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走变革与提升之路 北京南洋林德投资顾问有限公司2001年12月北京 河南开普化工股份有限公司企业发展战略规划 咨询研究报告 Page1 目录 序言 3第一章开普化工企业总体发展战略第一节开普化工目前战略态势分析 4第二节开普化工调整发展战略的背景与基础条件 12第三节开普化工企业发展战略调整目的 22第四节开普化工总体战略方向与目标 25第二章业务发展战略 主业的加强与扩展第一节开普化工现状产业链透视 29第二节主导产品的行业与市场发展潜力 37第三节竞争分析与业务定位 40第四节向下游延伸的产品策略 43第三章市场营销战略 构造现代营销体系第一节化工产品市场营销特点 48第二节开普化工目前的销售体系 50第三节现代市场营销体系的主要内容 53第四节开普化工市场营销运作策略 59 Page2 第四章公司治理战略 法人治理结构与组织架构的调整第一节法人治理结构的适度调整 65第二节企业总体运作框架内部疏理 75第三节核心组织机构功能定位 85第四节开普化工的制度化建设 108第五章人力资源战略 构筑面向未来的人力资源管理体系第一节开普化工人力资源管理需要解决的核心问题 122第二节未来可持续发展的开普化工人力资源规划 125第三节开普化工人力资源绩效评估系统建设 139第四节开普化工薪酬与激励系统建设 158附录河南开普集团公司的变革与创新刍议 172 Page3 序言 作为开普化工的企业战略发展与资本运作财务顾问 南洋林德今年以来对开普化工的整体经营管理情况进行了专业性调研 并在尽职调查基础上就开普化工的上市策略 经营战略 管理方略等主题提出了诊断与咨询报告 在诊断与咨询报告中 南洋林德建议开普化工对企业现有发展规划进行适当的修订 补充 充实 受开普化工委托 经过对开普化工已有发展规划的研究 包括开普化工 十五 发展远景规划和产品发展技术规划 结合专业化的行业分析与咨询研究工作 南洋林德项目组完成了围绕开普化工发展战略调整而展开的本咨询研究报告 本报告所提出的战略研究意见有三种情况 当请开普化工领导从不同角度进行参阅 一是战略方法问题 如主业拓展与市场营销 一是战略调整问题 如法人治理结构与组织架构 一是战略布局问题 如人力资源 此外 为便于开普化工各管理层面共同关注和领会发展战略问题 项目组另行提炼编制了 河南开普化工股份有限公司企业发展战略纲要 的浓缩版本 与本报告一并提交 本报告发展战略研究范围仅限于开普化工股份公司 而不涉及开普集团的整体发展战略 但因开普集团与股份公司之间必然的变革互动关系 报告以附录方式就集团公司整体变革须注意的要点问题亦提出了咨询意见 Page4 第一章开普化工企业总体发展战略第一节开普化工目前战略态势分析第二节开普化工调整发展战略的背景与基础条件第三节开普化工企业发展战略调整目的第四节开普化工总体战略方向与目标 Page5 我国多数传统国企所面临的主要问题 战略定位不明 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位 无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱 企业的组织架构不能配合企业战略的实施 难以整合和提升资源业务流程松散 业务部门之间联系松散 职能重叠 缺乏信息共享机制 无法为企业创造更多的附加价值激励机制不足 缺乏全面和完备的绩效评估制度等激励机制 人才的成长落后于企业的发展需要信息技术缺乏 企业的信息系统建设落后 信息技术运用程度较低 难以为企业提供有效的决策支持资金管理低效 企业相对缺乏成熟的资金运用和投资管理技能容易造成资金运用的低效率 Page6 企业竞争只有起点 没有终点开普化工的经营管理创新和变革是长期的任务 开普化工持续快速发展目标 Page7 战略总揽 历经三十余年发展 开普化工的资产和产品均已达一定规模 并已经形成了比较系统和成形的经营管理模式 1992年 企业初创阶段 第一次创业 1967年 1990年 1988年 1987年 河南化工厂 企业规模 定向募集设立 总股本7195万元国家股5115 9万法人股66 12万元内部职工股2012 58万元 1993年 2000年 欲通过IPO上市融资 为未来发展添加推进剂 因种种原因未果 带来一些负面影响 第一次股改 对产品结构的调整和产量的增加是本阶段的发展诉求 国家直接投资的减少是企业不得不另辟融资渠道的动因之一 国家投资六千万 兴建河南化工厂 根据国家指令性计划进行生产和销售 是 厂 而非 企业 国家重要化工基地之一 企业发展主要依靠国家扶持 开普化工股份公司 1996年 开始步入市场经济时代 当潜在竞争对手实力尚弱小时 借助原有市场和业绩惯性仍可保持快速增长 谋求上市给开普化工带来的阵痛在随后几年中开始显现兼并中牟失败新项目投资不理想 时间轴 第二次创业 Page8 蹒跚期 枯竭期 衰亡 南洋林德企业生命周期曲线模型 孕育 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 成熟期 病态期 开普化工目前所处的企业生命周期段 开普化工处于由企业发展的盛年期进入成熟期的过程 但已有部分病态呈现 有可能直接转入病态期 此将界定开普化工企业发展战略规划调整的起点 Page9 由盛年期进入成熟期的开普化工整体实力处于起伏波动的不稳定状态 需要进行战略性变革提升 实现第二次创业 孕育 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 成熟期 病态期 蹒跚期 枯竭期 衰亡 变革 导入期 成长期 成熟期 第二次创业期 变革阵痛 企业生命周期 企业战略周期 进入新一轮 发展周期 Page10 开普化工现有产业经营模式难以实现第二次创业的战略提升式发展 必须将资本经营 新兴产业与传统产业结合在一起综合考虑 开普化工的现在 开普化工的将来 单一的产业经营模式 资本经营 新兴产业 传统产业 战略提升 第二次创业 资本运作 Page11 资本经营的主要目的在于打通融资通道 进入资本市场和新兴产业 Page12 第一章开普化工企业总体发展战略第一节开普化工目前战略态势分析第二节开普化工调整发展战略的背景与基础条件第三节开普化工企业发展战略调整目的第四节开普化工总体战略方向与目标 Page13 战略调整宏观背景 利好的宏观经济环境 国际性的分工协作日益加强 各国都在发挥比较优势中国正越来越成为国际工业产品的加工制作中心 西方国家正在转移对环境有潜在危害的化工生产基地 尤其是向劳动力密集而廉价的发展中国家或地区转移未来相当长时期内 中国将会成为重要的世界性化工生产基地中国在世界经济中的地位日趋增长 增强国外化工企业在中国的投资信心尤其是加入WTO后 世界范围化工产业链的重组和调整必定会将中国纳入到重要的一环 世界各大化工巨头纷纷将眼光移向中国例如 德国拜耳集团在2008年之前将向上海化学工业园投资34亿美元 主要用于建立一体化聚合物生产基地 该项目是上海化工园区第一笔外国直接投资 是德国公司迄今为止最大的对外投资项目之一 也是拜耳公司138年以来最大的单项资金支出项目中国未来经济将继续保持持续快速增长 我国现已正式加入WTO 传统的计划经济体制羁绊大大减弱 加上广阔的消费市场 是未来经济快速发展的重要前提 Page14 中国经济已经进入到体制转型和结构调整阶段体制上由计划经济大踏步地转向市场经济 经济政策上由原来重视数量的膨胀向提高效益和优化结构的方向转变由此而使中国未来经济将在产业布局 运作效率和经济效益更加优化合理的前提下 整体质量和数量都得到不断改善国家整体经济发展战略有利于中西部地区的经济发展为了振兴中西部经济 缩短中西部地区与东部地区的发展差距 国家加大了对中西部地区的投资力度 相应出台了一系列优惠政策 中西部地区的经济发展将逐渐进入快车道开普化工地处中原地区 完全有可能利用地缘优势 及时抓住中西部地区的发展机遇 进行企业的战略性调整 Page15 战略调整的行业环境 目前传统化工行业仍然存在一定的市场机会 但市场竞争日趋激烈 机会 威胁 Page16 战略调整的企业条件 开普化工的战略优势与弱势 优势 弱势 几十年的化工行业经验一定的技术储备相对合理的产品结构和生产工艺属中西部地区大型综合有机中间体生产基地之一企业主要领导人的变革意识和对全局的把握能力国企员工固有的奉献精神相对便宜和丰富的劳动力资源 缺少下游产品支持 没有能够形成完整的产品链生产规模仍然嫌小 能耗较高 没有形成经济规模市场开拓能力低 信息反馈迟缓 生产营销体系滞后产权结构不尽合理 综合管理水平较低 激励机制不到位 缺乏竞争机制 国企病 严重 人力资源开发十分不足 体制外的历史包袱沉重 Page17 战略调整的专业基础 企业发展战略内部环闭关系 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 环 环 市 场 境 境 业 行 开普化工未来的管理必须在确认自身发展战略目标的基础上 对组织架构 业务流程以及业绩评估三个元素进行整合 并在合适的时候引入信息技术 全面提升管理水平 Page18 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 环 环 市 场 境 境 业 行 企业经营战略是指一套系统化和全面化的规划 指企业为了制订出实行企业最终目标而采取的一系列战略决策和经营行为企业经营战略是用来达成目标的导向企业经营战略需根据企业内部形势和外部环境而构思企业经营战略必须和有效的执行结合在一起 不是空中楼阁 Page19 外部环境分析 客户满意程度 主要成功因素 风险评估 理想及使命确定 战略定位 战略改进 评估和控制 特定战略 执行 经营计划 内部因素分析 行业 市场竞争分析 国内最佳借鉴 SWOT分析 经营战略架构图 了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有这一体系的企业有更高的成功机率 制定经营战略的意义 Page20 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 环 环 市 场 境 境 业 行 业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程重组的意义 精简机构 明确职责 加强风险管理和控制 质量持续改进 降低成本 消灭官僚主义根据企业经营战略 为提高企业的核心竞争优势 确保主要业务流程协调一致 在业务流程调整设计过程中 应考虑以下因素 达到更高的效率 时间上 提供更好的质量 质量上 增强成本竞争力 成本上 Page21 由领导层直接推动的变革动力开普化工主要领导对企业发展战略的提升与定位有着深刻认识开普化工中层管理干部对企业变革有着相应的心理准备相对成熟的经营管理基础尽管各方困难不少 但公司经营目前仍处于稳定盈利阶段多年来形成的基础管理优势依然可以保证企业正常运转战略意识与风险抵御开普化工现有的 十五 规划已经为企业打下了较好的产品战略基础开普化工已经具备的企业规模和经营实力在一定时期内还可以抵御一定的变革风险 机会与风险并存可能出现的变革阻力 旧的习惯难以改变 旧的观念难以更新 利益的重新分配打破原有平衡激励机制不到位变革力量的来源 要让股东 管理者 员工都成为变革的力量开普化工高层领导是变革的思想推动者开普化工中层干部是变革的实施者企业 员工 股东是变革的受益者 战略调整的变革基础 谋求变革的内部环境 Page22 第一章开普化工企业总体发展战略第一节开普化工目前战略态势分析第二节开普化工调整发展战略的背景与基础条件第三节开普化工企业发展战略调整目的第四节开普化工总体战略方向与目标 Page23 开普化工战略提升事关企业发展诸多重大问题 战略提升 未来试图发展成为什么样的企业 现有产业链业务各自发展前景如何 下一步的产业发展调整方向在哪里 如何打通长期稳定的融资通道 如何实现企业的跨越式前进 Page24 开普化工调整企业发展战略的意义 提出开普化工实现企业长久 稳定 快速发展的基本方向发展战略不仅考虑开普化工短期利益 更重要的是关注开普化工未来发展注重企业整体能力的提升 为开普化工实现长久 稳定 快速发展明确方向提高开普化工资源的利用效率明确发展方向后 便可以将开普化工的有限资源在使用时间 使用方式上进行有效规划 从而提高资源的利用效率 减少机会成本 获得更好的收益 实现企业价值最大化降低开普化工的决策风险通过对企业所处外部环境 内部条件进行科学系统的分析与研究 真实客观地了解自身的优势和劣势 及面临的机遇和威胁 做到 知己知彼 为开普化工的重大经营决策提供战略依据 避免企业在未来发展中决策的随意性 降低决策风险 Page25 第一章开普化工企业总体发展战略第一节开普化工目前战略态势分析第二节开普化工调整发展战略的背景与基础条件第三节开普化工企业发展战略调整目的第四节开普化工总体战略方向与目标 Page26 调整企业发展战略的原则 平稳 快速发展原则 平稳发展就是要使开普化工按百年企业的发展理念构造可持续发展能力 快速发展就是要在短期内把开普化工打造成为具有一定抗风险能力的化工行业优势企业企业价值最大化原则 企业价值最大化就是把开普化工的价值建立在股东 员工 客户总体价值的基础上 唯有三者利益融为一体 开普化工才能实现企业价值最大化实事求是原则 开普化工未来外部环境的变化具有不确定性 开普化工发展战略必须充分考虑到化工行业和中国加入WTO和全球化竞争的趋势 研究对开普化工产生的影响 同时 分析未来国内市场变化趋势和竞争形势 合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力 使开普化工的发展和整个行业市场保持基本同步 避免过分超前和错失良机适度超前原则 开普化工战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上 具有预见性和前瞻性的提出未来企业的发展目标和努力方向 并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式 Page27 开普化工未来发展总体战略目标 未来长期目标争取在未来较长 10年至20年 的时期 成为中国化工行业相关产业链中具有相当影响力的优势企业在基础化工和有机中间体及其展延的下游产品领域 成为中国行业市场中接近第一梯队的企业或企业集团近期目标在未来3 5年内 摆脱目前发展困境 顺利完成国有企业从计划经济体制痕迹下的经营管理向市场经济下的现代经营管理方式的成功完全转轨企业运作达到以市场为导向 优化产权结构 人员结构 管理架构 整体提升企业的经营管理水平和资本 资产运作水平 使企业步入良性发展时期产品经营战略 夯实主业 拓展产业链 寻求与产业资本市场对接的新产品开发市场营销战略 扭转过去单纯 重生产 轻市场 的思想 树立现代市场营销理念 搭建适应市场竞争的现代化工产品营销体系 根据市场环境和竞争特点 围绕产品 价格 分销渠道和促销措施制定相应的应对策略 Page28 人力资源战略 彻底摒弃计划体制下的人事管理办法 树立现代人力资源管理理念 建立人力资源管理与开发体系 优化人才队伍 疏通引才渠道 合理规划人力资源结构 建立有效的激励和约束机制法人治理结构和组织结构按照现代企业制度的要求 进一步清理股份公司的产权关系 力争产权结构多元化 规范股东会 董事会和监事会的运作适当调整组织结构 以适应发展战略的要求 达到 决策科学 指挥有力 管理高效 制衡得当 的效果资本运营战略盘活现有资产 适度剥离不良或无效资产 将企业的主要资金资源投入到最能发挥效率的业务上 短期主要是主业和由主业延伸的产业链 通过引进战略合作伙伴 重新疏通融资渠道 优化产权结构 以外推内 实现整体战略运作水平的提升 Page29 第二章业务发展战略 主业的加强与扩展第一节开普化工现状产业链透视第二节主导产品的行业与市场发展潜力第三节竞争分析与业务定位第四节向下游延伸的产品策略 Page30 HCL气吸收 硝化 H2还原 燃烧 烧碱系列 氯烃系列 液氯 苯 汽缸油 氯化苯 盐酸 苯胺 硝基苯 氨基苯甲醚 硝基氯化苯 邻硝基氯化苯 净水剂 氢气 氯化 硝化 开普化工现有产品 食盐电解 可展延的产品节点 开普化工产品关系图 Page31 化工产业链 获利能力 化工原料 基础化工产品 有机中间体产品 有机聚合物 其他行业所用化工产品 高 中 低 开普化工的现有产品主要集中为竞争者众多的大路产品 获利能力中等偏下 Page32 化工产业链 化工原料 基础化工产品 有机中间体产品 有机聚合物 其他行业所用化工产品 氯碱 烧碱 液氯 盐酸 有机中间体类产品 氯化苯 对硝基氯化苯 邻硝基氯化苯 硝基苯 苯胺 开普化工主要产品系列基本上完全延续了原有河南化工厂的产品线 单从产品工艺流程上看科学合理 形成自我封闭配套系列 但未能形成高盈利的价值链 因此未来的改造方向应在原有基础上增加对市场潜力看好 获利能力趋强的产品开发上去 目前可以考虑的是在苯胺加氢加氯的产品上拓展 长远来看要着眼于精细化工产品的开发 原料 工业盐 原苯 Page33 一个公司能够长远发展和做大做强需要拥有三个层面的业务 价值 时间 第一层面拓展和守卫现有核心业务 第二层面开展新兴业务 第三层面开创未来业务机会 现有业务 明星业务 候选业务 Page34 三个层面业务的核心 是在确保核心业务的基础上 选择第二层面业务 使其迅速发展并部分替代第一层面业务 同时为未来发展埋下第三层面业务的种子 第一层面拓展并确保核心业务的运作 产生稳定的现金流和利润 第二层面发展壮大新兴业务 第三层面开创未来业务机会 埋下业务种子 企业的发展 现有业务 明星业务 候选业务 Page35 根据开普化工的实际 第一层面业务为传统产业 第二层面业务为新兴产业 第三层面业务为资本运作 价值 时间 第一层面传统产业 第二层面新兴产业 新品开发 第三层面资本运作 现有业务 明星业务 候选业务 Page36 严格意义上讲 开普化工目前只拥有第一层面的传统产业 如果第二 三层面不能及时转化为现实业务 将会失去未来盈利的机会 如果问号业务不能及时变成现实业务 将会失去未来发展的后劲 更不能实现跨越式的企业发展 第一层面传统产业 第二层面 第三层面 主业延伸产品 其他可选 现有业务 明星业务 候选业务 Page37 第二章业务发展战略 主业的加强与扩展第一节开普化工现状产业链透视第二节主导产品的行业与市场发展潜力第三节竞争分析与业务定位第四节向下游延伸的产品策略 Page38 开普化工未来业务定位的指导思想 用有限的资源 做自己最擅长的事 塑造自身的核心能力 在竞争中领先对手 保持企业的持续发展 对每项业务的评估主要根据两个变量 即行业吸引力和公司业务实力 公司如果进入富有吸引力的行业 并对拥有在这些行业中获胜所需要的各种业务实力 它就可能成功 如果缺少其中一个条件 就很难收到显著的效果 一家实力雄厚的公司不可能在一个夕阳行业中大展宏图 同样 一家自身弱小的公司也不可能在一个朝阳行业中大有作为 开普化工主导产品现状情况 Page39 行业发展潜力 市场地位 高 低 中 中 低 高 烧碱 液氯 盐酸 氯化苯 硝基氯苯 苯胺 开普化工现有产品发展潜力分析 力求业务组合合理 将金牛产品和问题产品转化为明星产品 培育企业的核心产品竞争力 Page40 第二章业务发展战略 主业的加强与扩展第一节开普化工现状产业链透视第二节主导产品的行业与市场发展潜力第三节竞争分析与业务定位第四节向下游延伸的产品策略 Page41 开普化工现有产品发展潜力与方向分析 问题产品 属于行业潜力非常看好 具有较高的市场增长率 但目前市场份额较低的业务 公司需要考虑是否增加对此业务的投资 以促使其向明星业务转化明星产品 问题业务成功了就转变为明星业务 明星业务是高速增长市场中的领导者 但未必财源滚滚 必须保证投以保持市场领先地位 但常常有利可图 是公司未来的现金牛业务现金牛产品 市场增长率不大 原来的明星业务仍保持较大的市场份额 就变为现金牛业务 为公司带来大量的利润 无需投入太多资金来扩展市场规模瘦狗产品 指行业增长潜力不大 市场份额较小 无大利可图的业务 如果不能向产业升级的方向发展 一般需要收缩和退出烧碱 是开普化工主打的基础化工产品 年生产能力7万吨 采用的隔膜法生产技术在国内比较普遍 获利能力较强 但由于市场竞争和生产规模的限制 致使发展潜力受阻氯化苯 是开普化工产业链上的产品 尽管本身的市场趋于饱和 行业增长率不大 但由于属可以展延的节点产品 因此意义重大 需要保持一定的产能 稳住市场 同时发展向下延伸的产品液氯和硝基氯苯 获利能力不强 属瘦狗产品 如果仅从获利能力看应考虑退出 但因其为产业链向下延伸的节点产品 故仍应在一定时期内进行观察苯胺和盐酸 均属于问题产品 获利能力很强 发展潜力大 应重点扶持 努力将其转化为明星产品 Page42 开普化工产品经营战略目标的实施要围绕 三个创新 展开 创新一 观念创新 突破传统行业的限制 突破地域观念的障碍 突破计划经济思维的禁锢 从与化工产品相关的行业角度来审视未来的业务定位与发展 以全球化分工与合作的视野来规划企业的未来产品 以市场为出发点调整企业的业务流程和组织架构 以适应市场竞争和开拓新业务领域的要求创新二 管理创新 突破体制的羁绊 突破传统习惯的局限 克服决策僵化随意的倾向 通过产权制度的优化带动企业运作机制的科学化 向跨国企业 优势企业学习先进经验 改变固有的思维模式 推动企业重大决策的规范化和民主化创新三 技术创新 突破目前自身小而全的技术研发思路 由于开普化工有效研发力量的保有不足 应尽可能采取合作研发方式 由市场需求牵动研发项目 借助研发工作来推动产业升级 提炼企业技术创新能力和新产品开发能力在 三个创新 的实践过程中 将会带动企业整体向着以市场为导向 管理规范 决策有效 业务清晰 运作有序的方向上发展 企业的核心能力将会逐步确立 市场竞争力得到进一步增强 企业才有可能真正走上自我完善 自我发展的良性循环轨道 Page43 第二章业务发展战略 主业的加强与扩展第一节开普化工现状产业链透视第二节主导产品的行业与市场发展潜力第三节竞争分析与业务定位第四节向下游延伸的产品策略 Page44 紧跟技术发展方向 着眼市场需求 拓展新产品业务 开普化工要进一步提升企业的业务能力和竞争实力 必须在技术上走在行业的前列 走技术创新和机制创新道路 在现有的主业延伸线上 培育新产品 此类产品的推出一方面必须与国内外的市场需求紧密的结合起来 不能为了开发新产品而开发 而是能为企业创造价值和提高企业的整体竞争能力上作贡献 另一方面 开普化工开发的新产品必须代表产业的未来方向 具有高起点 高技术难度 是其他竞争对手难于模仿的新型材料 产品 这也是开普化工未来业务的替代之一继续巩固现有主导产品的综合规模优势 依靠技术创新 提高科技含量 发展品牌产品 参与国际经济合作和竞争 重点发展专用中间体和精细化工品 优先发展苯胺及对 邻 硝基氯苯及其引伸加工产品 进行产品结构战略性调整 发展化工信息产业 以信息化带动工业化 实现公司全方位跨越式发展公司3 5年的产品战略目标与规模 第一 在行业规模中确保氯碱全省第一位 全国氯碱综合生产能力最大企业之一 有机中间体国内同行第三 第四的优势地位 第二 完成计划内重点技改项目和部分新产品开发项目 Page45 开普化工须明确认识 新产品的设计开发程序是一个系统性工程 活动 寻求新想法决定哪些创意值得一试 开发产品概念 原形 并通过座谈会进行产品测试 评估新产品的效绩 并决定采取哪些必要的行动 为继续发展 对项目进行优先性排序 在小规模范围内推出产品融合新的想法 考察产品的市场效绩决定是否有必要做进一步测试决定采纳该产品与否 决定最佳的生产模式安装设备 全方位的合作及全力以赴的产品投放投放前即做好服务安排 把公司作为一个整体来确定经营重点 Page46 新产品开发 将产品开发过程与市场需求相结合 现有产品工艺的改进和衍生产品的技术实现 在某一个分销渠道中占主导地位的产品新兴分销渠道的出现 使得新产品有更大的运作空间 在可延伸的产品链中寻求与现有客户需求或潜在需求的结合点 业务系统 市场 技术 Page47 稳定一头 拓展一片 产品拓展走行业联合之路是未来成功的捷径 为了迎接 WTO 带来的挑战 开普化工应摒弃过去小而全的自我封闭发展方式 转而在整个行业中寻找自己的合作伙伴开普化工的产品业务一方面需要供应商以优惠的方式及时提供合乎要求的原料 另一方面必须保证销售通道畅通 回款及时 能够形成正常的资金流动闭环 否则 一旦某个环节出现问题就会给企业的正常运营带来困难 稳定一头 鉴于市场竞争的加剧 为了保证企业持续稳定的增长 开普化工首先要考虑与供应商建立牢固的业务伙伴关系 条件成熟时甚至联合办企业 形成稳固的业务同盟 一方面获得稳定的原料供应 另一方面规避一定的经营风险 拓展一片 主要是指开普化工在未来五年内 要在现有的产品链上集中主要资源发展优势产品 通过资产经营和资本运营的方式 将一些市场潜力较好 具有更新换代能力的产品剥离出来 与外联合 以新的企业组织形式拓展新产品的发展空间 不同的产品可以选择不同类型的合作伙伴 企业的组织形式也可不同 只要秉承 双赢 的原则和有利于开普化工品牌的提升与整体竞争能力的提高 就可以放开拓展一片 Page48 第三章市场营销战略 构造现代营销体系第一节化工产品市场营销特点第二节开普化工目前的销售体系第三节现代市场营销体系的主要内容第四节开普化工市场营销运作策略 Page49 化工产品营销特点 客户 非最终消费者 中间制造商 销售量 多是大批量销售通道 直销厂商为主 其中 零售 经销商 批量 中间制造商 促销 专业报刊宣传 展销 示 会 行业研讨会 品牌宣传 媒体广告 影响因素 信誉 价格 质量 规格 供货期 信用政策 技术支持 市场竞争 多种形式 尤其以价格 客户关系 质量 规格 供货期 信用政策 技术支持 客户关系 一旦服务跟上 容易形成稳固的长期合作关系 潜在客户的开发 新业务的产生 从竞争对手中以优越的条件夺得 营销团队建设 公司的核心业务团队之一 研究市场特征 发现市场机会 建立营销策略 组织营销实施销售人员条件 复合型人才 较强的市场意识 懂行业 了解客户需求 具有良好的沟通能力和销售技能 产品的同质性 不同企业的同类型产品功能上没有差异 影响其质量的主要因素是服务 开普化工需持续不断地研究化工产品的营销特点 Page50 第三章市场营销战略 构造现代营销体系第一节化工产品市场营销特点第二节开普化工目前的销售体系第三节现代市场营销体系的主要内容第四节开普化工市场营销运作策略 Page51 未能形成整体营销体系 开普化工缺乏业务定义 现代营销理念严重滞后 缺少专门的市场营销部门 专业化的市场营销人员不足 未能形成以市场为导向的经营战略 对市场营销人员的激励和约束政策不明 Page52 公司业务概念仅仅停留在提供化工产品阶段 没有上升到基于公司战略的价值定位重生产和技术 轻市场与营销的传统意识仍然统治着公司大部分管理人员和员工 突出表现为不屑市场开拓 对给予市场开拓人员的激励措施采取嫉妒和排斥心理组织结构中没有市场部 也没有营销部 销运部的部分职能不足以代表市场营销部门的全部工作以往的战略都是基于在现有产品和技术基础上的改进 没有根据市场的需求和竞争态势定位未来业务领域严重缺乏市场营销人员 公司的高层管理人员相当一部分时间是在直接跑市场对市场营销人员的激励和约束机制未能建立起来 缺乏对市场营销人员业绩的有效评估 对市场营销人员的奖励也只是一时一策 没有系统性和连贯性产品 价格 销售政策 销售通道的缺少明确的方向和策略 具体表现形式 Page53 第三章市场营销战略 构造现代营销体系第一节化工产品市场营销特点第二节开普化工目前的销售体系第三节现代市场营销体系的主要内容第四节开普化工市场营销运作策略 Page54 建立为客户 提供价值 的营销理念 摒弃传统的 提供产品 的观念 开普化工在塑造现代市场营销体系之前 首先应建立这样的观念 任何业务的目的都是要向市场传递价值 实现利润 并非简单的由生产到销售的过程 将营销视作最后销售环节的事情 这种传统认识是建立在假定对市场和竞争了如指掌的基础之上 实际上 现在的经济已经告别了短缺经济而进入到买方市场 竞争激烈 企业无法确切知道市场接受什么 自己的业务在市场中的接受程度如何 因此 对传统营销观念的改造 是实现企业成功转向现代市场营销体系的首要环节一项业务必须视作一种满足顾客的过程 而不是简单制造产品的过程 产品是可以转变的 但是基本需求和顾客群体却是永恒的 汽车发明后 马车公司就会倒闭 除非它转向汽车生产 在给业务范围下定义上时 要以市场需求为依据 而不是以产品为依据 以市场需求为依据的导向是为客户或潜在客户创造价值的理念 2 销售产品 1 制造产品 广告促销 产品设计 采购 定价 分销 制造 服务 销售 传统的生产销售程序 Page55 在现代营销价值理念的指导下制定开普化工新的营销战略 关键活动 目标 制定具有竞争力的价值和价格定位 通过有针对性的产品开发 销售和流通以及定价来交付这一价值 清楚地宣传这一价值 系统地研究客户和潜在客户按关键特点将客户细分精心设计公司 产品对客户的价值定位 根据价值定位来设计 调整产品和生产加工程序管理销售队伍 分支机构以及分销商 重点集中于优先性最高的活动给整个产品组合定价 以获取最大的价值 管理产品包装管理广告活动管理公关活动 3 宣传价值 1 选择价值 2 提供价值 包装 了解消费者的需要 选择目标对象 确定价值组合 产品设计 采购 生产 定价 广告 销售 送货 促销 公关 Page56 开普化工确定销售战略的基本要素 市场细分目标公司和产品的价值定位销售人员的角色 明确界定的目标客户和重点客户针对重点客户 细分市场的明确的销售目标完善而表述清晰的价值定位明确界定且达成一致的销售人员角色以及销售方法 Page57 业务领域 企业名称 价值定位 国际化工巨头 拜耳集团 专业精神尽心尽意 医药保健 医药 保健消费品 诊断产品 专用产品 精细化学品 农业 农作物保护 动物保健聚合物 工程塑料 聚氨酯 合成橡胶及橡胶助剂 涂料及颜料 纤维 开普化工 基础化工产品 有机中间体 现阶段和今后一定时期产品 精细化工产品 未来拓展方向 是否可以大胆假设开普化工的企业价值定位为 专业化工 创新生活 佳能公司 复印机 打印机 我们帮助改进办公效率 杜邦公司 从基础化工 化工中间体到精细化工和其他材料 科学创造奇迹 开普化工的企业价值定位是什么 Page58 以不同价值的需求区分客户类别 进一步研究客户的真实需求和相应的需求特征 客户归类 分析 针对开普化工的不同产品类别 确定对应的目标客户群和主要客户对象 深入分析开普化工的现有产品和未来可延伸的产品与服务 开普化工产品的目标客户定位是什么 客户所在行业领域 化工 轻工 纺织 医药 农药 染料 助剂客户所在地理区域 省内省外交通条件 Page59 第三章市场营销战略 构造现代营销体系第一节化工产品市场营销特点第二节开普化工目前的销售体系第三节现代市场营销体系的主要内容第四节开普化工市场营销运作策略 Page60 集中资源将足够的时间用于产品营销 明确需要多少资源将资源和机会合理搭配 例如 首先集中于主要的机会 将尽量多的时间用于实际销售 提高营销效率的最佳做法 组织结构予以保证 建立合适的销售激励机制 Page61 建立有效营销体系的首要工作是市场营销组织机构的建立和专业人员的配备 开普化工目前的组织结构主要是围绕生产单元而设计配置的 作为面向市场经济的现代企业 必须时刻应付市场的挑战 因此 在未来公司组织结构的调整中应强调以围绕市场营销为核心来设置职能部门和信息传导流程考虑到开普化工目前尚没有设立专门的市场营销部门 并且实际上公司也非常缺乏经过专业化训练的市场营销人员 故在新的发展战略规划中应循序渐进地强化市场营销工作在整个公司的战略地位首先应从组织结构上进行完善 将公司目前与营销工作有关的导向性职能集合在一起 设立市场营销部 由负责公司运营的副总经理或直接由总经理领导人员配置 目前开普化工参加销售工作的人员主要来自于销售部和生产管理部门 将来应考虑从多方渠道物色专业营销人员 研究市场潜力 开发销售通路 执行公司营销战略 制定具体营销方案 加强与现有客户的沟通 挖掘潜在客户 及时向公司决策层反映生产供需信息 向研发和生产部门提出改进产品结构和质量的建议 与财务决策部门研究定价策略和销售信用政策 参与应收帐款的管理等 Page62 开普化工市场营销体系的四要素 4P s 策略 产品策略 PRODUCTS 纵向一体化策略 在现有主营产品之延伸线上 增加投资水平与企业融资能力适应的 市场看好和盈利水平较高的 接近终端消费者的产品为主攻方向 价格策略 PRICES 按产品分客户制定不同的价格 价格处于行业中等偏上水平 大体与企业形象和产品服务的品质相匹配 对于竞争激烈的传统产品 可实施低成本策略 使价格具有竞争性 稳住市场 新开发的产品可以考虑适度的撇脂策略 以较高的价格迅速回收产品开发成本 分销策略 PLACEMENTS 以区域和主要大客户为核心建立分销代表处 及时收集处理市场信息 维系客户关系 分销渠道为 零售借助于化工领域的分销商 大宗批发和厂家直销可以借助大区销售代表处 对分销商可以采取必要的折扣和奖励策略 以激励其对开普化工产品的销售业绩 促销策略 PROMOTION 以广告和公关为主 塑造品牌形象 建立品牌忠诚度 广告的投放以突出开普化工整体营销价值观为主 可侧重于行业报纸与杂志 同时也可以借助电视台经济栏目制作软性广告 宣传企业和产品 另外可以借助参加展销会 研讨会 制作宣传册 在重要公共场所树立标牌等手法 突出企业名称和价值理念 4P s Page63 一个中心 三个基本点 建立开普化工产品营销通路的骨干网 开普化工的氯碱类产品市场目前基本上局限于河南省境内 省内的行业竞争对手有焦作化电集团 开封东大化工集团 信阳化工厂 郑州农药厂 郑州化工厂等生产厂家公司有机中间体的产品市场主要在华东 华北及中南部分地区 行业竞争对手有吉化染料厂 南京化工厂 扬州农药厂 蚌埠八一化工集团等企业开普化工的产品销售分直销和代销两类 直销主要面向大客户和大宗批发 代销主要面向零售 通过分销商销往各地营销通路的建立 可以考虑在郑州设立公司营销总部作为营销通路的中心 以北京 重庆和南京营销代表处作为区域营销基点 分别负责华中华西区 华北区 华东区和中西南区的市场研究 开发 客户关系维护管理和售后服务以郑州 北京 重庆 南京四点往下延伸 逐步建立起辐射全国的产品代销点和分销商网络 根据开普化工不同产品的特点 营销通路的运作方式应有所区别 如现有基础化工产品可以继续直接以巩义为基地进行市场营销 而其它由产业链上延伸性的产品则可以借助上述营销通路的建立来辐射 Page64 开普化工产品营销通路骨干网 Page65 第四章公司治理战略 法人治理结构与组织架构的调整第一节法人治理结构的适度调整第二节企业总体运作框架内部疏理第三节核心组织机构功能定位第四节开普化工的制度化建设 Page66 开普化工目前的法人治理结构特征 开普化工股本总额7195万元 其中国家股 开普集团 占5116万股 绝对控股比例高达71 是老国企股份制改造普遍 一股独大 的又一实例反映 大股东享有绝对的控制权力 在集团利益与股份公司利益发生冲突时 平衡天平颇易倾斜如其它国企改造设立的股份制公司一样 开普化工的监事会基本上形同虚设 既缺乏必要的实际运作规程 其组成成员之文化水平和专业素质也很难担负起有效监控公司运作 降低公司经营风险的 监事 职责开普化工的董事会目前也还是一种比较典型的 法规型 董事会模式 即其最初的设立主要是为了满足法规 公司法 要求 董事会成员不少都在党委系统或经理班子中担任实职 角色的定位很难适应董事会作为公司经营管理最高决策层的要求开普化工的经理班子同样存在比较明显的结构性缺陷 最突出的一点是严重的知识结构与人文文化趋同 职业化经营管理水准颇嫌不够总体来说 开普化工的法人治理结构国企色彩浓厚 整体控制基本上沿袭了计划经济下的领导体制 包括企业重大决策事项都由所谓的 党政联席会议 最终决定 Page67 开普化工现状法人治理结构关系 股东大会 经理层 董事会 党政联席会议 监事会 开普集团 Page68 开普化工法人治理结构调整基点 法理回归 股东大会 经理层 权力机构 决策机构 执行机构 董事会 监事会 监督机构 外部专家委员会 智囊机构 Page69 开普化工对以下概念性问题并不存在障碍 关键的是要在实际操作中明确公司法人治理结构各层次的角色和职能分工 法人治理结构是指由股东大会 董事会 经理层和监事会组成的一种制度安排和运行机制 是为了处理由于所有权与经营权分离而产生的委托 代理关系 即股东与委托人 董事会 之间的关系 董事会与代理人 经理层 之间的关系股东大会是对公司经营管理和股东利益进行最高决策的权力机构 既是公司的议事机关 也是公司的最高权力机关董事会由公司股东大会选举产生的董事组成 对内管理公司事务 对外代表公司的权力执行机构 经理层是由董事会聘任 在董事会授权范围内具体负责公司日常经营管理活动的高级管理人员监事会不参与公司的具体经营活动 也不干预董事会正常行使职权 只依有关法律法规对公司的业务和财务活动进行监督完善法人治理结构非常重要的一点是明确所有者和经营者之间的权力和义务 建立相互制衡的约束机制 Page70 在可能的条件下逐步实现股权多元化 建立股东内部制衡机制 基于历史原因 开普化工的股权集中度很高 开普集团对股份公司拥有绝对的控制权 考虑到集团自身担负的职责不尽相同 这种状况长久以往不利于股份公司的自主发展 故建议开普化工在可能的条件下应积极寻求股权多元化途径 引进外部新股东 真正建立起股东内部的权力与利益制衡机制开普化工实现股权多元化的可能途径开普集团国有股权有偿转让 尽量降低集团单一持股比例份额 所获得的现金收入可以用来处理集团其它经营事宜开普集团国有股权等价置换 寻求与其他产业互补型企业的相互持股 此也同时作为开普集团资本运作的手法之一用开普集团国有股权偿付债务 在降低集团持股比例的同时借机引入有利于股份公司整体经营的股东 例如 可以依此方法处理与郑州财务开发公司的历史性债务关系 引进财务公司作为非银行金融机构股东 积极引进外部战略投资者作为新股东 不求数量 投资额 但求质量 股东性质 以尽量避免出现内部人控制问题适度增加员工持股数量 以股票期权等方式规范 职工应真正作为投资者身份的股东 而不是形式上的股东 和扩大内部职工股比例 Page71 按规范化要求实现集团与股份公司之间的 三分开 国家证监会1998年10月6日发布证监发字 1998 259号文件 关于对拟发行上市企业改制情况进行调查的通知 中 针对我国国有企业的特定情况 明确提出了对拟上市公司和上市公司实施人 财 物 三分开 的要求 其主要目的仍然是为了保证股份公司的规范化运作开普集团与开普股份之间存在 三分开 不彻底的情况 部分环节还比较严重 由于开普集团所需要肩负的众多社会负担和经济负担 已经在一定程度上影响了开普股份公司经济效益的提升和整体运营能力的发挥 从有利于开普化工长期 健康发展的角度考虑 真正解决 三分开 问题已是不容轻视的问题开普化工实现 三分开 的主要原则国有资产安全原则 即在形式上和操作上都需要防止国有资产流失的可能保持稳定原则 稳定是改革的前提与基础 真正使集团与股份公司 三分开 必然会涉及到大量内部平衡问题 须尽可能避免由此带来的社会问题先易后难 逐步实施原则 譬如 可以考虑先从财务运作与财务管理的彻底分开着手 而将牵涉到个人利益较多的人员分开问题放到稍后处理 Page72 逐步弱化党政联席会议形式 建立专家指导型董事会 党政联席会议 是非常典型的 我国国有企业独有的决策形式 表面上看是 集体决策 人人负责 实际上 无人能够负责 最终一把手负责 此种形式在现代企业制度条件下已经基本失去其存在意义 最终一定会被淘汰从公司长远发展考虑 开普化工董事会运作格局应由 法规型 向 专家型 转变完善董事会工作机制 组建为董事会科学决策服务的智囊型专家委员会 针对开普化工的长期发展战略 项目投资决策 资本运作与战略性对外合作等重大问题提供专家咨询意见 为董事会科学决策提供依据适当引进具备战略 财务 金融和管理等专项知识的高级专家担任独立董事 使董事会成员知识结构和背景多元化 提高董事会经营决策水平 按国际惯例 外部独立董事一般可以占到董事会成员的35 60 建立和完善董事会决策责任保障体系 切实落实决策责任从基础工作入手 强化董事会在企业发展和重大经营决策中应有的功能规范决策行为 制定董事会议事规则 程序 董事会例会制等相关制度建立分层决策体系 减少董事会与经理层的交叉任职 强化监督与制衡作用加强内部培训与横向交流 努力提高董事会成员自身素质 Page73 按 公司法 要求 规范开普化工监事会运作 如有可能 建议开普化工适当调整现监事会人员构成 增设外部监事 选聘具有合适专长的人员 特别是财务 会计 审计 法律等方面专家 担任开普化工外部监事 增加监事会工作的科学性和客观性严格依照 公司法 规定 强化监事会监督职能 完善相关制度 从根本上认识监事会在现代企业法人治理结构中的重要作用 促进公司运营和管理水平的提升完善公司运营监督体系 将事后监督向事前监督与过程监督转化 必要时增设专职监事 从运作上保证监事会职能到位 巧妙处理 老三会 问题处理好董事会 监事会与国企党委会的关系基于国有企业的特定环境要求 可以通过党政交叉任职来优化公司管理层结构 党委成员可以通过法定途径进入董事会 监事会 董事会 监事会的成员也可以通过民主程序进入党委会必须明确董事会作为股份公司唯一的决策中心之地位 及监事会法定监督之权力 至少在股份公司的层面保证按企业化要求运作 例如 对中层管理人员的使用应依人力资源管理体系来进行 而尽量不再延续简单的 党管干部 Page74 优化开普化工经理层结构之同时 加强对经理层的激励与约束 创造条件强化总经理作为公司经营班子首脑的角色 使公司最高领导进一步从具体的经营管理事务中超脱出来董事长与经理层的职能分开并不仅仅是是形式上的需要 而是有着其深刻的制度内涵 充分体现了现代企业制度 三权分立 的科学性开普化工由于历史原因而形成了目前董事长的实际管理幅度部分涵盖总经理职能的格局 此虽然在一定时期内满足企业特定情况需要 但从长远来看仍然应创造条件将两者的职能彻底分开 直至建立职业经理人机制由于受传统国企普遍性的约束有余 激励缺位之惯性制约 开普化工经理层的激励环节还相当薄弱整个管理层 特别是公司主要领导基本上是靠一种对企业的感情投入或长期形成的自觉行为而含辛茹苦地工作这种计划经济体制下原已习以为常的情况其实十分不利于企业长远发展 必须在大环境并无障碍的条件下通过努力改善小环境而逐步加以调正开普化工可以利用下一步建立科学的人力资源绩效评估系统而全面建立现代企业的激励与约束机制 并首先在经理层大力推行之 Page75 第四章公司治理战略 法人治理结构与组织架构的调整第一节法人治理结构的适度调整第二节企业总体运作框架内部疏理第三节核心组织机构功能定位第四节开普化工的制度化建设 Page76 开普化工组织结构的适度调整 有效的公司组织架构应具有以下特征有利于公司资源的合理配置有利于核心能力的培育与保持加快决策速度与保证决策的科学性提供企业内员工个人的职业发展机会增强对不断变化环境的适应能力有利于整体控制及整体协调针对开普化工的发展战略目标及以上有效的公司