集团企业的薪酬管理.doc

集团企业的薪酬管理随着业务规模的不断扩大和业务内容的战略性延伸，很多企业在成长过程中逐步向集团型组织发展，集团本部对下属企业的管理问题随之突现，核心是如何确立集团本部与下属企业在人员管理、财务管理、业务管理和信息管理上的责权分工，最终目标是既能充分调动下属企业自身发展的积极性，同时又能贯彻本部战略部署，不出现失控。薪酬管理作为激励机制的重要内容，成为许多集团企业亟待解决的关键问题。一、问题提出：如何合理统筹不同职能、不同类型下属企业之间的薪酬平衡性对于大型国有集团企业，在实施国家有关“企业工资总额同经济效益挂钩”办法的过程中，注重工资总额控制，做到了企业工资增长与企业经济效益的紧密联系。但也出现了一些问题：一是由于长期以来下属企业各自执行不同的薪酬制度，造成不同下属企业之间同类别、同级别岗位薪酬水平出现不合理的较大差异，造成集团内部人员流动中的薪酬阻力和员工心里的不平衡；二是集团本部对不同盈利能力、不同类型的下属企业，均通过一个标准进行指导和分配，这样的操作方式已显乏力和单一，且容易带来内部的不公平，不能调动下属企业的积极性；三是在集团本部对下属企业薪酬信息的获取、统计、分析、优化和薪酬预算方面存在实际困难，不利于本部进行有效的薪酬统筹管理。对于大型民营集团，其薪资体系的建立往往是非系统化的，带有一定的随机性。当发展到一定规模经营后，会发现企业集团需要有明确的内部价值关系，不同的下属企业对集团的贡献和影响存在区别，出于资源配置优化和效益的考虑，集团高管层也要求对不同类型、不同地域的下属企业进行薪酬统筹管理。二、总体思路：构建分级分类的集团化薪酬管控模式集团化薪酬管控模式需要在薪酬战略、薪酬组织、薪酬制度与流程、薪酬信息平台四方面进行成功整合，对下属企业实现分级分类管理，以达到集团本部有效地对下属企业进行薪酬水平、薪酬结构、总量控制、信息传递和决策权限等方面的管理，既符合集团的激励政策导向，又能体现出下属企业之间的薪酬激励差异性。图1：分级分类的集团化薪酬管控模型（一）薪酬战略的明晰对于集团企业，首先要在“如何达成内部一致性、如何实现外部竞争性、如何认可员工贡献”上有明确的策略。具体而言，即对以下四大问题进行答案选择，以明晰集团企业整体的薪酬战略及各下属企业的相应薪酬策略。问题一：薪酬管理的目标是什么？答案选择：风险共担与收益分享？吸引、保留、激励核心人才？人人机会平等？问题二：如何达成内部一致性?答案选择：同类型职位的薪酬一致性？同层级职位的薪酬一致性？不同地区的薪酬差异性？不同能力人员的薪酬差异性？问题三：如何达成外部竞争性？答案选择：薪资总体绝对领先？关键岗位绝对领先，通用职位跟随？薪资总额控制前提下的薪资可竞争性？问题四：如何认可员工的贡献？答案选择：薪酬支付理念（职位、能力、业绩）？个人奖金是否和团队、公司整体业绩挂钩？是否认可老员工的历史贡献？奖金计划是否与所属单位、岗位类别相关？例如，对于内部薪资水平差异已经严重阻碍了内部人员流动的集团企业，应选择促进内部一致性的薪酬策略，如“同类、同级别职位保持薪酬水平一致性”，以逐步降低不同下属企业可比性职位的薪酬水平差距，为人员调动奠定基础。又如，对于下属企业行业多元化的大型集团公司，不同行业的薪酬特性存在差异，需要在薪酬策略中明确要有针对性地认何员工的贡献，特别是对行业特征明显的岗位，如何针对性地确定其薪资水平外部竞争性、薪酬科目构成、奖金发放方式等。（二）薪酬管控方式的确定根据在集团企业整体的薪酬战略及各下属企业的相应薪酬策略，确定集团本部对各下属企业的薪酬管控方式。总体而言，集团企业的分级分类薪酬管控方式分为三种：统一制度管理、制度框架管理和差异化管理，在行业细分的基础上，根据产权、地域的特征进行区别。一般来说，对于业务差异大、地域分散、产权控制力小的下属企业，集团本部倾向于采用差异化薪酬管控方式；对于业务差异小、地域集中、产权控制力大的下属企业，集团本部倾向于采用统一制度薪酬管控方式。如下图所示：图2：分级分类的集团化薪酬管控模式类别三、具体内容：确定不同薪酬管控方式下集团本部与下属企业的职责分工不同的薪酬管控模式，在薪酬制度、薪酬组织构建、薪酬信息管理上均表现出不同的管理力度。统一制度管控模式下集团政策的执行力度强，集团本部功能强大；制度框架管控模式下，本部重点在薪酬总量制定、薪酬信息上报等关键点上进行控制；差异化管控模式下，更多地发挥下属企业自身的管理职能，集团本部拥有各下属企业薪酬政策的知情权和关键事项的否决权。如下图所示：图3：不同薪酬管控方式下的本部管理力度 不同的薪酬管控模式，在薪酬制度、薪酬组织构建、薪酬信息管理上均表现出不同的管控内容，集团本部和下属企业之间存在着不同的职责分工方式，如下表所示：表1：不同薪酬管控方式下的具体管控内容及职责分工管控内容差异化管控方式制度框架管控方式统一制度管控方式薪酬制度管理本部决策权限分权授权集权职位薪资标准集团本部不进行职位薪资标准的管理，下属企业根据自身情况制定进行职位分类，对于通用职位，集团本部提供参照水平，下属企业参照后自行决定，细分行业职位由各下属企业参照行业市场水平自行决定进行职位分类，对于通用职位，集团本部制定职位薪资标准，细分行业职位由各下属企业参照行业市场水平定位，经集团审批后执行薪酬总量强调基于整体效益的薪酬总额控制，集团本部下达相应的经济指标强调基于整体效益的薪酬总额控制，集团本部下达具体的薪酬总量控制要求强调基于职位的薪酬总额预算，各下属企业根据职位薪资水平、职位人员编制数量进行薪酬总额预算，报集团本部审批后执行薪酬结构基于财务制度要求的一致性进行薪酬结构的规定，下属企业根据自身情况制定按职位分类统一薪酬结构，但固定、浮动比例（薪酬各科目间比例）由各下属企业自行决定，在集团内部具相对可比性按职位分类统一薪酬结构和固定、浮动比例，在集团内部具可比性薪酬组织构建人力资源管理岗位设置各下属企业根据自身需要进行设置和人员配备各下属企业根据自身需要设置相应的人力资源管理岗位，配备相应的专业人员，由集团本部人力资源部进行业务指导集团本部配备相应的下属企业人力资源管理岗位和专业人员，整个集团的人力资源核心工作统一管理薪酬信息管理薪酬信息传递薪酬制度（政策）信息按规定上报薪酬制度、薪酬总额等关键信息按规定上报所有薪酬信息按规定上报表2：不同薪酬管控方式下的集团本部与下属企业职责分工工作职责分工差异化管控方式制度框架管控方式统一制度管控方式集团本部1、 负责制订、执行本部的薪酬策略、薪酬制度；2、 负责制订本部外派下属企业总经理、财务总监等关键岗位员工的薪酬方案；3、 负责本部员工、本部外派下属企业总经理、财务总监等关键岗位员工的薪资计算与发放；4、 负责指导各下属企业完成薪酬信息报表数据的维护、上报工作。1、 负责制订、执行本部的薪酬策略和薪酬制度；2、 负责制订本部外派下属企业总经理、财务总监等关键岗位员工的薪酬方案；3、 负责指导下属企业薪酬策略、薪酬制度的制订；4、 负责审批各下属企业的工资总额核算，并指导、监督执行；5、 负责本部员工、本部外派下属企业总经理、财务总监等关键岗位员工的薪资计算与发放；6、 负责指导各下属企业完成薪酬信息报表数据的维护、上报工作。 1、 负责制订本部、各下属企业薪酬策略、薪酬制度；2、 负责指导、监督、培训、考核各下属企业薪酬制度的执行情况3、 负责制订本部外派下属企业总经理、财务总监等关键岗位员工的薪酬方案；4、 制订人力成本管理目标，进行人工成本核算，审批各下属企业的工资总额核算，并指导、监督执行；5、 负责本部员工、本部外派下属企业总经理、财务总监等关键岗位员工的薪资计算与发放，指导、监督各下属企业的薪酬管理、发放；6、 负责指导各下属企业完成薪酬信息报表数据的维护、上报工作。下属企业1、 制订本企业薪酬策略、薪酬制度；2、 拟定本企业人力成本管理目标，进行人工成本核算；3、 负责本企业员工的薪资计算与发放；4、 负责完成本企业薪酬信息报表数据的维护、上报工作。1、 制订本企业薪酬策略、薪酬制度；2、 拟定本企业人力成本管理目标，进行人工成本核算，经集团本部审批后执行；3、 负责本企业员工的薪资计算与发放；4、 负责完成本企业薪酬信息报表数据的维护、上报工作。1、 负责执行薪酬策略、薪酬制度2、 根据集团本部要求上报本企业人工成本，经集团本部审批后执行；3、 负责本企业员工的薪资计算与发放；4、 负责完成本企业薪酬信息报表数据的维护、上报工作。四、结束语：根据企业实际情况和管理目标进行薪酬管控模式的选择 薪酬管控模式的选择除考虑业务差异、地域分布、产权控制力等因素外，也要充分考虑到企业