台资制造企业管理模式十篇论.doc

台资制造业十篇论(Article 11 the Taiwan-owned manufacturing management mode theory )序言(preface) 当我聚精会神坐在电脑前冥思苦想，MBA毕业论文以什么为主题时，我突然想起了我的人生规划，在目前这个年龄段，应该是什么？应该做什么？应该追求什么？应该放弃什么？结合目前的现状，脑海里闪现出幕幕画面，下一步的规划初现轮廓，再延伸下去，之前的工作生活应作一个阶段性的总结，为下一步的实现人生质变奠定基础。 台资制造业管理模式十篇论(Article 11 the Taiwan-owned manufacturing management mode theory )油然而生，它是我打工10年学习总结，也是对我工作10年经验的提炼和升化。 籍此，首先感谢我的家人一直对我默默无闻的支持，感谢莹辉集团和彩神集团的各位朋友给予锻炼的机会，感谢香港亚洲商学院附于我学习的氛围和结交了各个企业的精英，感谢中山大学、华南理工大学的教授将您们的毕生所学无私的传承于我，感谢 有如此多的人关心我、支持我，进步是我的荣誉，退步是我的耻辱，学习是我的动力。 此时此际，我将台资制造业管理模式总结为十篇，可能有许多不足之处，敬请各界朋友提出宝贵意见，共同学习。 再次，感谢我的爱人熊英女士，我人生发展坚强的后盾，我事业成长的鞭策者，为台资制造业管理模式十篇论校稿和编辑！ 叶 海 Dc.26.2010 序言I 第一部：业务篇5-55 第一章 市场营销 第二章 蓝海战略 第三章 国内外市场 第二部：设计篇56-59 第四章 产品设计 第五章 生产运作流程的具体设计 第六章 ODM和OEM 第三部：开发篇60-66 第七章 绿色环保概念 第八章 项目管理 第九章 产品新幻纪元 第四部：生产加工篇67-85 第十章 生产与运作管理的范围和内容 第十一章 生产与运作技术的选择与管理 第十二章 工作设计及设备配置第十三章 JIT生产 第五部：品质保证篇86-92 第十四章 质量管理 第十五章 质量成本 第十六章 ISO9000与6质量管理第六部：仓储篇93-97 第十七章 库存策略 第十八章 独立需求控制系统 第十九章 经济订货批量 第七部：供应链篇98-102 第二十章 采购管理 第二十一章 配送管理 第八部：计划篇103-106 第二十二章 综合计划与主生产计划 第二十三章 MRP 第九部： 人力资源及后勤保障篇107-122第二十四章 人力资源管理 第二十五章 学习型组织的建立 第二十六章 后勤保障系统 第十部：财税篇123-140 第二十七章 关税 第二十八章 财务管理 全篇总结141-141 引用142-142关键词：台资制造业 管理模式 十篇论 第一部业 务 篇（BUSINESS ARTICLE） 对于来中国大陆投资的台资制造业，所接国内外订单主要以代工为主，再配合ODM和OEM方式，目前在全世界公认的“中国制造”已响响誉全球，并逐渐出现了“中国创造”和中国品牌走向世界，如：海尔、联想等国内知名企业。 台资制造业据权威部门统计，来陆投资主要以电子厂、鞋厂、制造加工厂等以劳动密集型的企业为主，此是利用中国的资源和劳动成本低廉的优势。相应其业务也随之而来。 随着中国加入WTO后，世界各国企业纷纷抢滩中国市场，包括中国制造业，这给部分台资企业造成了一定的冲击，如何留住客人、稳定订单、渡过危机、健康发展成为每位企业主要考虑的问题。第一章 市场营销 市场是属于商品经济的范畴，是商品经济的产物。市场是联系生产和消费的纽带。一个有效的市场是有现实需求的市场，它具备了人口、购买力和购买欲望三个要素，其公式： 市场=人口+购买力+购买欲望 企业要了解国际市场中现实的与潜在的购买者，包括几个方面：1. 他们是谁（who）?是年青人还是老年人？是哪个行业的用户？2. 他们购买或喜爱什么商品（what）？3. 他们为什么要购买这些商品，购买的目的是什么？(why)4. 他们在什么时间购买这些商品？(when)5. 他们在什么场所购买这些商品？(where)6. 他们怎样购买商品，其购买行为如何等。(how) 传统市场营销是引导商品和服务从生产者到达消费者或用户所实施的企业活动，这种是传统的市场营销模式，如下图：产品销售、广告、推销、定价、分销等 营销生产者 消费者 现代市场营销观念也称市场导向，它是以顾客为中心，采取整体营销活动，在满足顾客需求和利益的基础上，获取企业利润。 让渡价值=总顾客价值-总顾客成本 总顾客价值=产品价值+服务价值+人员价值+形象价值 总顾客成本=货币成本+时间成本+体力成本+精力成本 让顾客对所购产品产生符合价值观或性价比满足其预期，是每位销售业务人员所必须思考的问题。 如：最近重庆某地产商在进行楼盘预售时，请人知名模特进行T台演艺和进行购房导购，此举大大增加了此楼盘的吸引力和曝光率，前来看房人员络绎不绝，此举主要以增加了房产的服务价值。 要做好市场营销，就必须对市场营销的要素进行分析，其归纳为四大类:产品(product)、价格(price)、分销(place)、促销(promotion)。其中促销又被扩展到“沟通”(communication)，即运用整合的手段将企业和产品信息有效地传递到顾客那里，实现销售的目标。 产品：包括产品的外观、样式、规格、体积、花色、品牌、包装、商标、服务、保证等子因素。 价格：包括基本价格、折扣、津贴、付款时间、信贷条件等。 分销：包括销售渠道、储存设备、运输、存货控制等。 促销：包括人员推销、广告、公共关系、营业推广、售后服务等. 20世纪90年代，以美国西北大学舒尔茨教授为首的一批营销学者从消费者需求的角度研究市场营销理论，提出了现代市场营销的4C要素组合，即消费者的需求和欲望（consumer）、消费者愿意支付的成本(cost)、消费者购买的便利性(convenience)和与消费者的沟通(communication)。他们提出，企业的市场营销活动应该以消费者为中心，发现消费者的需求，以最低的成本、最高的便利性提供产品以满足消费者的需求，同时保持同消费者的充分沟通，通过沟通达到传递信息、刺激销售的目的。 步入21世纪，随着电子商务的迅速发展，一些学者提出了5R整合营销传播的理念：关联（relevance）、反应(responsive)、回报(recognition)、感受(receptivity)、关系(relationship)。即与一些特定事物或事件建立链接，对顾客吸引或造成刺激而作出反应与企业建立某种关系或认知后，顾客给予产品体验或试用后，予以回馈的方式。第一节：战略管理及过程企业经营战略是指企业面对激烈变化的外部环境，为求得长期生存和不断发展而进行的有关企业发展的总体性谋划。1评估目前的业务组合在分析和评估有业务组合方面，有两种方法应用最为普遍：波士顿咨询集团法和通用电气公司法。（1） 波士顿咨询集团法波士顿咨询集团（Boston Cousulting Group）是美国一流的管理咨询公司。其方法是使用“市场增长率一市场占有率”区域图，对企业的各个战略业单位（strategic business unit）加以分类和评估，见图1-1。图中，纵向表示市场增长率，即产品销售额的年增长速度，以10%（也可以设为其他临界值，视具体情况而定）为临界线分为高低两个部分;横向表示业务单位的市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比，称为相对市场占有率，以1.0为分界线分高低两个部份。如果相对市场占有率为0.1，则表示该业务单位的市场份额为最大竞争对手市场份额的10%;相对市场占有率为10，则表示其市场份额为最大竞争对手市场份额的10倍。市场增长率反映产品的成长机会和发展前途;相对市场战有率则表明企业的竞争实力大小。区域图中的圆圈代表企业的各个业务单位，圆圈的位置表示该业务单位市场增长率和相对市场占有率的现状，圆圈的面积表示该业务单位的销售额大小。市场增长率%45 “明星”类123“问号”类6“金牛”类78“狗”类图1-1 相对市场占有率%区域图中的四个象限分别代表四类不同的业务单位。“问号”类（question mark）。市场增长率高但相对市场占率低的业务单位。大多数业务单位最初都处于这一象限，这一类业务单位需要较多的投入，以赶上最大竞争对手和适应迅速增长的市场需求，但是它们又都前途未卜，难以确定远景。企业必须慎重考虑，是对它们继续增加投入，还是维持现状，或进行精简乃至断然淘汰。“明星”类（star）。问号类业务单位如果经营成功，就会成为明星类。该业务单位的市场增长率和相对市场占有率都较高，因其销售增长迅速，企业必须大量投入资源以支持其快速发展，需要大量的现金投入，是企业业务群中的“现金使用者”。待其市场增长率降低时，这类业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者”，即变为“金牛”类业务单位。 “金牛”类（cash cow）。市场增长率低，相对市场战友有率高的单位。由于市场增长率降低，不再需要大量资源投入;又由于相对市场占有率较高中，这些业务单位可以产生较高的收益，支援其他业务的生存与发展。“金牛”业务是企业的财源，这类业务单位愈多，企业的实力愈强。“狗”类（dog）。市场增长率和相对市场占有率都较低的业务单位。它们或许能提供一些收益，但盈利甚少甚至亏损，一般难以再度成为“财源”，因而不应再追加资源投入。图1-1中共有8个业务单位，其中“问号”类3个、“明星”类2个、“金牛”类1个、“狗”类2个。这表明该企业的经营状况不容乐观，因为“问号”类与“狗”类业务偏多，企业发展后劲不足。在对各业务单位进行分析之后，企业应着手制定业务组合计划，确定对各个业务单位的投资战略。可供选择的战略有以下四种。发展战略。目标是提高业务的市场占有率，必要时可弃短期目标。适用于“问号”类业务，通过发展有潜力的“问号”类业务，可使之尽快转化为“明星”类业务。保持战略。目标是保持业务的市场占有率，适用于“金牛”类业务，该类业务单位大多处于成熟期，采取有效的营销策略延长其盈利期是完全可能的。缩减战略。目标是尽可能多地在有关业务上获取短期收益，而不过多地考虑长期效果。该战略适用于前景黯淡的“金牛”类业务，对于“问号”类业务和“狗”类业务也适用。放弃战略。通过变卖或处理某些业务单位，把有限的资源用于其他效益较高的业务。该战略主要适用于“狗”类业务或无发展前途、消耗盈利的“问号”类业务。（2） 通用电气公司法通用电气公司的方法，对每个战略业务单位都从市场吸引力和竞争能力两个方面进行评估。竞争能力 强 中 弱市场吸引力ABDC图1-2通用电气公司的战略业务规划网络在图1-2中，市场吸引力分为大、中、小三类，企业的竞争能力分为强、中、弱三档，共9格，可分为三大区域。第一区：左上方3个方格，即“大强”、“大中”、和“中强”三档。这个区域的市场吸引力和业务单位的竞争能力都最为有利，如假设的业务单位A（圆圈的大小表示所在行业的规模的大小，圆圈中阴影部分表示该业务单位在本行业中所占的市场份额）。对于该区域的业务单位，企业应采取“发展”战略，即增加资源投入，促进其发展。第二区：对角线上的3个方格，即“小强”、“中中”、“大弱”三格。这个区域的市场吸引力和业务单位的竞争能力总的来说都是中等水平。如业务单位B和D。对该区域的业务单位应采取“保持”战略，即保持原投入水平和市场占有率。第三区：右下方3个方格，即“小中”、“小弱”和“中弱”三格。这是市场吸引力和业务竞争能力都弱的区域，如业务单位C。对该区域的业务单位应采取“缩减”或“放弃”战略，不再追加投资或断然收回投资。第二节：市场营销战略在营销战略中包括两个重要的部分：一是目标市场;二是企业的营销组合。企业的营销战略主要包括三个方面的内容，即目标市场战略、差异化战略和顾客满意战略。1. 目标市场战略目标市场战略由三个部分组成：一是市场细分;二是目标市场选择;三是市场定位。2. 差异化战略差异化战略是指企业在安排营销驵合时要同竞争对手相区别，比竞争对手更好、更优秀地满足顾客的需求。在满足顾客需求的过程中，企业可以动用的手段和工具很多，在第一章中我们已经了解到市场营销学中将这些因素括为4P，即产品（product）、地点(place)、促销(promotion)和价格(price)。差异化战略的重点在于企业如何在4P因素及其组合中寻找到自己的特色，将自己的产品和服务同竞争对手的区别开。大量企业的实践表明，经过周密的战略规划，每一个营销要素都可以成为差异化战略的成功关键要素。2.1 产品企业至少可以通过三各途径在产品要集中创造差异化：开发出全新的产品，并申请专利。海尔集团不用洗衣粉的洗衣机、带防电墙的热水器、抽屉式的冰柜等一系列产品都是通过创新并申请专利赢得竞争优势的。增加产品附带的服务内容，以实现差异化。今天的顾客不仅需要产品本身，也需要产品附带服务，服务的好坏直接影响着顾客的购买决策。北京有一家“海底捞”火锅店，多来年一直是顾客盈门，生意十分红火，很多时候顾客需要等候一个小时以上才能有座位。“海底捞”成功的秘诀就是服务，顾客们说在这家餐厅等候座位是一种享受：有免费的水果、饮料，还提供免费的美甲、擦鞋，如果三两个朋友一起等候还可能用餐厅提供的棋牌对弈两局，最重要的是这里的服务员人人都是满面笑容，劲头十足。塑造品牌形成差异化。通过品牌实现差异化是最持久的，因为顾客一旦对品牌形成忠诚，就很难改变。可口可乐曾经做出决定，改变传统的配方，用新的口感更好的配方制造产品。没想到改变配方的决定一宣布，就接到来自四面八方的顾客的抗议，反对更改配方，因为可口可乐已经成为人们和活中的一部分了。2.2 地点渠道本身就是有很强的排他性，企业一旦建立起了良好的渠道，竞争对手很难快速模仿或者复制。企业在“地点”这一要素上实现差异化，最重要的是通过各种手段将竞争对手排除在外。中国最大的户外视频广告商分众传媒公司就是很好的例子。分众传媒的业务说起来很简单：在写字楼里电梯间旁边的墙壁上安装液晶显示器播放广告。这家公司从2002年创立，只用了不到30个月的时间就实现了在美国纳斯达克上市，市场达到30亿美元。分众的快速成长归功于它找到了一个全新的媒体，电梯间旁的液晶显示器，并且和几百座写字楼签订了合作协议。这些写字楼一旦安装了分众的设备，是不可能再接爱其他公司的设备的。这样，通过占领渠道分众成功地阻止了竞争对手的模仿行为。2.3 促销促销是向顾客介绍和推荐产品的过程，在现代市场营销中“促销”活动的外延大大扩大了，变成企业和顾客间的信息沟通过程，所以有人又把这一要素叫做沟通要素。在促销要素中形成差异化的最有力的工具是广告。广告在使消费者形成对企业产品和服务的差异化的认识方面非常有力。通过广告不断强化产品的卖点，可以使顾客在头脑中形成对产品的固化的认知，从而同竞争对手的产品相区别。宝洁公司有一个洗发水品牌叫“海飞丝”,这个品牌在刚进入中国市场时打出了一个非常响亮的广告语“头屑去无踪，秀发更出众”，经过广告的反复强化，中国消费者形成了固化的认知：有头屑就用海飞丝。其实，几乎所有的洗发水都有去屑的功能，而且从实际使用上看其他洗发水在去头屑这方面并不弱于海飞丝，但是由于海飞丝的广告播出早，深入人心，其他品牌很难改变消费者已经形成的认知和态度了。2.4 价格价格是一个非常灵敏的差异化工具。大多数企业在上面三个要素很难找到差异化卖点的时候，往往采取降价行动，用价格优势来形成差异化。但是在使用价格形成差异化的时候必须注意三个方面的问题：必须有实力作保证。降价行为是一个双韧剑，在快速扩大销售量的同时，也在快速侵蚀利润率。所以，企业要降价必须有实力，拥有成本优势的企业才能够在降价行为中获胜。战略管理学家迈克尔波特说企业有三种通用的竞争战略，其中第一种就是成本领先。他不说是价格优势，而说是成本领先，原因就在于价格优势的背后是优势，没有成本优势就没有价格优势。价格差异化很难持久。前面讲过价格是一个非常灵敏的差异化工具，但它不是一个持久的差异化工具。原因很简单，因为竞争对手很容易模仿降价行动。一旦竞争对手也加入降价行动，企业原有的价格优势就会被削弱。提高价格也可以形成差异化。对于很多高端产品来说，高价格本身就是差异化的一部分。北京有一家海鲜酒楼生意一直很好，有一段时间业务量突然下滑，原因竟然是它已经不是北京最贵的酒楼了。3顾客满意战略顾客让度价值是一个综合的概念，企业要提高顾客让渡价值，就要提高产品价值、服务价值、人员价值、时间价值，同时减少顾客的货币成本、时间成本、体力成本、精力成本。第三节：市场营销管理过程 分析市场机会。 研究和选择目标市场。 确定市场营销组合。 实施和控制市场营销活动。企业营销管理过程的各个步骤。实施和控制市场营销活动确定市场营销组合 选择目标市 场 分析市场机 会第四节：市场营销环境1. 两类营销环境 根据营销环境中各种力量对企业市场营销的影响性质不同，可把市场营销环境分为宏观环境和微观环境两大类。1.1宏观环境宏观环境是指企业的营销环境中间接影响企业营销活动的不可控制的较大社会力量，包括人口、政治法律、经济、社会文化、技术等。在某些情况下，它也能对企业营销活动产生直接影响。1.2微观环境微观环境是指环境中直接影响企业营销活动的各种不可控制的行动者，包括顾客、供应商、竞争者和社会公众等。2. 宏观环境分析2.1政治和法律环境2.2 人口环境 人口是营销人员最感兴趣的环境因素之一。市场是由具有购买欲望和购买能力的人构成的，因而人口规模、人口密度、家庭规模、年龄构成等人口环境因素对企业营销活动都有直接影响。2.2.1 人口规模和增长率全年出生人口1617万人，出生率为12.40；死亡人口849万人，死亡率为6.51；自然增长率为5.89.约占世界总人口的21%，中国人口仍将以年均800万1000万人的速度增长。2020年中国人口总量将达到14.6亿。2.2.2 人口的地理分布2.2.3 人口构成2.2.4 家庭规模和结构2.3 经济环境2.3.1 人均国内生产总值（GDP）2.3.2 个人收入2.3.3 个人可支配收入2.3.4 储蓄2.3.5 消费者的支出结构2.4 自然环境2.5 技术环境2.6 文化环境文化因素主要包括：价值观念、宗教信仰、道德准则、审美观念及风俗习惯。3. 微观环境分析3.1 供应商3.2 营销中介单位：它们包括中间商、实体分配公司、营销服务机构等金融机构。3.3 顾客3.4 竞争者 竞争者分析的内容相当广泛，大体包括以下几个方面。3.4.1 产品研究与开发3.4.2 产品制造过程3.4.3 采购3.4.4 市场 企业营销人员应该分析和评价竞争者如何选择目标市场以及产品的市场定位。同时要了解它们在目标市场的销售、产品组合、广告费用和促销项目等，尤其需要明确竞争者市场计划中的要素是什么，以及它们之间是否互相适应，最后还要了解竞争者为了保持竞争优势，为目前和潜在的消费者做了些什么。3.4.5 销售渠道3.4.6 服务3.4.7 财务管理3.4.8 个性和文化 第五节：消费者市场与产业市场1. 市场营销学将市场分为两大基本类型：组织市场和个人消费市场;2. 消费者市场购买的商品分为三类：便利品、选购品和特殊品。3. 消费者购买决策过程 购后反应做出购买决策评估被选商品确认需要收集信息 第六节：市场调查与预测市场调查是营销管理过程的起点，市场调查和预测的内容。1. 宏观市场环境2. 市场需求 市场需求总量 产品。 顾客。 地理区域。 时间界限。 营销环境 营销费用投入 企业销售量预测3. 竞争状况4. 市场营销状况5. 市场调查方法市场调查的信息来源的可以分两大类：第一手资料和第二手资料。第一手资料，又称原始资料，是指调查人员通过现场实地调查所收集的资料；第二手资料又称间接资料，是他人为其他某种目的已经加工整理好的信息。第一手资料的调查方法很多，其中最主要的有询问法、观察法、实验法三种。6.市场预测方法 定性预测侧重于判断事物发展的性质、方向，不一定要得出很精确的结果。 定性分析法 定量分析法第七节：市场细分与目标市场选择 20世纪50年代中期由美国的温德尔斯密提出。所谓市场细分，是指根据整体市场上顾客需求的差异性，以影响顾客需求和欲望的某些因素为依据，将一个整体市场划分为两个或两个以上的消费者群体，每一个需求特点相类似的消费者群就构成一个细分市场（或子市场）一、 目标市场选择及其策略1. 无差异营销2. 差异性营销3. 集中性营销集中性营销策略又称产品一市场专业化策略。二、 市场定位 所谓市场定位，就是使本企业产品具有一定的特色，适应目标市场一定的需求和爱好，塑造产品在目标顾客心目中的良好形象和合适的位置。第八节：产品策略一、 整体产品概念从市场营销观点来看，整体产品是指人们通过购买（或租赁）所获得需要的满足，包括一切能满足顾客某种需求和利益的物质产品和非物质形态的服务。简言之，产品有形的实体+无形的服务。整体产品包含三个层次1. 核心产品2. 形式产品3. 延伸产品二、 产品生命周期理论及其应用1. 产品生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期。三、 产品组合1. 产品组合概念产品组合是指一个企业提供给顾客的一整套产品。产品组合由各种各样的产品线组成，每条产品线又由许多产品项构成。产品组合包括三个因素：宽度、深度和关联性。（1）产品组合的宽度：是指一个企业拥有多少条不同的产品线。产品线越多，说明该企业产品组合的宽度愈广。它反映了一个企业市场服务面的宽窄程度和分散投资风险的能力。（2）产品组合的深度，是指每条产品线上的产品项目数，也就是每条产品线有多少个品种。产品线中包含的产品项愈多，产品组合愈深。产品组合深度反映一个企业在同一市场中满足顾客不同需求的程度。通过计算每一条产品线中的产品项数，可得出企业产品组合的平均深度。（3）产品组合的相关性（或一致性）,是指每条产品线之间在最终用途、生产技术、销售渠道以及其他方面相互关联的程度。相关程度愈密切，说明企业各产品线之间具有一致性；反之，则缺乏一致性。四、新产品开发1.新产品的概念 全新产品 换代产品 改进产品2. 新产品开发的程序新产品开发程序一般可分为7个步骤：构思筛选形成产品概念与验证商业分析产品研制市场试销正式投放市场。 第九节：品牌策略一、 品牌的含义 品牌是商品的商业名称及其标识的统称，通常由文字、标记、符号、图案、颜色以及它们的不同组合等构成。品牌通常由三部份构成。1. 品牌品称2. 商标3. 其它品牌标志二、 品牌策略选择与组合1、 品牌化策略2、 品牌提供者策略3、 品牌地位策略4、 品牌质量策略5、 品牌族群策略6、 品牌延展策略第十节：定价策略一、 影响价格决策的主要因素定价决策的角度将所有因素大致分为内部和外部两类。生产成本内部因素 企业目标影响定价决策的因素 营销组合消费者需求外部因素 竞争法律二、 定价方法1、 以成本为导向的定价，具体方法又可分为四种（1） 成本加成定价（2） 收支平衡定价法P=FCQ+VC（3） 目标利润定价法（4） 变动成本定价法2、 以需求为导向的定价3、 以竞争为导向的定价三、 定价策略 1、心理定价策略 （1）尾数定价策略 （2）整数定价策略 （3）声望定价策略 （4）招俫定价策略 2、产品组合定价策略 （1）副产品定价 （2）关联产品定价3、折扣与折让策略4、地理差价策略四、新产品定价与价格调整 1、取脂定价 2、渗透定价 3、满意定价第十一节：分销渠道策略分销渠道策略（也称销售渠道或配销通道）是指产品从生产向消费者或用户转移中经过的通道，这一通道由一系列的市场中介机构或个人组成。一、 分销渠道结构1、 直接渠道与间接渠道2、 长渠道和短渠道3、 宽渠道和窄渠道二、 批发商三、 零售商四、 实体分销决策实体分销即通过计划、实施与控制原材料和制成品，从生产地到达使用者，在满足顾客时间、地点及服务水准需要的基础上使企业盈利。实体分销由六方面的职能组成：运输、仓储、物料搬运、存货控制、保护性包装和订单处理。第十二节：促销策略一、 促销组合促销是促进销售的简称，意指营销人员通过各种方式将有关企业及产品的信息传递给消费者或用户，影响并说服其购买某项产品或服务，或至少是促使潜在顾客对该企业及其产品产生信任和好感的活动。二、 促销组合决策过程 1、确定目标受众 2、确定沟通目标3、信息设计4、选择信息传播媒体5、制定促销预算6、制定促销组合三、人员推销 1、人员推销的作用与任务 2、推销队伍的组织四、市场营销控制 1、获利性控制 2、效率控制 3、战略控制第十三节：市场营销计划、组织与控制1、 市场营销控制2、 获利性控制3、 效率控制4、 战略控制第十四节：服务营销 服务作为一种无形产品，有以下三个要点：1.服务是一方向另一方提供的一种或一系列的行为。2.这种行为必须对购买者有用，即它可满足购买者的欲望、为他带来利益。3.服务不一定需要有形产品的介入，如果需要有形产品的参与，有形产品的所有权在服务的提供过程中也不发生转移。比如，旅馆为旅客提供住宿服务，床铺这一有形产品将参与服务过程，但在服务的过程中床铺始终是属于旅馆的，所有权不会转移给旅客。服务是指一方向另一方提供的可以满足某种欲望、需求而不涉及所有权转移的行为。一、服务营销组合 经过扩充的服务营销组合包括七个要素。5、 产品6、 价格7、 分销8、 沟通9、 人员10、 有形展示11、 过程二、产品服务分销决策第十五节、网络营销网络营销（cyber marketing）是利用计算机网络、现代通信技术以及数字交互式多媒体技术来实现营销的现代营销方式。网络营销概念的同义词包括：网上营销、互联网营销、在线营销、网络行销等。企业经营的整个过程中，包括市场调查、客户分析、产品开发、生产流程、销售策略、售后服务等多个环节。一、 网络营销的特点1、 虚拟性2、 互动性二、 网络营销的方式1、发布电子广告，传递产品信息2、开展电子商务3、开展网络服务4、塑造网络品牌5、网络调研三、网络营销策略组合网络营销策略组合包括网络产品策略、网络价格策略、网络渠道策略和网络促销策略。1、 网络产品策略。 2、价格与支付策略第二章 蓝海战略第一节 开创蓝海一、新市场空间太阳马戏团之所以能成功，是因为它认识到，要想在未来取胜，就必须停止与与其他竞争对手间的竞争。打败竞争者的惟一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。 要了解太阳马戏团所取得的成就，就让我们来想像这样一个市场天地吧。它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也越来越黯淡。产品成了货品（commodities），残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。当然，能打败对手，在红海中遨游，这点永远很重要。红海永远有其作用，它是商业生活中的一个事实存在。但是，今天在越来越多的产业中，供给都超过了需求，在这种情况下，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现。企业需要超越竞争这一境界。它们必须开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。不幸的是，人们对蓝海的探求少之又少。过去25年里，绝大多数战略研究的关注点都落在了基于竞争的红海战略上。结果是，人们对如何在红海中竞争的技巧有了较好的理解。无论是在分析已有产业的基础经济结构方面，还是在选择成本（low cost）、差异化(differentiation)或目标集聚(focus)的战略定位方面，抑或是在比照和赶超对手方面，都是如此。当然也有一些讨论涉及蓝海，但却鲜有关如何开创蓝海的实用指南。如果我们没有一套开创蓝海的分析框架和有效地处理风险的原则，开创蓝海就不过是异想天开，风险太大，无法让企业管理者作为一项战略来追求。而本书就提供了一套实用的框架和分析工具，以供人们系统地寻求和夺取一片又一片的蓝海。二、不断开创蓝海然而，现有的战略思维将重点全部集中在基于竞争的红海战略上。原因之一是企业战略受军事战略的影响颇深。其实，战略用语本来就与军事密不可分。比如“总部”里的首席执行“官”，（公司）“前线”的“队伍”。这种描述下的战略就意味着与对手对抗，争夺有限和不变的一片土地。而与打仗不同的是，产业发展史显示，市场天地从来不是静止不变的，相反，不断有蓝海被开创出来。因此，聚焦于红海，就是接受了战争的限制性因素，即有限的土地和打败敌人以求取胜的需要，同时否认了商业世界的独特优势，即开创无人争抢的新市场空间的可能性。三、价值创新：蓝海战略的基石企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区分开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新（value innovation）.价值创新是蓝海战略的基石。我们把它称作价值新，是因为，在这种战略略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买能力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。我们的研究显示，开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。价值创新让我们以一种新的方法思考和实施战略，从而开创蓝海，摆脱竞争。重要的一点是，价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。让我们再回头来看看太阳马戏团这个例子吧。双管齐下地追求差异化和低成本是该马戏团所创造的娱乐体验的核心所在。太阳马戏团建立之时，其他马戏团都在集中力量去与对手看齐，并且通过对传统马戏剧目的小修小补，竭力扩大自己在已经收缩的市场需求中所占的份额。为此，它们努力去挖到更多著名的小丑、驯兽师。这种战略，增加了马戏团的成本，而对马戏这种娱乐体验却没有做出重大的改变。结果是，成本飞升，收入却没有随之爬升，而总体需求量也在不断下降。太阳马戏团一出现，上述这些做法都变得无关紧要了。太阳马戏团既不是普通的马戏，也不是经典的戏剧制作，它不去理会竞争对手在做什么。惯常的逻辑是，为一个给定的问题找到更好的解决办法，以求超过竞争对手，反映在马戏上就是努力使马戏更有趣、更刺激。而太阳马戏团则同时为人们献上马戏表演的趣味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵。因此，太阳马戏团是把问题本身重新定义了。通过打破戏剧和马戏的市场界限，太阳马戏团不仅对马戏的顾客有了新的了解，也更加了解马戏的“非顾客”，也就是那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人。这种做法翻新了马戏的概念，打破了价值和成本间的权衡取舍关系，从而开创了新的市场空间-一片蓝海。来想想这其间的差别吧。其他马戏团都集中精力推出动物表演秀，雇用表演明星，在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出，并且推行场内特许销售。太阳马戏团则把这些生意的组成元素都去除了。长久以来，传统马戏业想当然地保留这些元素，从未去质疑其重要性。而另一方面，公众对役使动物的行为却越来越感到不快。此外，动物表演是成本中最昂贵的元素了，它不仅包括动物本身的成本，还包括动物的驯养、医疗、圈养、保险和运输上的花销。与之相似，马戏业重视表演明星，但在公众眼里，这些所谓马戏明星和电影明星比起来，实在是不足挂齿。这些明星，又是一个高成本因素，但却对观众产生不了什么影响。三台同演的表演场也是一样。这种场地安排不仅令观众在不同场地间频频变换视线，以致心烦意乱，而且也增加了所需表演者的人数，因而也明显抬高了成本。此外，场内特许销售虽然看上去是一个增加收入的好办法，但实际上特许商品的高价让观众望而却步，认为自己会受骗挨宰。传统马戏的魅力归根结底只剩下三个关键元素；帐篷、小丑、经典杂技表演，如车技或各式小特技绝活。为此，太阳马戏团保留了小丑，却将其幽默从闹剧型转向迷人和高雅型。它把帐篷做得熠熠生辉，魅力无穷。具有讽刺意味的是，当时帐篷这一元素正随着很多马戏团选择租用固定场地而开始从马戏中消失。而太阳马戏团认识到，帐篷这一独特的场地形式从象征意义上抓住了马戏的奇妙魔力，于是它把这一经典马戏元素设计得外观辉煌，内部也更为舒适，让人们在享受大型马戏表演时更为惬意。原来马戏场中的锯末、硬板凳都不见了。杂技和其他惊险刺激的表演保留下来了，但其戏份减少了，而且表演因为增添了艺术气息和深邃奥妙感而变得更为高雅。太阳马戏团打破了市场的界限，着眼于戏剧市场，由此推出了新的非马戏元素，比如贯穿整场演出的故事线索、与之相辅相成的深邃奥妙的风格、富有艺术气息的音乐和舞蹈，以及多套演出作品。这些元素，对马戏业来说是全新的创造，而它们实际上是从另一种现场娱乐产业-戏剧业中得来的。例如，太阳马戏团的作品不像传统马戏那样，由一幕幕互不相关的表演组成，而是有一个主题或一条故事线索，就有点戏剧表演那样。主题尽管很模糊（而这也是刻意为之），却使演出变得和谐一体；虽然增添了令人思索回味的元素，但并没有限制住各幕表演的潜力。太阳马戏团还借鉴了百老汇演出的一些构想。比如，它准备了多套演出作品，而不像传统马戏那样“只此一套”。另外，与百老汇演出一样，每一套作品都有自己独特的主题音乐和搭配的组曲，并由此引领视觉表演、灯光以及各幕表演的时间顺序，而不是反过来被后者牵着鼻子走。演出中的舞蹈风格抽象脱俗，这也是从戏剧和芭蕾中借鉴过来的。通过为自己的产品注入这些新元素，太阳马戏团创造出了更加高雅精妙的现场秀。此外，由于太阳马戏团引入了多套制作的概念，令人们愿意频繁光顾马戏表演场，因而也使得需求有了显著的增长。简而言之，太阳马戏集合了马戏和戏剧的最佳元素，而去除或减少了其他种种元素。它提供了前所未有的效用(utility)，开创了一片蓝海，创造了一种与传统马戏和戏剧都迥然相异的、崭新的现场娱乐形式。同时，太阳马戏去除了马戏中成本最昂贵的元素，使其成本得以显著降低，这使它可以将“差异化”和“低成本”一箭双雕。太阳马戏团比照戏剧表演的票价而进行战略定价，所定的价格比传统的马戏表演高了好几倍，却又能为那些习惯于观看戏剧表演的大多数成年观众所接受。图2-1 描述了“差异化”和“低成本”之间的动态关系，它们是价值创新的立足点。图2-1 价值创新：蓝海战略的基石当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。成本价值创新买方价值如图2-1所示，开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。这就是如何为企业自身和买方实现价值上的飞跃的根本所在。由于买方价值是由企业向买方提供的效用和价格二者组成，而企业一方所获价值来源于价格和成本，价值创新只有在企业对有关效用、价格、成本的活动都能适当地协调一体的情况下才能实现。这种“全系统”的方式，才使得开创蓝海成为一种可持久的战略，即蓝海战略把一家企业在功能和运营方面的活动都统合起来。相比之下，像生产创新这样的创新形式可以在“次系统”下实现，而对企业的整体战略不造成影响。比如，一项有关生产过程的创新可以改善企业的成本结构，强化企业已有的成本领先战略，而并不改变其产品的效用设想。这种创新虽然可以帮助企业保住甚至提升自己在已有市场空间的地位，但作为一种次系统的方法，它却很少能创造蓝海这样的新市场空间。由此可见，价值创新不仅仅是创新，而是一种战略，关系到不礼貌企业各方面活动的整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着买方和企业自身实现价值飞跃而运转。缺少这种整体性的方法，创新就无法接近战略的核心。图2-2概括了红海战略和蓝海战略各自的重要特点。图2-2 红海战略与蓝海战略之比较红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争。这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点（the structuralist view）或环境决定论（environmental determinism）。与之相反，价值创新所依据的观点认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新建造。我们把这种观点称为重建