生产现场问题背后的四项缺失及对策_课文及100分答案.docx

学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解生产现场问题背后的四项缺失； 明确认知现场管理者的不同角色； 学会现场制度化和标准化管理的方法； 掌握应对现场问题四项缺失的对策。生产现场问题背后的四项缺失及对策一、管理者角色缺失及对策在生产现场，可能会经常出现秩序散乱、员工心态散漫、绩效不达标等问题。究其原因，主要是管理角色、管理标准、管理机制与执行文化四项因素缺失所致。针对这些问题，管理者首先要认知自身的多重角色，灵活转换，针对不同问题提出相应的对策。1.现场管理者角色的认知一般来说，现场管理者的角色认知主要包括以下方面：面对上级是执行者面对上级时，管理者扮演的是执行者的角色。执行并不是仅按照上级给予的目标与手段去工作，而是一个千方百计排除万难、“变不能为能”地达成目的的过程。所谓“赢在执行”，既是心态问题，也要具备执行的手段。现场管理者要扮演好这一角色，需要做到以下三个方面：理解上级。理解上级就是知道上级的要求、期望是什么。因为上级的命令可能很直白，也可能只作启发或暗示。上级每天都可能临时发出很多指令，管理者如果缺乏完整的目标意识，不清楚其最大期待点，而仅仅满足于解决现场的突发事件，则只能扮演好“救火队长”的角色，而不会是一个出色的下属。因此，管理者要始终清楚自己的工作使命，培养职务意识。满足上级。满足上级提出的要求、指令及下达的目标，并不是简单地上传下达，因为上级提出的目标往往是宏观的，需要管理者将其展开，制定行动计划，选择实现这些要求的途径和手段。适应上级。不同领导的风格各不相同，有的领导事无巨细，有的领导要求下级有独立作战能力。优秀的管理者要灵活变通，适应上级的风格。同时做到以上三点，现场管理者才能成为高效的执行者。面对下级是领导者面对下级时，管理者扮演的是领导者的角色，任务是领导现场团队把工作做好。领导与管理不同，管理的对象是生产要素人、机、料、法、环，而领导的对象是人。现场管理者要做情景化的领导，针对下属的不同性格，结合其经验背景，有区别地运用领导方法，把所有团队成员的的心带起来，即带人要带心。面对客户是服务者面对客户时，管理者扮演的是服务者的角色。每个管理者都有三个客户：第一，企业产品面对的消费者；第二，上级领导；第三，工作岗位和整个团队。凡是需要将工作成果转移过去的下一个部门、岗位，都是客户，管理者要满足所有客户的需求。要点提示每个管理者都有三个客户： 企业产品面对的消费者； 上级领导； 工作岗位和整个团队。面对同级是合作者面对同级时，管理者扮演的是合作者的角色。一般来说，同级之间的沟通最难，因为双方互不隶属，并且都会向对方提出要求。所以，管理者要保持双赢的心态，追求统合综效。只有扮演好不同的角色，现场管理者才能成为优秀的现场主管。尽管这一职位的地位不是最高，但责任重大。因为企业靠现场文化生根，凭现场绩效达成目标。2.现场管理者的六种角色扮演具体来说，现场管理者需要扮演好规划与督导、日常管理者、沟通协调者、团队领导者、称职的教练、业务骨干六种角色。规划与督导者现场主管接收到的任务与指令，是由企业的整体年度计划分解而来的。具体到每个部门、团队，管理者要有能力将之转化为行动计划，继而督导计划的执行。计划常见的形式有月计划、周计划，督导方式相应地为月例会、周例会。在例会中，管理者可以套用一些模板。例如，询问上期目标的达成情况，具体到有哪些工作已经完成、哪些还在进行或未完成，获取这些信息后，把工作重点放在未完成的部分，分析原因并提出对策，发现需要领导支持和其它部门协助的部分，最后制定下期工作目标。管理者要想将工作做得更好、更细腻，需要注意以下方面：在每次会议上，进行预算差异分析对预算范围划定上下波动的幅度，一旦超过，就要进行差异分析；在生产现场，更多的是分析成本、人力、设备，可称之为稼动率，包括设备的故障维修时间分析、产品的正品率或不良率分析、各种原材料、能源的消耗等内容，也就是管理中的PDCA（P：即Plan，计划；D：即Do，执行；C：即Check，检查、控制；A：即Action，改善）。要点提示管理中的PDC A： P：Plan计划； D：Do执行； C：Check检查、控制； A：Action改善。日常管理者作为日常管理者，现场主管负责控制日常管理工作，使工作严格按标准进行，当出现差异或突发状况时，在第一时间解决，从而实现安定化。管理者的日常管理工作，具体体现在以下五个方面：人的管理的安定化。在生产现场要配置合适的员工完成任务，当人数或工作量发生变化时，要及时、合理地调配员工。品质的安定化。制定QA即品质管理的标准，按照SOP标准作业流程操作，以保证和提升产品品质。物料的安定化。要想实现物料的安定化，可通过两个指标进行控制：第一，IQC，用于检验现场使用的所有原料，也可包括外购件、外协件，保证其进入现场时组装或加工合格，才能使最终的产品符合品质要求；第二，BOM，即标准配方标准，每生产一件产品要用多少原料，可通过绘制正态分布图得知，以控制其消耗量。通常情况下，管理者不可能实现理耗（理论消耗，不存在任何浪费的情形），但必须控制允耗，即允许消耗的范围，依此控制原物料的成本。设备的安定化。运用TPM，进行全员设备保养，做到预先保全，控制备品件计划，使设备能够在正常、稳定的状态下运转。管理的安定化。管理者在现场要能够控制整体工序的节奏，做到快速切换，保持管理的安定化。沟通协调者现场主管的大部分时间是在协调各种问题，如品质出现问题，设备出现问题，人员、原物料不足问题等。因此，管理者必须扮演好协调沟通者的角色，争取得到令大多数人满意的结果，实现统合综效。不同部门有各自的立场，如何从这些立场中找到员工都能接受的部分，然后把它扩大，制成方案，考验的便是管理者的协调沟通能力。例如，在进行来料检验时，品质部门可能认为其具有缺陷，不合标准，不予批准；生产部门却认为不会影响最终产品的质量，并急需用它们来完成任务，这就需要管理者在两个部门之间进行沟通、协调，制定方案。团队领导者管理者在现场需要将一群松散的员工组成一个坚强的团队，通过培育、激励等方式，使所有员工形成共同的、明确的目标，并发自内心地愿意为之努力。称职的教练管理者要做称职的教练，使每个员工都能够胜任自己的岗位，完成其职责。主管自身可能曾是优秀的员工，但成为管理者后，个人的优秀并不代表团队的优秀，他要做的是启发员工，为他们创造环境、提供平台，使其发自内心地认知目标，调动其积极性，自觉自愿地把工作做好业务骨干优秀的管理者必须首先使自己成为业务骨干，有能力掌握新设备、新工艺，制作新产品，继而带领员工去掌握。科学的方法是遵循标准作业流程，而非盲目地崇尚经验。要将老员工的经验转化为显在的知识，可透过SOP制作标准作业指导书，使员工都能理解并将之传承下去。二、管理标准缺失及对策1.现场的制度化与标准化管理的内容现场管理要对所有的标准制定得很清楚，主要体现在人、机、料、法、环五个方面。人员的标准化管理要完善制度，明确工作规范。例如，在工作现场不能打手机、不能串岗、不能随意离开工作岗位、要按照标准着装和操作、关键岗位要经过培训方能持证上岗等。设备的标准化管理在设备的标准化管理中，需要经常使用点检表。其中，“点”是设备管理者的第一负责人操作设备人需要检查的设备的部位，“检”是检查的方法。管理者应当爱护设备，每天按照表上的内容检查设备的各个部位。一般来说，设备在正常运转过程中，容易发生故障、产生问题的地方，往往是固定的部位。比如，润滑油不合格、传送链偏移等。这些出问题的部位名称要列在点检表的左边；右边则书写检查方法，有的目视即可，有的需要耳听。同时，要了解每个部位需要检查的频次，按时检查，对于不合格的部分要及时处理。需要注意的是，在检查时不能单纯地打叉，要标明主要问题。此外，还要有一套作用于备品、备件管理的标准，指导管理者根据设备的消耗进行配给。材料的标准化管理材料的标准化管理主要包括IQC来料检验和BOM配方的标准化管理。方法的标准化管理方法的标准化管理包括对加工方法、原料的储存方法等内容的SOP标准化作业管理与看板管理，不同材料的加工、储存方法不同，要依据其特点制定相应的标准并严格遵循。环境的标准化管理环境的标准化管理主要涉及5S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养五个方面。在每个环节都有一套标准，到清洁阶段时，所有的标准都应到位。具体到仓库中的产品哪些先进、哪些先出、如何码放等所有明牌化的标准、标识都是环境的标准，只有同时掌握、完善人、机、料、法、环五方面的标准，才能将现场管管理好。2.现场管理应该达到的标准和要求到现场、看现物、分析现状三现作为现场主管，要注重到现场进行观察、分析，但很多主管随着职位的升高，越来越脱离现场。所以，企业的生产主管（负责生产的副总除外）都要将办公室设在生产现场，站起来就能看到四周的状况，如此贴近生产现场，才能在出现问题时及时到达现场、看现物、分析现状。固定放置场所、放置方法、标识方法三要素现场的所有物品，包括原物料、产品、半成品、零配件、运输设备等，要固定放置场所、放置方法，并作出明确标识，将正品区、不良品区、待检验品区、半成品周转区等清晰地划分出来，排除产品流动的阻碍因素，保证现场通道畅通。定位、定物、定量三定对于正在生产的产品所需要的原料应该放多少、怎么放，都要有固定的标准。放多少决定产品的周转频次及员工出入库的频次。如果生产时一次性地将生产所需的所有原物料都领来堆放在现场，可能造成现场既满且乱；如果在上一道工序完全结束后，再准备下一道工序所需的原物料，可能导致中间环节与等待的时间太长，大大降低工作效率。因此，对于同一班次的产品，要固定频次去领料、入库，并根据频次确定每种原物料在现场的最大存放量。现场主管要确定中间环节所需的时间，将现场存放量控制在最合适的范围。标准化管理、目视管理、看板管理三管理关于标准化管理，已在前文阐释，不再赘述。目视管理是指一眼看过去便知问题所在，需要运用一定的手法相配合。比如，某指标的正常范围为111点，正负为5个误差。那么，管理者可将量表上的相应范围用红色标记出来，这样便很容易知道流量是否正常。现场的透明化管理还有许多手法，例如，办公室的座位按照位阶排列，位阶高的坐在后面，便能轻易地监督到每个人的工作状态。关于看板管理很多人存在误区，认为是观察写在白板上的内容。其实不然，“看板”一词源自日文，等同于“信息”，因此可称之为信息管理。换言之，在生产现场，任何动作、工序都与信息合在一起，也就是物流与信息流是合拍的。所以，产品的转移要随着信息板和生产的指令流动。即刻改善、定期改善、持续改善三改善关于改善，很多人也存在误区，认为只有做错事后将之改对才是改善，但改善的真实内涵是将现有的状态持续做到越来越好。一般来说，在生产现场常见的难题：今天出现的问题改正了，明天却又出现了新的问题。这源于两个原因：第一，人们常常把问题割裂开来，一事一议，只对做错的事进行改善；第二，人们只追求表面文章，未挖掘问题产生的深层原因。因此，现场主管要做到即刻改善、定期改善、持续改善。即刻改善，是指出现问题时不要拖拉，马上行动；定期改善，是指定期追踪做得不好的方面，不断完善。如果员工是越做越好，方能做到持续改善。三、管理机制缺失与对策机制建构起来，并不意味着制度做得越多越好，现场主管更应该关注的是流程。过去，管理者过于讲究制度，每个部门都制定制度，它们之间相互冲突；而随着企业的发展，又不断制定出新制度，与尚未废止的旧制度产生冲突，导致制度秩序混乱。管理者明智的做法是完善流程，做好组织架构。组织架构是为业务服务的，是在满足客户、市场需求的过程中产生的。各部门有其明确的使命，为了实现这些使命，部门设置岗位，形成二级流程，这些岗位又有明确的工作目标与标准及相应的流程。如此一步步有序进行，主管的思路逐渐发生转变，更加在意客户与市场的需求。在这样的流程下，部门之间的配合自然会更加顺畅，产生统合的综效机制。【案例】丰田的纠错机制丰田过去在做制度时，要求员工下班关灯，但是晚下班的人总是忘记关灯。后来经理轮流值班，监督此项工作，又发现经理最后走最后关灯的管理成本过高。最后公司设计出一个机制，就是当最后一个人离开办公区时，关门的一刹那上面会掉下一个牌子，“问”你：“灯关了吗？”以提醒员工关灯。酒店的防呆机制酒店的老板过去很烦恼，说：“我住店的客人，当他上街时，门里的电视还照响、灯照亮，很浪费电，导致酒店成本太高。”后来，酒店想了一个办法：给客人每人发一个牌，只有用这个电子钥匙才能够开门，开完门以后，插在墙边上的插孔里才能来电。结果没多久，老板又发愁了，原来客人走了以后，电视照响、灯照亮。打开门一看，所有插电子钥匙的地方插着一张扑克牌。然后酒店又把电子卡上加了一个芯片，使扑克牌也不管用。由此可见，管理的精髓是通过各种各样的机制，使员工有效执行制度，使管理上台阶。1.建立高效现场管理机制六原则具体来说，建立高效现场管理机制有六项原则：动机激发技术有的企业认为，只要在每年年底对当年员工优秀的合理化建议进行表彰，便是最好的激励手段，这种观念是错误的。员工的合理化建议并非是一时激发出来的，而是在平时就要注重激发其自主精神，使他们发自内心地提出改善建议。建立设备完好、环境整洁、管理有序的现场要建立设备完好、环境整洁、管理有序的现场，需要综合运用5S与TPM的方法。前者是指整理、整顿、清扫、清洁和素养，有的企业也会加上第6个S安全，这是个循序渐进的过程。其中，最重要的是清洁阶段，在此阶段要巩固前三个S，发现现场混乱、不正确的地方，要及时改变现状、习惯，并使这种改变成为日常管理的手段，固定为机制。此时，就要将TPM结合进去。例如，清扫绝非单纯地进行环境上的清扫，还要对设备进行清扫。管理项目和管理指标的持续优化现场管理必然涉及一些管理项目和指标，它们能够给现场管理者带来一定的压力，并转化为动力，促使其带领员工不断努力，持续改善。流程中标准与责任明确且可追踪在生产现场，管理者要制定两张流程表，第一张表的内容包括不同部门在不同节点需要做什么，第二张表要与第一张表相匹配，反映不同部门在不同节点需要承担的责任、目标程序以及相关的表单。例如，某部门需要配置5名员工，首先需要向人力资源部门提出申请，人力资源部门查看后，经总经理及各部门分别核准、签发的组织架构标准，检验请求配置员工的名额是否在编制范围内，如果是，便执行；如果超出编制，就要退回申请，请该部门提供理由，由权责主管签字确认。总之，部门之间的协调过程要按照标准作业流程进行，做到责任明确且可追踪。这可称之为流程的再造技术保证数据的可靠性在生产现场，管理者要设定诸多监控点，及时制定量表、统计报表，并保证获取信息、数据的真实性与可靠性。建立发现问题解决问题机制现场主管要做到快速响应、及时行动，这就需要首先建立发现问题的机制，培养发现问题的意识。现场的问题很多，管理者要快速判断问题的属性，并迅速分析三个数据：这一问题的标准是什么，现状值如何，现状值与标准值的差异值是多少。其中的差异就是问题，要把它抓出来，然后方能按照规则建立解决问题的机制。2.建立高效现场管理机制的三层次建立高效的现场管理机制主要包括三个层次：基础化、流程化、精细化。基础化基础化是现场管理机制最基础的层次，就是要建立标准，掌握方法，打好现场的基础，使员工服从制度。流程化每个部门、每个人的工作都有明确的责任和标准后，便能在规范化的氛围中工作，进入流程化层次，建立部门的协作关系，上下级的指挥系统等，使员工逐渐从内心产生对标准的认同。精细化现场的精细化带来的是机制的建立，持续的创新。在这个阶段，所有员工在这样的环境中，行为与思维已经产生内化，内心的意愿符合公司要求，这体现在日常工作甚至肢体语言等方面，其中也包括一些普遍的不良习惯。管理者此时要做的是完善机制，完善机制的基础是尊重机制，尊重机制的基础是转变习惯，这就需要制定精细化的管理方案。四、执行文化的缺失及对策1.使员工从顺从、认同到行为内化要想达到行为的内化，现场管理者就要点燃员工自我的发动机和超我的发动机。前者是激发员工实现自我保护和满足自我需求的欲望，是制度层面上的内容，员工为了不被惩罚，自然会遵守规范，努力工作，而工作绩效完成后获得的认可，能够满足其自我需求；后者是指，每个人在满足自我需求的同时，在内心存在帮助他人、为了企业贡献自己力量的意愿，现场主管要通过激励手段将之呼唤出来。其中，最科学的方法是创造企业文化。每个企业都有自己的经营宗旨和愿景、理念和价值观。通过明确、强调这些愿景和价值观，管理者可以点燃员工内心的超我发动机。例如，海尔集团的企业文化是“日事日毕，日清日高”，促使员工在完成任务后产生成就感和集体荣誉感，便是超我在起作用。现场管理者只有把员工的两台发动机都点燃，用自我的力量制约员工遵守规则，用超我的力量调动员工的积极性，才会最终使员工的行为内化。2.行为内化从培养良好习惯做起实际上，员工从顺从到认同，到行为内化，需要从认知到迁善，再到自我觉醒的过程。首先要发现问题所在，然后才是自我觉醒。管理者通过建立好的标准，能够唤起员工的觉醒，靠的是建立信念和行为的内化，而行为的内化需要从培养良好的习惯做起。良好的习惯是一种基因，需要管理者与员工共同、持续努力才能形成。单选题正确1.管理者面对同级时，应当扮演的角色是： 1. A 领导者 2. B 合作者 3. C 执行者4. D 服务者 正确2.面对上级时，管理者不恰当的行为表现是： 1. A 知道上级的期望点 2. B 满足上级提出的要求 3. C 事无巨细地向上级汇报工作 4. D 适应上级的风格 正确3.管理者需要在（ ）三个客户面前扮演好服务者的角色。 1. A 消费者、上级、同级 2. B 上级、同级、团队 3. C 上级、消费者、团队