种管理方式时将一个主合同、重大索赔事件或分包合同划分成为若干专业管理区域，由对应的专业人员来管理。这种管理方式的优点充分发挥每一个专业人员的专业特长，能针对合同中出现的 问题进行深入的分析和研究，尤其是对主合同、重大索赔事件额主要分包合同的处理和研究。同时信息反馈的速度较快。其缺点是各个专业之间的协调工作量较大，可能会会形成职责不分明的状态。做组织结构的选择时主要考虑项目的规模和复杂程度。如果是中小型项目一般采用第一种方式，可以使管理工作简单化，因为在很大程度上简单就意味着高效。只有很大的综合性项目才考虑是否采用第二种方式。在现实生活中还会出现上述两种方式交叉使用的情况，直线式的组织结构中的索赔管理，对于重大的索赔事件案件可由一个索赔管理员牵头，由其他合同管理员和项目部的其他部门相关人员兼职处理。矩阵式组织结构中也可以采用将相近的几个专业归到一个小组中，小组内部的管理又可以采用直线式，这样可以减少各专业之间的协调工作量等。2.合同管理工作程序的制定 合同管理工作的程序是现代化项目管理的要求，是合同管理工作标准化的基础，也逐渐成为合同管理的一项根本性的管理基础工作。程序是人们在长期的实践中总结而成的共同遵守的准则，程序可以保证人们从事某项活动的高度统一和协调，从而大大提高工作效率并充分利用有限的资源。程序化是为了完成某项活动而规定的方法，即某项活动的目的范围、应该做些什么、由谁来做、在何时何地做、如何做、如何控制活动的过程、如何把所有的事情记录下来等，从而使每个过程和每次活动都尽可能得到恰当而连续的控制。做到“凡事有人负责，凡事有据可循，凡事有据可查，凡事有人监督”。在项目实施过程中，合同管理的日常事物性工作非常多。为了协调好各方面的工作，使合同管理工作标准化、规范化，就需要对合同管理中经常性的工作，如合同行政管理工作、众多分包合同的管理工作、索赔管理等工作，制定相应的工作程序，使合同管理人员有章可循，也可以减少新上任的合同管理人员的培训工作。一个总承包项目的“分包执行计划和分包合同开发程序”的基本结构：分包合同执行程序总则；分包合同开发程序；分包合同管理和行政管理程序。（1）分包合同执行程序总则总则职责招标书的编写授标前的活动分包合同行政管理协调和通信联络监督分包商的合同履行安全问题工程测量和支付动员和遣返分包合同的变更与索赔分包商不履行合同仲裁与诉讼分包合同结束项目结束（2）分包合同开发程序分包计划分包合同的开始分包商资格预审分包方法确定投标者名单的准备招标书招标答疑会议咨询补遗密封标书的接受技术评标标书分析和授权建议书授标前合同谈判分包合同的批准和签署分包合同的分发受标前文件的集中附件（3）分包合同管理和行政管理程序分包工作管理分包合同行政管理分包合同的通信联络分包商履约行为的监督建立和保存分包合同文件项目测量和进度付款程序分包合同变更程序分包合同索赔申请与批复程序总承包商内部分包索赔管理程序分包合同的履约保证递交程序保险程序与保险单分包合同反口程序分包项目验收最终发票分包合同结束分包合同移交主要从承包商的角度对合同管理的基础工作的重要性、实施管理办法和注意事项做了描述，论述对于业主和咨询工程师一方的项目实施过程中的合同管理工作同样具有参考价值分包合同管理随着项目规模的逐渐增大，一些综合性的项目涉及的专业越来越多，技术性也日益复杂。对于大型项目而言，总承包不可能将全部项目内容独家包揽，特别是某些专业性强的项目内容，须分包给其他专业公司实施，还有些项目在招标时，业主就规定某些项目内容必须由其指定的几家分包商承担，即指定分包商。项目分包成为项目承包中普遍采用的方式，这种方式有利于发挥各公司的优势和特长，有助于整个项目的顺利完成。分包合同和主合同的关系承包商获得合同后，把项目中的某些工作交给其他公司，通过另一个合同关系在自己的控制下由其他公司来实施，实施分包工作的承包商称为“分包商”，在这种情况下，直接与业主签订合同的承包商称为“总承包商”，该合同则称为“主合同”。总承包与分包商之间签订的制约项目分包部分实施内容的合同称为“分包合同”主合同和分包合同由于其合同标的物，即施工（或服务）的范围有重合性，分包合同所涉及的施工和服务是主合同的一部分，因此它们之间有着依存关系。如果主合同被解约，分包合同自然也就不可能继续存在。一般地说，在签订分包合同时，往往将主合同作为分包合同的附件，即主合同中业主对总承包商的约束应当对分包商适用。即使分包商明确承认这些约束条件，由于总承包商与业主的关系是主合同确定的，发生任何问题，业主将会根据主合同追究总承包商的责任，而不会直接去找分包商。有时明明知道是分包商的行为导致的问题，业主也只能追究总承包商的责任。因此总承包商不能因项目已分包出去忽视自己应承担的责任，总承包商绝不能放松对分包商的管理。分包商在制定分包标准规范等。在同意受主合同约束条件也主要指这些方面。如果在这方面产生失误，施工（或服务）的质量未达到主合同的要求，总承包商根据分包中分包中主合同约束转移的原则可以向分包商追究责任，要求索赔。作为项目承包的惯例，主合同常常规定，总承包商不得将整个项目分包出去，因为业主选定总承包商来承包其项目是基于其报价合理性以及其技术力量的信赖。如果需要部分分包，一般是允许的，但要经过业主批准，这是因为分包商的技术力量关系到项目的质量和工期。有时按照项目所在国的法律，有些分包工作（如永久设备供货和安装）的缺陷责任期（维修期）要比主合同对整个项目对规定的缺陷责任期长。也就是说，在总承包商完成了其缺陷责任期的义务之后，此时，就总承包商与分包商之间而言，分包商在分包合同的缺陷责任期的义务还没有完成，因而主合同往往规定，业主在主合同的缺陷责任期结束之时，有权要求总承包商将其在分包合同中的未到期权益（如分包商对某些机电设备或仪器的保修义务）转让给业主。这样在总承包商撤离后，业主在分包工作出现问题后就可以直接要求分包商履行其修复缺陷的义务。有时，业主还要求总承包商在分包合同中写明，在业主要求时，分包合同可以转让给业主。在草拟好分包合同后，承包商向业主提供没有标明价格的分包合同供业主审查批准。有的主合同甚至要求在分包合同中写明业主的权利。分包管理中应注意的问题分包管理是一项系统性的工作，除了提到的各个方面外，还应注意以下问题：在分包工作实施的过程中，总承包自身必须首先遵守分包合同的规定，履行自己在分包中的义务。这就要求总承包商应注意自己的内部管理。如果总承包商内部管理出现问题，管理脱节，在总承包商与分包商之间产生了交叉责任，就会为分包商逃避责任提供借口。对于某些类型的工作，也不能单纯地按工作量提供，否则，对于较容易做的工作，分包商愿意去做，对于那些难干的部分，则没有积极性，容易拖延进度。如基坑开挖，前期开挖较容易，工作速度快，随着开挖面的降低，开挖难度越来越大，在同样的时间内工作量就会大大降低，导致分包商对后期工作没有积极性，分包商往往拖延，从而影响整个工期。处理这一问题的方法就是：最好将这个基坑分为若干个工程段，前期的开挖单价低，随着开挖面高度的降低，单价也可以逐渐升高。分包商应遵守项目施工所在地的法律和符合主合同的要求。总承包商应了解当地法律对雇佣分包商的规定，总承包商是否有义务代扣分包商应缴纳的各类税收，是否对分包商在从事分包工作中发生的债务承担连带责任。有的主合同规定，在最终款项结算之前，总承包商要提供一份宣誓书，保证并证明他已经支付了在项目执行过程中发生的一切债务，包括分包商所发生的债务，因此，总承包商应对分包商有同样的要求。由于分包商与业主没有直接合同关系，从合同角度来说，分包商无权直接接受业主代表或工程师下达的指令。如果因分包商擅自执行业主或工程师指令，总承包商可以不为其后果负责。但是在项目的实施执行过程中，为了工作的便利业主或工程师、总承包商以及分包商三方可以制定一个协调程序，规定在何种情况下，业主代表或工程师可以直接向分包商发布指令，但应该将发布的指令与执行情况及时向总承包商通报。对于分包工作，总承包商不能存在以包代管的思想。因为受当地的限制，总承包商雇佣的分包商自身的管理水平可能比较低，尤其是一些小分包商，更关心的是其效益，可能有时不太讲信誉。因此总承包商要派专人来监督和管理分包商的共组，及时提醒和纠正分包商工作中出现的问题，使分包工作按时、保质地进行，从而为总承包商顺利完成整个项目提供可靠的保证还要特别注意做好总承包商内部关于分包合同管理的基础工作，如分包合同基础文件体系的建立和所有有关分包合同管理过程中来往的信函和其他文件的收集分类和存档工作，分包合同管理程序的制定和严格执行等，为分包合同实施过程中出现的争端解决提供充分的依据，也为业主合同的争端解决提供全面可靠的证据资料。索赔管理由于有些项目技术和环境的复杂性，索赔是不可能完全避免的。在现代工程中索赔额通常都是很大，一般为合同价的10%20%，甚至是在国际工程中超过合同价100%的索赔要求也不是罕见。业主与承包商之间、承包商与分包商之间、业主与供应商之间、承包商与各个供应商之间、承包商与保险公司之间都可能发生索赔事件。因此合理的组织索赔管理就显得非常重要。由于索赔管理涉及项目的各个方面经验和知识、所以要求索赔管理人员在处理索赔事件时必须与项目的其他职能管理部门紧密配合。索赔管理与质量管理、设计和技术管理、行政与公共管理等其他方面也有一定的联系。一个成功的索赔不仅在于索赔管理人员的努力，而且依赖于项目管理各个人员的配合和他们自身卓有成效的管理工作。索赔管理包括索赔与反索赔1.索赔 索赔是对乙方已经受到的损失进行追踪。包括在日常的合同实施过程中预测索赔机会，即对引起索赔的索赔事件进行预测；在合同实施中及时发现索赔机会；处理索赔事件，及时提出索赔要求，妥善解决争执。2.反索赔 反索赔着眼于防止或减少损失的发生。通常反索赔有：反驳对方（合同伙伴）不合理的索赔要求，即反驳索赔报告，推卸自己对已发生的索赔事件的责任，否定或部分否定对方的索赔要求；防止对方提出索赔，通过有效的合同管理，使自己不违约，处于不能被索赔的地位。索赔管理工作过程索赔管理工作过程中涉及的工作包包括两个层次：一是合同双方索赔的提出和解决过程。它一般由合同规定，如果未按合同规定的程序提出，常常会导致索赔无效。二是项目组织内部索赔（或反索赔）管理工作总体上按照国际惯例（如FIDIC合同），索赔工作的过程包括：索赔意向通知、起草并提交索赔报告和解决索赔等。（1）索赔意向通知 在引起索赔的事件发生后，承包商必须迅速做出反应，在一定的时间内（FIDIC规定26天内），向业主（或监理工程师）发出书面的索赔意向通知，申明要对索赔事件提出索赔这个意向通知书可采用函件的形式，一般包括下述内容：索赔编号和索赔名称；索赔依据的合同条款；索赔的基本依据；索赔事件是否有长期连续性的影响；索赔的大致金额；索赔依据的有关活动或条件的开始日期。（）起草并提交索赔报告在提交索赔意向通知后一定时间内（规定是天）项目单位必须提交正规的索赔报告（包括索赔报告、账单、各种书面证据