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人力资源管理师二级考试复习资料第一章 企业人力资源规划第一节 组合资机构的设置与调整第一单元 组织机构的设置1、 组织实现发展战略目标的的重要工作是：组织机构的制定、实施企业人力资源规划2、 什么是组织结构？组织自内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。3、 影响和制约组织结构设计的因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化。4、 常见的组织结构形式：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司5、 直线制的定义？直线制的优点：4个（第三页）；缺点：1个；适用范围：规模小业务简单、稳定的企业6、 直线职能制的定义？职能部门参谋指导；优点：集权和分权相结合；缺点？7、 事业部制定义？又称分权制；纵的原则是：集中决策分散经营；按产品、地区、顾客划分；优点：4个；缺点：2个；8、 矩阵制？临时任务；最大特点：双道命令系统；优点4个；缺点1个；（第五页）9、 子公司和分公司特点：10、 信息沟通：六项具体要求11、 技术特点：复杂程度和稳定程度两个内容12、 部门结构设计包括两方面的内容：？在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划；13、 组织设计原则：以工作和任务为中心（优缺点？），以成果为中心（优缺点）；以关系为中心的原则14、 部门结构的选择，应根据企业的特点和实际情况进行，应考虑以下因素：企业规模的大小、各部门工作的性质、外部环境的复杂程度和变化速度；企业技术状况、企业成员的素质状况第二单元 企业组织机构的调整与分析1、 在组织结构调查中，系统地反映组织结构的主要资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）2、 组织结构分析：结构现状与分析，组织决策分析（考虑4点因素），组织关系分析；第二节 企业人员计划的制定第一单元 企业人员计划的前提1、 工作岗位分析的任务：4点（第十二页）2、 就企业岗位研究的一般要求来看，主要有2个方面的研究任务：岗位描述、岗位要求；3、 工作岗位分析的内容：6点，（第十三页）4、 从企业整个生产过程来看，岗位的设计应当满足：3个需要；（第十四页）5、 岗位分析的中心任务：要为企业劳动人事管理提供依据，保证事得其人、人尽其才、人事相宜；6、 改进工作设计的内容，从三个方面入手：扩大工作范围、工作满负荷、劳动环境的优化；7、 扩大工作范围：工作扩大化（横向、纵向）、工作丰富化（考虑的5个因素）8、 工作满负荷。在岗位分析中，应当重视岗位任务量的分析，设计出先进合理的劳动定额和岗位定员；9、 劳动环境：指劳动场所和工作地，应考虑2个因素。（第十五页）10、 组织中岗位设置是由该组织的总任务决定的，岗位设置的基本原则是什么？11、 具体岗位设置时应考虑以下4个方面？12、 岗位工作设计的目标是最大限度的提高工作岗位的效率，同时又能够满足员工的个人发展需求。13、 理论上讲决定工作性质的因素有：企业的经营战略、组织的结构模式和所采用的上产技术等14、 员工从工作中得到的收益和报酬包括：外在报酬和内在报酬15、 岗位工作设计是把工作内容、工作条件、报酬结合起来，以满足员工和组织的需要，岗位工作实际是能否激励员工努力工作的关键环节；16、 人力资源规划又称人力资源计划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应得政策措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。17、 长期规划；短期规划、中期规划18、 人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位子阿适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效激励员工，保持智力资本的竞争的优势。19、 人力资源规划时企业规划中起决定性作用的规划20、 人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带；21、 企业人力资源规划从内容上看：战略发展规划、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）、制度建设规划、员工开发规划22、 劳动组织可以分为：社会劳动组织和企业劳动组织23、 努力改善劳动组织的意义：3点（第二十页）24、 企业劳动组织的任务：3点25、 企业劳动组织的内容：劳动定额、编制定员、劳动分工与人员配备（三条原则）、劳动组织的形式、劳动力的构成（总的趋势有两点）、工作时间和轮班制的组织（生产工艺过程能否间断）、工作地的组织、操作合理化；26、 工作岗位分析的作用：选拔、考核晋升、工作设计、劳动人事计划、岗位评价27、 劳动定员：在一定时期内和一定技术组织条件下，对企业配备的各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人数量和质量的界限；28、 劳动定员的作用：有5项（第二十四页）29、 劳动定员的原则：5项30、 劳动定额：在一定技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。两种表现形式：时间定额、产量定额。还有看管定额、服务定额的形式31、 劳动定额的种类：现行定额、计划定额、不编定额、设计定额32、 劳动定员定额的标准是对劳动定额定员的制定、实施、统计分析、考核和修订的重复性事物和概念所做的统一规定。33、 劳动定员定额标准的分类：使用范围（全国、行业、企业）；综合程度（单项、综合）34、 定员标准的形式：单位用工标准、服务比例标准第二单元 企业人员供给分析1、 企业内部人力资源供给量应考虑：自然流失（伤残、退休、死亡）、内部流动（晋升、降职、平调）、跳槽（辞职、解聘）2、 常用的预测方法：人力资源信息库、管理人员接替图表法、马尔科夫模型3、 人力资源信息库针对企业人员分为两类：技能清单、管理能力清单4、 影响企业外部人力资源供给的因素：3点（第三十页）5、 外部人力资源供给的渠道：6个第三单元 企业人员需求分析1、 对需求预测的影响因素：技术变化、消费者偏好、购买行为、经济形式、企业的市场占有率、政府的产业政策；2、 人力资源需求预测的解释变量包括：企业的业务量或产量；预期的流动率；提高产品或劳务的质量；生产技术水平或管理方式的变化；企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束；3、 人力资源需求预测的方法：集体预测法（德尔斐法）、回归分析法、劳动定额法、转化比率法、计算机模拟法；第四单元 企业人员供需平衡分析1、第三节 企业人力资源管理制度与预算费用第一单元 企业人力资源管理制度的制定1、 依照制度规范的层次和约束力不同，可以分为：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范2、 制定人力资源管理制度的基本要求：从实际出发、根据需要制定、建立在法律和社会道德规范基础上、系统和配套、合情合理、先进性3、 制度化管理的优越性：3项（第38页）第二单元 人力资源管理费用预算的编制与执行1、 编制费用预算的程序和方法：工资项目的预算；社会保险与其它项目的预算（步骤3点）；2、 费用预算执行的原则：分头预算、总体控制、个案执行第二章 招聘与配置第一节 招聘需求分析1、 人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源的规划和工作分析的要求，寻找吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程；2、 招聘环境分析：外部环境（经济条件、劳动力市场、法律法规）；招聘的内部环境（占略规划发展、组织财务预算、组织文化和管理风格）3、 人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。4、 人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的情况等要素，形成五个方面的配置内容：人与事总量配置分析；人与事结构配置分析；人与事质量配置分析；人与工作负荷是否合理状况分析、人员使用效果分析5、 内部配置、调剂仍难满足需要时，就要招聘。招聘工作的核心是实现所招聘的人员与待聘的岗位的有效配置。6、 招聘需求是怎样产生的？（3个方面）第48页第二节 招聘准备第一单元 工作分析和胜任能力分析1、 工作分析的基本流程步骤：准备阶段；实施阶段；结果形成阶段；应用与反馈阶段2、 工作分析的目的：为空缺岗位招聘员工；确定绩效考核标准；确定薪酬体系；培训与开发；3、 工作分析的其他目的：有助于工作权责范围的划定；避免员工因工作内容定义不清晰而产生抱怨及争议4、 工作分析的基本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法；5、 工作分析方法的选择：根据目标选择；根据岗位特点选择；根据实际条件选择；6、 工作说明书在组织管理的地位十分重要，使管理者招聘人员和考核的重要决策的参考依据。必须符合下列要求：清晰、具体、简短7、 工作规范主要说明什么类型的人能够胜任工作，列出该职位所需的技能和资格条件；第二单元 招聘程序和策略1、 招聘程序：准备阶段（招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制定招聘计划和招聘策略）；实施阶段（招募阶段、选择阶段、录用阶段）；评估阶段（数量质量效率）2、 招聘策略：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法、招聘宣传战略的选择3、 招聘计划一般包括：9点（第五十六页）4、 招聘的人员策略：企业主管积极参与招聘活动；招聘人员的标准之一是热情；招聘人员应该是一个公正的人；招聘人员的其他需求；5、 招聘地点策略：选择招聘范围；就近选择以节省成本；选择地点应该有所固定6、 招聘时间策略：在人才供应高峰期是招聘；计划好招聘的时间；第三单元 招聘渠道分析与选择1、 招聘渠道挑选步骤：分析单位的招聘要求；分析招聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择适用的招聘方法；选择对应的媒体发布信息；收集应聘者资料；2、 猎头公司的工作程序：分析客户需要；搜寻目标候选人；对目标候选人进行接触和测评；提交候选人的评价报告；跟踪与替换；3、 内部招聘的优点：对人员全面了解，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低；缺点：来源少，难以保证招聘质量容易造成近亲繁殖，可能会因操作不公等造成内部矛盾；4、 外部招聘的优点：来源广，有利于招到高质量人员，带来新思想、新方法、树立组织形象；缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性；5、 发布信息媒体的选择：根据各种媒体的性质进行选择；根据媒体的受众特点进行选择；根据媒体的广告定位进行选择；第三节 招聘实施第一单元 人员选择的方法与运用1、 选择方法的常见：笔试、面试、情景模拟、心理测试2、 人员素质要求与其相应的最佳方法：经营管理能力（情景模拟中的文件筐方法等）；人际关系能力（情景模拟的中的无领导小组讨论等）；智力状况（笔试方法等）；工作动机（心理测试、情景模拟、面试）；心理素质（心理测试中的投射测验等）；工作经验：（资历的审核、面试中的行为描述）；身体素质（体检）3、 面试前的准备工作包括：确定面试的目的；慎重选择面试考官；科学地涉及面试问题；选择合适的面试类型；确定面试的时间和地点；4、 面试中常犯的错误：面试目的不明确；不清楚合格者应具备的条件；面试缺少整体结构；偏见影响面试；5、 偏见影响面试：第一印象（首因效应）；对比效应；晕轮效应（以点代面）；录用压力；6、 行为描述面试：简称BD面试7、 招聘工作中应该注意的几个问题：简历并不能代表本人；工作经历比学历更重要；不要忽视求职者的个性特征；让应聘者更多地了解组织；给应聘者更多的表现机会；注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；关注特殊人员；慎重做决定；关注特殊人员；面试考官应注意自身形象；第二单元 特殊政策与应变方案1、 特殊群体的招聘政策：禁止未成年人就业法律；照顾特殊群体就业政策；招聘港澳台及外籍员工的法律规定；2、 招聘备选方案的提出：将其他部门的人员调配过来；加班；转包；寻找大学生等兼职人员；租赁员工；工作的重新设计（工作扩大化、工作丰富化）3、 当招聘需求为正值时：外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训4、 当招聘需求为负值时：招聘冻结、提前退休、增加无薪假期；裁员；第四节 离职面谈第一单元 离职面谈1、 离职是指员工根据本人意愿，并经用人单位同意，与所在单位解除劳动契约关系的行为。它是建立在员工自愿基础上的，是员工自由择业权利的一种表现。2、 员工离职原因：个人原因、单位内部原因、组织外部原因第二单元 降低员工流失的措施1、 常见的稳定人才的措施：支付高工资（两个措施：提高劳动效率、开发产品增加盈利）；改善福利措施2、 降低员工流失的精神激励措施：满足干事业的需要；强化情感投入（措施：直接沟通、提供社交机会、使工作成为乐趣）；诚心诚意留住员工；不同周期的留人措施（引入阶段、成长阶段、饱和阶段、衰落阶段）3、 困难组织的留人措施：既要加强激励，又要鼓励竞争；既要关心爱护，又要教育指导；既要充分放手，又要有效制约；既要讲人情，也要有制度保证；第三章 培训开发第一节 建立培训制度1、 培训制度内容应该包括以下几方面：制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；企业员工培训实施办法；企业培训制度核准与实施；企业培训制度解释与修订；2、 培训制度起草：培训服务制度；入职培训制度；培训激励制度；培训考核评估制度；培训奖惩制度；培训风险管理制度；3、 培训服务制度内容：培训服务制度条款（培训申请、服务协议签订手续、培训之行）；培训服务协约条款；（此制度是培训管理的首要制度，目的是防止跳槽）4、 入职培训制度目的：适应岗位。体现了：先培训后上岗，先培训后入职的原则；5、 培训激励制度内容：完善岗位任职资格要求；公平竞争的晋升规定；以能力和业绩为导向的分配原则；目的：激励各个利益主体参加培训的积极性（包括：对员工的激励；对部门及其主管的激励；对企业本身的激励“员工素质、行为、经营业绩”；）6、 培训考核评估制度目的：检查培训效果7、 培训奖惩制度：内容（制度制定的目的、制度的执行和组织程序、奖惩对象说明、奖惩标准、奖惩的执行方式和方法）；目的（确保前几项制度的实施）8、 培训风险管理制度：考虑两点（企业依据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系、根据具体的培训情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任）；原则（利益获得原则）9、 培训风险：人才流失带来的经济损失；培养竞争对手；培训没有取得预期的效果；送培人员选拔失当；专业技术保密难度增大；10、 起草与修订培训制度体现的要求：制度的战略性、长期性、适用性；11、 企业培训制度的根本作用在于：为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化的轨道运行；12、 制度的主要目的是：调动员工参与培训的积极性，同时也使企业培训活动系统化、规范化、制度化；13、 企业培训的成功有赖于培训制度的指导与规范，而培训制度的内容必须服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是企业的发展目标；第二节 制定培训规划第一单元 制定员工发展规划并确定培养目标1、 分析和评估企业发展目标目的是：根据企业目标制定或修正部门员工发展规划确定培养目标；2、 确定培养区域：各级各职能层次的管理型人才、专业技术人才和各岗位职能型人才、服务型人才3、 确定培训领域：技能完善性培训、技能提高性培训、开展前瞻性培训、综合素质培训4、 确定培训对象：新员工培训、骨干员工培训、经营者培训5、 制定员工发展规划：事前（人员需求分析、培养方案和发展计划）；事中（行动方案的设计与开发、实施与管理）；事后（进行评估）6、 科学准确的确定员工发展目标，是人才开发的前提性工作。7、 按员工发展的规划的层次，有几个层面：整体发展计划（目的：明确组织培训工作所面临的外部环境和内部条件，并提出解决问题的整体方案，规定组织培训的大方向）；培训管理计划（主要包括企业培训目标的细化、部门培训规划、培训实施工作条例、教育规范实施纲要）；部门培训计划（部门培训计划详细的列出了培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容、培训预测等具体事项）8、 按规划时间长短分为三个部门：长期发展规划（价值在于明确培训的方向性、目标与现实之间的差距和资源的配置，此三项是影响培训总重结果的关键因素）；中期培训规划；短期培训规划；培训的三个层次和三个时期的计划相互配合，共同构成了完整的企业人员发展与培训计划系统。第二单元 确定培训对象1、 运用绩效分析方法确定培训对象，主要经过以下步骤：通过绩效考评明确绩效现状；根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效；确认理想绩效与实际绩效的差距；分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性；根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象；针对培训需求和培训对象拟定培训计划。2、 运用任务能力分析方法确定培训需求和培训对象：根据任务分析获取相关信息（每个工作所包含的任务、完成这些任务需要的技能、衡量完成该工作的最低绩效标准）；对工作任务进行分解和分析；根据工作任务分析的结果确定培训需求和培训对象（重复性需求、短期性需求、长期性需求）3、 根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象：主要步骤（确认培训标准、确认培训可以解决的问题、确认培训资源、根据组织需要确定培训需求和培训对象-可以从以下三方面考虑反映组织未来要求的人事计划、营造有利于培训成果转换得组织培训气候、改善组织气氛与个体满意度，）4、 确定培训对象基本原则：当其需、当其位、当其愿5、 绩效差距分析模型：6、 员工个人绩效差距分析。一般企业中存在两种类型的差距：技术上的差距（培训弥补）；实施中的差距（培训不可弥补）7、 绩效分析将重点放在5个方面：工作背景、工作者、工作行为、工作结果、结果反馈8、 将员工的实际工作绩效与该工作所必须的可接受的最低水平绩效相比较，可以得出绩效的差距，可用其确定当前的工作对培训的需求。与之相对应的培训问题：员工是否能胜任分配的工作。9、 根据需要确定培训需求和培训对象，必须从以下几方面考虑：反映组织未来要求的人事规划；利用培训成果转化的组织培训气候；改善组织气氛与个体满意度；10、 切忌夸大培训的作用，通过培训可以转变员工对企业的认同，同时培养对企业更深的归属感。但是对薪酬和福利的不满就是一个不能通过培训解决。11、 最需要培训的三种人：需要补充单项技能的人；需要提拔、转岗、晋升的人或是因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人；因组织需要、或因个人长期发展的需要而需要培训的。（即个人需要和组织需要）12、 培训需求分析的实施分析：做好培训前期的准备工作（建立员工背景档案、同各部门人员保持密切接触、向主管领导反映情况、准备培训需求调查）；制定培训需求调查计划（包括培训需求调查工作的行动计划、目标、方法、内容）；实施培训需求调查（步骤是提出意愿、调查动意、分析需求、汇总意见）；工作分析与输出培训需求结果（归类、整理、分析、总结、攥写报告）；13、 培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求；14、 差距确认包括三个环节：理想的知识、技能、能力的标准或模型；现时实践中所缺少的知识技能能力进行分析；理想与现实之间的差距进行分析；15、 培训需求的层次分析：组织层次分析、工作岗位层次分析、员工个人层次分析16、 培训需求的对象分析：新员工、在职员工17、 培训需求的阶段分析：目前、未来第四单元 培训方法的选择1、 培训方法是为了有效地实施培训目标而确定的手段和技法，它必须与教育需求培训、培训课程、培训目标相适应，同时，必须结合培训对象的特点；2、 从培训方法与培训内容、培训目标和培训方法的相关关系出发，对企业中培训方法的分类；3、 与事实和概念的教育培训相适应得培训方法：讲义法、项目指导法、演示法、参观；4、 与解决问题的能力相适应：案例分析、文件框、课题研究法、商务游戏法；5、 与创造性培训相适应的:：头脑风暴、形象训练、等价变换的思考方法；6、 与技能培训相适应的：实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练法；7、 与态度价值观相适应：面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格培训；8、 基本能力的开发：自我开发的支持、OJT以及将集中培训作用在工作中的跟踪；9、 优选培训方法，要考虑以下几方面要求：工作相关、培训相关、受训者相关（学员构成、工作可离度、工作压力）、企业文化相关、培训资源相关；10、 讲授法：灌输式、启发式、画龙点睛式；11、 专题讲座法：适用管理人员、技术人员了解专业技术发展方向；12、 研讨法：集体讨论、分组讨论、对立式讨论；13、 以上三个为是一知识类培训的培训方式；14、 实践法优点：经济、实用有效；15、 实践法方式：工作指导法（应用广泛、适用于基层生产工人）、工作轮换（行政管理培训）、特别任务、个别指导16、 参与式培训：自学、案例研究法（描述评价型、分析决策型）、事件处理法（4优点和5缺点）、头脑风暴法（5优点4缺点）、模拟训练法（3优点2缺点）、敏感性训练法（ST法）、管理者训练（MTP法）17、 适宜行为调整和心理训练的培训方法：角色扮演（4优3缺）、行为模仿、拓展训练（心理素质改善）18、 科技时代的培训方法：网上培训、虚拟培训（4优点）第五单元 制定培训规划、计划与经费预算1、 步骤：一般技能题2、 培训计划的经费预算，需分析的因素和指标：经费来源、分配和使用、成本收益、制定预算计划、费用控制与成本降低；3、 员工发展规划应遵循的原则：政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效4、 培训内容的开发应考虑三点：适应需求、突出能力、具有超前性；本单元其他内容为技能考点第三节 培训管理第一单元 选择培训机构1、 选择培训机构的三种资源依据：培训内容、接受课程培训的学员、企业自身的特点；第二单元 培训课程设置1、 设置培训课程的基本环节：课程定位、确定目标、注重策略、选择模式、进行评价；2、 培训课程设置的基本原则：符合企业和学习者的需求、符合成人学习者的认知规律、体现培训功能的基本目标；第三单元 培训教材开发1、 涉及合适的培训手段：课程内容和培训方法、培训对象的差异性、培训对象的兴趣与动力、评估手段的可行性；2、 工作任务表的作用：强调所讲的重要内容、提高学习效果、有助于收集对活动的反馈；3、 外部聘请师资的优缺点（优点5个，缺点4个）4、 外部培训资源的开发途径：（5个）5、 内部开发培养师资：（优点4个，缺点3个）第四节 培训效果评估第一单元 培训效果评估方法1、 决定评估策略，有关双方的责任明确：5点（129页）2、 分析评估数据时有三类统计分析方法：趋中趋势分析、离中趋势分析、相关趋势分析3、 培训效果的评估可以在4个方面进行：反映评估、学习评估、行为评估、结果评估（133页的表格）选择题考点4、 培训成果的分类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率5、 培训前评估的作用（4点）内容（4点）6、 培训中评估的作用（3点）内容（5点）7、 培训效果评估作用（3点）内容（3点）8、 以上内容在135页，第二单元 攥写培训评估报告第四章 绩效管理第一节 绩效管理系统的设计1、 总流程的5个阶段：准备、实施、考评、总结、应用开发第一单元 准备阶段1、 绩效管理的参与者：考评者、被考评者本人、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员；2、 考评人员有哪些人员组成取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评的指标和标准3、 从考评效标上看，考评方法有三类：特征性效标、行为性效标、结果性效标；4、 选择考评方法是考虑的三个因素：管理成本、工作实用性、工作适用性5、 既然是绩效管理，考评的中心和重点应该是员工的绩效。这种认为是有一定的片面性的。绩效管理中的绩效，不仅包含着劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。也就是说，绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动过程中的表现；不但考察劳动态度、行为和表现，还要研究表达员工的潜质，即他的心理品质和能力素质，这是因为员工的工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质有极为密切的内在联系，业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。第二单元 实施阶段1、 实施阶段通过四个环节提高绩效，保持竞争优势：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四；第三单元 考评阶段1、 提高考评的准确性；保证考评的公正性（公司员工绩效评审系统，公司员工申诉系统）；考评结果的反馈；表格的再审验（考评相关性检验、考评标准准确性检验、考评表格准确程度检验）；考评方法的自在审核；2、 公司员工绩效评审系统的功能：（4个，146页）3、 员工申诉系统的功能（3个）第五节 总结阶段1、 在绩效管理的总结阶段，为了提高人力资源和企业的整体管理效率，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面地诊断分析；2、 绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各中问题，还要以小见大。3、 绩效管理总结阶段，各单位主管的两项管理职责：月度季度；年度绩效管理总结会；4、 绩效管理总结会应该以员工为中心；5、 绩效管理的最终目标：促进企业与员工的共同提高和发展；第五单元 绩效管理的应用开发阶段1、 考评者绩效管理能力开发；被考评者职业技能的开发；绩效管理的系统开发；企业组织的绩效开发；2、 从被考评者的职业技能开发上讲，企业绩效管理有双重功能：为企业重要的人事决策如员工薪酬福利、升迁调动提供依据；为了调动全员生产的积极性、主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职能。3、 在绩效管理应用开发阶段，无论是对考评者、被考评者的开发，还是对绩效管理系统的深层次开发，其最终目的是一致的：推进企业组织效率和经济效益的全面提高和发展；第二节 绩效管理系统的有效运行第一单元 考评参与者的培训与动员1、 贯彻绩效管理制度的策略：获得高层的全面支持；赢得一般员工的理解和认同；寻求中间各层次的管理人员的全心投入；第二单元 绩效管理的面谈1、 为了提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应当注意做好以下两项专备工作：拟定面谈计划；收集各种与绩效相关的信息资料；2、 绩效面谈的种类，按照内容区分：绩效计划面谈；绩效指导面谈；绩效考评面谈；绩效总结面谈；3、 有效绩效反馈应达到的要求：针对性、真实性、及时性、主动性、能动性；第三单元 绩效改进的方法1、 找出工作绩效差距的基本方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法；2、 影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工主管的因素也有企业客观的因素，既有物质的影响因素也有精神的影响因素；3、 个人能力与工作表现的影响因素：企业外部环境、心理条件、企业内部因素、个人体力条件；第三节 绩效考评的方法第一单元 行为导向型的主观考评方法1、 排列法、排列选择法、成对比较法、强迫分布法；第二单元 行为导向型客观考评方法1、 关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法；2、 关键事件法对事不对人，以事实为依据，考核者不仅注意对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。（三优点、三缺点）第三单元 结果导向型评价方法1、 结果导向型评价方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。一般来说，主要有四种不同的表现形式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法；第五章 薪酬福利管理第一节 薪酬管理1、 薪酬是员工为企业提供而得到的货币报酬和实物报酬的的总合。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。2、 薪酬管理的内容应该包括：岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等。3、 有效的薪酬管理应遵循以下原则：对外具有竞争力原则；对内具有公正性原则；对员工具有激励性原则；第一单元 岗位评价与薪酬等级1、 岗位评价小组应履行的职能：（4个职能，第168页）2、 岗位评价的方法：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法；3、 岗位排列法：适用于小型企业；定限排列法、成对排列法；4、 要素比较法工作程序：5、 获取岗位信息；岗位说明书收集信息；确定薪酬要素（；通常使用：心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件；）选择关键基准岗位；根据薪酬要素将关键岗位排序；根据薪酬要素确定各岗位的工资率；根据工资率将关键岗位排序；根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；确立岗位薪酬等级；适用岗位比较等级；6、 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价；7、 岗位评价的原则：评价的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极的参与到岗位评价中来，以便他们认同岗位评价的结果；岗位评价的结果应该公开；第二单元 薪酬调查1、 确定调查目的：整体薪酬水平的调整；薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整；2、 确定调查范围：确定调查的企业；确定调查的岗位；确定调查的数据；确定调查的时间段；3、 选择调查方式：企业之间相互调查；委托调查；调查公开的信息；问卷调查；4、 统计分析调查数据：数据排列、频率分析、回归分析、制图；第三单元 薪酬计划1、 制定薪酬计划的方法有两种：一种是从下而上法；一种是从上而下法；第四单元 薪酬结构1、 同一企业内不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同；同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也可以有所不同；2、 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等3、 传统的薪酬结构类型：以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构；组合薪酬结构；第五单元 薪酬制度的制定1、 薪酬制度的设计要点：企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致；2、 企业薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平（199页）3、 薪酬结构的类型从性质上可以分为三类：高弹性类、高稳定类、折衷类4、 薪酬等级设计：分层式薪酬等级类型、宽泛式薪酬等级类型5、 固定薪酬的设计：薪酬级差（201）、薪酬浮动幅度（202）第六单元 薪酬制度的调整1、 工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整2、 定级性调整的注意事项：员工生活费用、同地区同行业同岗位劳动力的市场薪酬水平；新员工的实际工作能力。第七单元 人工成本核算1、 核算方法（206）2、 人工成本投入产出指标的核算（208）第二节 福利保险管理第一单元 企业福利项目设计1、 社会保险自德国俾斯麦时代产生以来，包括：基本养老、基本医疗、失业、工商；2、 集体福利分为：经济性和非经济性