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加强集团管控信息化建设，助力转型升级 计划企管部 尹金良“十二五”初始，集团公司正在以科学发展观为统领，紧紧抢抓国家加快推进天津滨海新区开发开放的历史性机遇，不断优化产业结构、加快产品结构调整，加速产业升级，以“立足制盐业、发展化工业、壮大服务业，冲刺一百亿”为总体经营目标，秉承“勤勉创业、朴实真诚”的海晶精神，为实现我们的“海晶梦”扬帆起航。 随着集团公司生产经营规模的快速增长，逐步实现以制盐、化工、房地产、服务、现代物流等为支撑，多元化发展的大型企业集团，迫切需要提升集团的管理水平和管控能力。利用现代计算机技术，以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，加强集团管控信息化建设，提高集团管控能力，增强集团核心竞争力，促集团业持续、快速、健康发展。最终实现集团的科学、高效管理。 一、集团管控信息化建设的重要性 规模化企业或企业集团在组织结构上，往往具有多级法人，多层组织结构，机构庞大，人员众多；在业务经营上，往往跨多个行业，呈现业务多元化的特征；在管理上，强调资本运作、战略管理、风险控制和集团资源的整合。这些特点，增加了企业管理和运营对信息化的依赖程度，因此，只有通过信息化才能实现企业未来战略目标，提升企业核心竞争力和可持续发展能力，实现企业间或产业链上相关业务的有机整合，进行快速有效的沟通，为集团高层领导决策提供必要依据。二、集团管控模式集团型企业，主要有以下三种管控方式。根据集团型企业业务发展战略的不同，集团管控模式主要分为三种管控模式，即投资管控型、战略管控型和运营管控型。 如下图1所示：图1 集团管控模式的三种类型1、投资管控型投资管控型集团管控模式主要以财务指标对下属公司进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，在对下属公司的管理方式上和考核上主要以关注投资回报为主。这种管控模式下集团主要通过控制投资业务组合的结构优化来追求集团价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式，主要适用于业务多元化发展的集团公司。 2、战略管控型战略管控型集团管控模式主要以战略规划为主，集团总部一般会设置业务战略发展部，并可以视情况设置具体业务部门来对下属公司的业务发展提供指导和管理。在这种管控模式下，集团主要关注下属公司各业务组合之间的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育。战略管控模式主要通过对下属公司的业务发展战略施加影响而达到集团管控目的，主要管控手段为战略规划与控制，人力资源控制，财务控制以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式，适用于业务相关多元化发展的集团公司。 3、运营管控型在运营管控型集团管控模式下，集团公司一般会在集团设置业务管理部门，并通过集团总部业务管理部门直接对下属公司的日常经营运作进行指导和管理，其关注重点包括下属公司经营行为的统一与资源配置的优化。这种管控模式的主要管控手段包括营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发规划、财务控制及人力资源等等，是一种集权的管控模式，适用于业务单一化发展的集团公司。三、集团管控信息化建设的内容现代计算机对海量信息的超强处理能力，决定了现代计算机技术和网络通信技术最擅长解决“信息不对称”问题。通过现代计算机技术和网络通信技术，现代企业集团可以建立起基于集团覆盖各个成员的信息化管理，实现集团管控设计专家及管理咨询人员为企业定做的管控方法、管控制度和规则的实施以及对整个组织运营适时监控。集团管控信息化建设需要由“核心业务erp系统”、“集中财务管理系统”、“综合事务协同管理系统”、“工作流引擎系统”四个为基础核心的计算机软件系统来承载，才能满足规模企业不断发展的需要。1、核心业务erp系统它应当是处理信用担保业务处理的支持系统。通过它实现对担保业务处理“从资料采集到业务合规化处理业务处理过程全程业务风险点监控”的全面信息化管理。同时，基于信用担保业务的特质，这个系统应引入“现代项目管理理论”的方法，对业务进行管理，从而获得更佳的管理效果。这个系统主要涵盖：项目收集筛选、项目尽职调查、项目分析评审、项目持续督导、项目应急处理等核心子系统，通过强大的工作流管理引擎将它们有机地组合起来，满足金融及金融服务业对严谨、专业、风险预防与控制的高需求。2、集中财务管理系统在软件实现上，目前市场上的财务软件基本上都是以单个企业为单位，集团旗下各个成员及业务模块的财务经营数据是割裂的，它需要不同成员财务人员间相互交互才能将相关信息数据人工汇总到总部。同时，这些汇总数据的口径很难于统一，数据的可靠性也因各成员利益倾向受到影响。最关键的是，数据汇集的时效性难于得到保证。此系统应该基于集团总部的数据中心，将集团下属各成员的财务系统集中起来，在总部统一规划下，实现处理标准、科目设置、科目应用、核算等的统一。它既有利于管理的标准化，也有利于集团总部的合并报表，最关键的是利于总部决策层实时掌握各个成员各个业务板块的财务信息数据，最大限度实现总部财务管理的敏捷性。集团公司于2012年下半年开始升级现有财务核算系统，实施财务的集中核算，建立公司统一的数据交换中心，各下属企业通过互联网登录公司总服务器进行账务处理，公司领导和管理部门可以适时查询各下属企业的相关数据，实现账务核算的集中，财务数据的集中和共享。3、综合事务协同管理系统信息不对称的根源在于“信息孤岛”的广泛存在。全面信息化以后仍然存在“信息孤岛”，无外乎是这几个方面的原因：一是旗下各成员或各业务板块都实现了计算机信息化，但是各自的软件系统和数据各成体系固步自封；二是哪怕是各业务软件系统实现统一化，但各系统的数据相互独立、操作无法交互，缺乏整合协同机制。通过部署“综合事务的协同管理系统”可以解决“信息孤岛”的问题。“综合事务的协同管理系统”是“OA系统”的全面升级，它将充当并胜任“核心业务erp系统”、“财务管理系统”、“人力资源管理系统”、“客户管理系统”及其他周边软件系统的协同组织者和实现者。它可以在完成一笔费用报销业务时直接过账到财务系统并自动生成记账凭证；它可以在综合事务协同管理系统留下某项业务的真实支出备查，而自动过账到财务系统却根据税票的种类进行不违反会计制度的标准账务处理。它可以纠集业务系统的数据、财务系统的数据以及自身的数据生成决策层急需的时效性的综合分析报表。它可以对集团整个层面的人事组织进行管理，将集团总部及成员机构的动向、知识予以共享。它可以培养雇员写工作日记的习惯，也提供雇员释放内心感受反应雇员思想动态的内部博客，同时督导雇员形成严谨工作计划及自觉做好时间管理的优良习惯。4、集团云计算管理平台在这个平台上集成了“综合事务协同管理系统”软件、“集团集中财务管理系统”软件、“集团供应链管理系统”、企业web网站等众多集团信息管理系统；实现适合各种类型企业集团的“集团管控系统”软件内部云计算平台。四、加强集团管控信息化建设，助力集团转型升级 近年来，集团公司分别实施了“OA系统”，“集中财务管理系统”，解